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 文 / 黃衛(wèi)偉，華夏基石大師塾首席導(dǎo)師，華為首席管理科學(xué)家，中國人民大學(xué)教授、博導(dǎo) 來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx） 本文摘編自黃衛(wèi)偉教授新著《管理政策》（中信出版集團(tuán)），華夏基石e洞察經(jīng)授權(quán)首發(fā) 11131字 I 需18分鐘閱讀  創(chuàng)業(yè)階段，生存一定是第一位的目標(biāo)，新創(chuàng)企業(yè)首先是要活下來?；钕聛砭褪且姓F(xiàn)金流，要有利潤。但創(chuàng)業(yè)階段就大肆擴(kuò)張，揮金如土，為什么成為一種風(fēng)氣？其背后的邏輯是什么？ 01 掘第一桶金的重要性 對于創(chuàng)業(yè)來說，什么是最重要的？是把產(chǎn)品或服務(wù)賣給顧客，并賺到錢，也就是通常所說的掘到第一桶金。這是一個驚險的跳躍，它是對企業(yè)家所有關(guān)于創(chuàng)業(yè)的假設(shè)和計(jì)劃的無情的檢驗(yàn)。 對創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家來說，你的第一筆生意不管成功與否，都會是一種你從未有過的體驗(yàn)。你可能為你第一筆生意的成功歡欣鼓舞，但也不必因?yàn)槌鰩煵焕趩省?chuàng)業(yè)就是這樣，屢敗屢戰(zhàn)，這是一個難得的學(xué)習(xí)過程，失敗是成功之母。 《促進(jìn)企業(yè)成長》（Growing a Business）一書的作者、美國企業(yè)家保羅·霍肯（Paul Hawken）說過：“生意最基本的失敗原因不是缺錢，而是沒有顧客，市場對你無動于衷?！薄盀榱苏业狡瘘c(diǎn)，必須讓你的生意概念回歸明顯的本質(zhì)。只要有可能，就使它更顯而易見。……因?yàn)槠瘘c(diǎn)決定了隨后的一切?！?/span> 最接地氣的創(chuàng)業(yè)概念看上去應(yīng)該是顯而易見的，沒有什么標(biāo)新立異之處，事情本該如此。比如共享單車，不就是為顧客提供了一種可隨時隨地租用的方便廉價的交通工具嗎？尤其是在沒有公交的情況下，騎共享單車比步行省力、省時又不貴，且不需要擁有和維護(hù)單車。 創(chuàng)業(yè)概念不僅應(yīng)該讓創(chuàng)業(yè)者容易解釋清楚，重要的是讓顧客能很容易理解并且確實(shí)能滿足顧客需求，當(dāng)然在實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)概念的細(xì)節(jié)上是需要下功夫的，要在同業(yè)競爭者中與眾不同。 低價甚至免費(fèi)并不是打開市場的萬能鑰匙。低價和免費(fèi)使得顧客不珍惜產(chǎn)品或服務(wù)，企業(yè)也賺不到錢。其實(shí)，比起大企業(yè)來，初創(chuàng)企業(yè)的優(yōu)勢是質(zhì)量和服務(wù)。如果產(chǎn)品質(zhì)量還免不了有瑕疵，服務(wù)就越發(fā)重要。我們?nèi)耘e共享單車的例子，由于是“風(fēng)口”，吸引了眾多的企業(yè)加入競爭，同質(zhì)化導(dǎo)致殘酷的價格競爭。企業(yè)為了降低價格，拼命壓低成本，車子設(shè)計(jì)簡陋，用材低劣，使用者用過以后隨便亂扔。結(jié)果車子的破損率非常高，以致出現(xiàn)了“共享單車墳場”這種令人發(fā)指的現(xiàn)象。如果相關(guān)企業(yè)能做到在車子的設(shè)計(jì)上再堅(jiān)固美觀一些，騎行體驗(yàn)再舒適一些，材料再耐用一些，利用車子上讀卡器的數(shù)據(jù)發(fā)射功能把車輛的存放地點(diǎn)信息收集上來，通過大數(shù)據(jù)分析找到不同地點(diǎn)車子的集散和流量規(guī)律，加強(qiáng)人工調(diào)度，提高共享單車的使用率，減少破損率，即使定價高一些，相信人們還是愿意使用這項(xiàng)服務(wù)的。也不至于這陣風(fēng)過去了，車都被摔在地上，企業(yè)血本無歸。 02 致力于改善客戶體驗(yàn) 新創(chuàng)企業(yè)成功的關(guān)鍵是質(zhì)量與服務(wù)，尤其是服務(wù)，它應(yīng)當(dāng)是新創(chuàng)企業(yè)特有的優(yōu)勢。而服務(wù)本質(zhì)上是客戶體驗(yàn)。關(guān)于這方面，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫·派恩二世（B. Joseph Pine Ⅱ）與詹姆斯·吉爾摩（James H.Gilmore）合著的《體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)》一書中的許多觀點(diǎn)頗具啟發(fā)性。 派恩和吉爾摩認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)形態(tài)從貨品（commodity）到制作的商品（good），再到服務(wù)（service），再到體驗(yàn)（experience），是一個不斷增值的演進(jìn)序列。而體驗(yàn)的價值數(shù)倍于服務(wù)，服務(wù)的價值數(shù)倍于商品，商品的價值數(shù)倍于大宗商品。 派恩和吉爾摩主張，信息不是“新經(jīng)濟(jì)”的基礎(chǔ)，因?yàn)樾畔⒉皇且环N具有經(jīng)濟(jì)性的產(chǎn)品（offering），信息就是免費(fèi)的。只有當(dāng)公司將其組成信息服務(wù)的形式或信息商品或告知體驗(yàn)，它才創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值。派恩和吉爾摩不贊成互聯(lián)網(wǎng)的免費(fèi)（free）模式，它使互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)流于平庸和千篇一律；只有收費(fèi)，才會迫使互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與眾不同，使顧客感到物有所值?！绑w驗(yàn)不僅是一種營銷手段，更是可以買賣的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品。 只有收費(fèi)，才能鼓勵企業(yè)創(chuàng)造更好的體驗(yàn)。如果物超所值，消費(fèi)者也不會有任何怨言?！?/span> 派恩和吉爾摩進(jìn)一步從體驗(yàn)的角度重新定義了客戶滿意，他們還進(jìn)一步定義了客戶犧牲和客戶驚奇的概念： 客戶滿意 = 客戶期望獲得什么 - 客戶感受到的獲得 客戶犧牲 = 客戶真正期望得到的 - 客戶無奈得到的 客戶驚奇 = 客戶實(shí)際感受到的 - 客戶期望的 客戶滿意是客戶期望獲得什么減去客戶感受到的獲得，客戶感受到的獲得越接近客戶的期望，客戶就越滿意，反之，與客戶的期望差距越大，客戶就越不滿意。例如，亞馬遜推出 Prime 會員制送貨業(yè)務(wù)，加入 Prime 的會員客戶只需交費(fèi) 79 美元，就可以享受全年無限次的兩天內(nèi)免費(fèi)送貨服務(wù)，如果再增加 3.99 美元，還可以享受 24 小時送貨服務(wù)。該項(xiàng)服務(wù)深受客戶歡迎，加入者紛紛盡量多地從亞馬遜網(wǎng)站上購物，增強(qiáng)了客戶黏性。同時承諾兩天內(nèi)送達(dá)，也管理了客戶預(yù)期，亞馬遜的自建物流系統(tǒng)保證了承諾的履行，結(jié)果這大大提高了客戶滿意度。 客戶犧牲是客戶真正期望得到的與客戶無奈得到的二者之間的差距，派恩和吉爾摩指出：“面向平均需求的設(shè)計(jì)，是導(dǎo)致客戶犧牲的根本原因——這種平均的客戶并不存在?！笨蛻羰蔷哂胁煌愿?、不同偏好的個人，客戶需求本質(zhì)上是個性化的，即便購買了無差異、無特色的貨品化商品，這也是一種無奈的選擇，并不是客戶的期望，對于客戶來說是體驗(yàn)和價值的一種犧牲，是退而求其次。 當(dāng)客戶實(shí)際感受到的超出了客戶的期望時，將會給客戶帶來驚奇。 然而對同樣的體驗(yàn)感受來說，客戶驚奇只有一次。帶來客戶驚奇的體驗(yàn)，會增加客戶的期望，之后要么提高客戶滿意的標(biāo)桿，要么廠商不斷推陳出新，總之不敢稍有懈怠。 按照《體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)》的觀點(diǎn)，伴隨著貨品向制作商品、制作商品向服務(wù)、服務(wù)向體驗(yàn)的進(jìn)化，也存在著體驗(yàn)向服務(wù)、服務(wù)向制作商品、制作商品向貨品回歸的趨勢，這是一種反向的演變趨勢，它形成對正向演變趨勢的制衡。體驗(yàn)的樂趣具有邊際效應(yīng)遞減的性質(zhì)。你第二次體驗(yàn)?zāi)撤N東西，其樂趣會比第一次邊際性地下降，第三次會比第二次的體驗(yàn)進(jìn)一步下降，以此類推，直到你最后注意到體驗(yàn)不再像最初那樣吸引你。體驗(yàn)的邊際效應(yīng)遞減要比產(chǎn)品需求偏好的邊際效應(yīng)遞減更甚。 我們應(yīng)該歡迎體驗(yàn)的這種貨品化過程。一方面，通過不斷創(chuàng)造新體驗(yàn)或維持高滿意度的體驗(yàn)，使競爭對手的商品和服務(wù)因?yàn)槭ヌ厣浧坊Ａ硪环矫?，客戶體驗(yàn)雖然易變，而且有邊際效應(yīng)遞減趨勢，但只要堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)地做下去，最終可以建立產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入門檻。這就是為什么亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫·貝索斯一開始就要自建亞馬遜的物流體系，他的客戶體驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)是便捷、選擇和服務(wù)，他要在客戶體驗(yàn)上做到與眾不同，這是依賴第三方物流不可能做到的。為了達(dá)到這個目標(biāo)，他義無反顧地在物流體系和自采存貨上投入重金，哪怕承受短期的虧損也在所不惜。京東集團(tuán)的劉強(qiáng)東也很早就做出了自建物流的抉擇。他說：“2007 年年底，我發(fā)現(xiàn)全年 72% 的投訴都來自物流，我們賣的產(chǎn)品太高值了，被偷竊調(diào)包的風(fēng)險也大，所以說我一定要做物流。那個年代，整個中國的物流行業(yè)效率低下，成本高，服務(wù)意識差。在中國，既然快遞行業(yè)、物流行業(yè)沒有一個像樣的公司，那對于我來講就是一個機(jī)會?！本〇|通過自建物流以及高效的物流系統(tǒng)運(yùn)作，在消費(fèi)者中樹立了口碑。并且，在戰(zhàn)略上，物流系統(tǒng)成為京東網(wǎng)購業(yè)務(wù)的“護(hù)城河”，使得其他的電子商務(wù)企業(yè)難以望其項(xiàng)背，與其差距越拉越大。在自建物流取得成功后，京東將物流體系劃出來獨(dú)立運(yùn)作，顯然，京東物流體系發(fā)展的長期目標(biāo)除了服務(wù)于自身的網(wǎng)購業(yè)務(wù)，還要成為中國甚至世界范圍的物流提供商。 派恩和吉爾摩指出：“我們必須接受一個悖論：所有的企業(yè)都是存在主義層面的虛假——在存在之初就是假的——但是這些企業(yè)的產(chǎn)品從現(xiàn)象主義層面來說是真實(shí)的，而且這種真實(shí)是由購買產(chǎn)品的消費(fèi)者感知到的?！彼^在存在之初就是假的，是因?yàn)楣具@種組織形式是法人，并不是真正的自然人，但它像自然人一樣承擔(dān)償債責(zé)任。辦企業(yè)就是要賺錢，是利己的；但是企業(yè)只有提供客戶滿意的產(chǎn)品，只有創(chuàng)造與眾不同的體驗(yàn)，客戶才愿意掏錢購買。所以，辦企業(yè)不只是為了賺錢，企業(yè)又必須是利他的，通過利他而利己。 03 現(xiàn)金為王 亞馬遜成立于 1995 年 7 月，1997 年 5 月公開上市，但直到 2002 年，企業(yè)一直處于虧損狀態(tài)。為什么多年虧損的初創(chuàng)企業(yè)還能生存？虧損的初創(chuàng)企業(yè)現(xiàn)金從哪里來？ 我們在上一節(jié)提到美國企業(yè)家保羅·霍肯在他的《促進(jìn)企業(yè)成長》一書中，對新創(chuàng)企業(yè)的資金問題根據(jù)他的切身經(jīng)歷給出了非常精辟的論述。他認(rèn)為：對于新的和成長中的企業(yè)，錢太多是一個比錢太少更大的問題。他進(jìn)一步闡述道： 這個世界沒有理由創(chuàng)建一個企業(yè)讓你對錢過于焦慮——你是否會虧損，怎么賺回來，等等?！叭说耐葢?yīng)當(dāng)有多長？能夠到地就行。”林肯（Abraham Lincoln）說。一個企業(yè)需要多少錢？只要足夠進(jìn)入市場就行。依靠最低限度的資源或自力更生的運(yùn)營促使你比任何其他生意結(jié)構(gòu)更快地處于市場中心。沒有資本，會使你不得不快速地銷售商品以便建立現(xiàn)金流。為了吸引顧客迅速接受你，你的產(chǎn)品和服務(wù)將不得不又好又實(shí)用。依靠最低限度的資源或自力更生的運(yùn)營給予你巨大的優(yōu)勢，它在暴露你生意的優(yōu)勢和劣勢方面勝過你可能進(jìn)行的千百次最初的市場研究和調(diào)查。正如饑餓使你的味覺特別靈敏一樣，如此缺乏資金將使你對生意環(huán)境的感覺異常敏銳。 眾多新創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)歷程表明，度過了初創(chuàng)階段后，企業(yè)為了抓住成長機(jī)會，往往會沖動地進(jìn)入迅速擴(kuò)張階段，像亞馬遜從網(wǎng)上書店進(jìn)入全品類經(jīng)營并同時發(fā)展出覆蓋全美的物流配送系統(tǒng)，像京東集團(tuán)決定自建物流體系甚至為了提升客戶體驗(yàn)將配送人員也吸收為公司正式員工，像華為公司投入巨資研發(fā)萬門數(shù)字程控交換機(jī)，等等。這種迅速的經(jīng)營范圍擴(kuò)張、固定資產(chǎn)投入、研發(fā)投入或人員投入，會對企業(yè)的盈利和現(xiàn)金流造成極大的壓力，導(dǎo)致企業(yè)的利潤和庫存現(xiàn)金急劇下降。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)守住哪條生存底線呢？是利潤還是現(xiàn)金流？守不住利潤底線能否守住現(xiàn)金流底線？ 要回答這個問題，先要搞清利潤和現(xiàn)金流到底是什么關(guān)系。虧損的情況下有沒有可能現(xiàn)金流為正？為了說明這個問題，我們需要引入幾個關(guān)鍵概念。 首先是自由現(xiàn)金流（free cash flow，簡記作 FCF）的概念。如下式所示： FCF=NOPAT-（營運(yùn)資本增加額 + 固定資產(chǎn)增加額） NOPAT=NP+Kd (1-T)-NWP 其中：NOPAT，稅后凈營業(yè)利潤；FCF，自由現(xiàn)金流；NP 是凈利潤；Kd，利息支出；T，所得稅率；NWP，非營業(yè)性損益。 定義：自由現(xiàn)金流是滿足了企業(yè)再投資需求之后，可以供資本提供者（包括股權(quán)資本和債務(wù)資本提供者）支配的、可以向資本提供者分配的現(xiàn)金流。 自由現(xiàn)金流是估計(jì)企業(yè)價值的重要指標(biāo)，我們將在下一節(jié)中詳細(xì)討論。由上式可以看出，自由現(xiàn)金流等于稅后凈營業(yè)利潤（net operationprofit after tax）減去企業(yè)為了增長需增加的營運(yùn)資本（working capital）和固定資產(chǎn)投資額。比如對亞馬遜來說，營運(yùn)資本增加額主要是增加自采庫存占用的資金，固定資產(chǎn)增加額主要是擴(kuò)大自建物流中心需增加的固定資產(chǎn)投資。由于計(jì)算稅后凈營業(yè)利潤不包括利息，所以要從稅后凈利潤（net profit）中還原稅后凈營業(yè)利潤，需要加上扣除所得稅率影響的利息支出。 從公式可以看出，稅后凈營業(yè)利潤是自由現(xiàn)金流的主要決定因素，或者再簡單一點(diǎn)說，凈利潤是自由現(xiàn)金流的主要決定因素。其次是營運(yùn)資本增加額和固定資產(chǎn)投資增加額。但是，亞馬遜創(chuàng)業(yè)為什么在虧損的狀況下現(xiàn)金流為正？回答這個問題需要引入另外一個重要概念： 經(jīng)營現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期，簡稱現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期。根據(jù)定義，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期是向供應(yīng)商付款到客戶付款的間隔時間，其與應(yīng)收賬款收款天數(shù)、應(yīng)付賬款付款天數(shù)以及存貨占用天數(shù)的關(guān)系如下圖所示：
圖 2-1 中的經(jīng)營現(xiàn)金周期和經(jīng)營現(xiàn)金占用周期可以用公式表示為： 經(jīng)營現(xiàn)金周期=應(yīng)收賬款平均回收期+庫存平均周轉(zhuǎn)期 經(jīng)營現(xiàn)金占用周期=經(jīng)營現(xiàn)金周期 - 應(yīng)付賬款平均付款期 圖 2-1 和上式表明，應(yīng)收賬款平均回收期和庫存平均周轉(zhuǎn)期越短，經(jīng)營現(xiàn)金周期就越短；經(jīng)營現(xiàn)金周期越短，應(yīng)付賬款平均付款期越長，經(jīng)營現(xiàn)金占用周期就越短。當(dāng)應(yīng)收賬款平均回收期趨于零，庫存平均周轉(zhuǎn)期短于應(yīng)付賬款平均付款期時，經(jīng)營現(xiàn)金占用周期為負(fù)（圖 2-1中 d 點(diǎn)趨于 c 點(diǎn)，c 點(diǎn)縮短到 b 點(diǎn)的左邊）；也就是說，企業(yè)在運(yùn)營層面會有大量現(xiàn)金結(jié)余，等于是在用供應(yīng)商的錢做生意。 這就解釋了為什么亞馬遜經(jīng)營虧損，但現(xiàn)金流為正，它是用運(yùn)營創(chuàng)造的現(xiàn)金流支持其擴(kuò)張的投入。由于亞馬遜的網(wǎng)購生意幾乎不形成應(yīng)收賬款，也就是應(yīng)收賬款平均周轉(zhuǎn)期趨于零；亞馬遜的應(yīng)付賬款平均付款期遵守行業(yè)慣例，均為 75 天左右，而亞馬遜的庫存周轉(zhuǎn)率在創(chuàng)業(yè)期平約為每年 9 次（20 億美元 /2.2 億美元），也就是庫存周轉(zhuǎn)期平均為 40 天左右，所以，亞馬遜的經(jīng)營現(xiàn)金周期為負(fù) 35 天。由此可以判斷，亞馬遜雖然經(jīng)營虧損，但賬上有大量的現(xiàn)金，額度幾乎相當(dāng)于其采購成本的一半。這種模式下，經(jīng)營規(guī)模越大，內(nèi)部創(chuàng)造的現(xiàn)金流越多。正如貝索斯在隨 1999 年年報發(fā)布的致股東的信中所言：“1999 年，我們繼續(xù)受益于一種固有的資本效率的商業(yè)模式。我們不需要建立實(shí)體店，也不需要庫存，我們的集中式分銷模式允許我們建立一個年銷售額超過 20 億美元的業(yè)務(wù)，但只需要 2.2 億美元的庫存和 3.18 億美元的固定資產(chǎn)。在過去五年里，我們總共只使用了 6 200 萬美元的運(yùn)營現(xiàn)金?！辈粌H亞馬遜，凡是具有現(xiàn)付或預(yù)付零售性質(zhì)的快消商品行業(yè)，只要管理得當(dāng)，現(xiàn)金流和利潤都存在類似的關(guān)系。這樣的例子有很多，比如，戴爾公司在 2010 財(cái)年的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期是負(fù)的 36 天。這意味著戴爾的營運(yùn)資本是負(fù)的，它也是在用供應(yīng)商的錢做生意。
04 作為一種生存方式的擴(kuò)張 創(chuàng)業(yè)是賺錢優(yōu)先還是增長優(yōu)先？這似乎成了新經(jīng)濟(jì)創(chuàng)業(yè)的一個悖論：不賺錢靠什么增長？不增長靠什么賺錢？利潤與增長不僅是創(chuàng)業(yè)的基本矛盾，也是企業(yè)在整個生命周期中經(jīng)常面臨的一對基本矛盾。 貝索斯創(chuàng)立亞馬遜取得的巨大成功，在某種程度上助長了創(chuàng)業(yè)者擴(kuò)張的欲望。風(fēng)險投資的早期介入，使得創(chuàng)業(yè)者似乎沒感受到創(chuàng)業(yè)的生存壓力，反而感受到了擴(kuò)張的壓力。那么擴(kuò)張到底與生存是什么關(guān)系？ 致我們的股東 亞馬遜在 1997 年突破了許多里程碑：到年底，我們服務(wù)的客戶數(shù)量超過 150 萬，收入增長了 838％，達(dá)到 1.478 億美元，并且盡管競爭激烈，但我們?nèi)造柟滩U(kuò)大了市場領(lǐng)導(dǎo)地位。這是互聯(lián)網(wǎng)的第一日，如果執(zhí)行得當(dāng)，它是屬于亞馬遜的。今天，在線商務(wù)為客戶節(jié)省了金錢和寶貴的時間。明天，通過個性化，在線商務(wù)將加快真正的發(fā)現(xiàn)過程。 亞馬遜利用互聯(lián)網(wǎng)為客戶創(chuàng)造真正的價值，通過這樣做，我們希望即使在成熟和大型市場中也能創(chuàng)造持久的特許權(quán)（franchise）。 當(dāng)較大的商家集合資源追求在線商務(wù)機(jī)會以及當(dāng)在線商務(wù)的新客戶愿意接受建立新關(guān)系，我們就有了一個機(jī)會窗。競爭局勢一直在快速發(fā)展。許多大型企業(yè)已經(jīng)通過可信的產(chǎn)品進(jìn)入在線市場，并投入了大量的精力和資源建立品牌意識、流量和銷售量。我們的目標(biāo)是迅速采取行動以鞏固和擴(kuò)大我們目前的市場地位，同時開始尋求其他領(lǐng)域的在線商業(yè)機(jī)會。我們在目標(biāo)市場中看到了巨大的機(jī)會。這種策略并非沒有風(fēng)險：它需要針對既有的特許權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行大量的投資和干脆利落的執(zhí)行。 這一切都事關(guān)長期 我們相信，成功的根本標(biāo)準(zhǔn)是我們可以長期創(chuàng)造股東價值。這一價值將是我們鞏固并擴(kuò)展我們當(dāng)前市場領(lǐng)導(dǎo)地位的能力的直接結(jié)果。我們的市場領(lǐng)導(dǎo)力越強(qiáng)，我們的經(jīng)濟(jì)模式就越強(qiáng)大。市場領(lǐng)導(dǎo)地位可以直接轉(zhuǎn)化為更高的收入、更高的盈利能力、更高的資本流動性以及相應(yīng)更強(qiáng)的投資資本回報率。 我們的決定始終反映了這一重點(diǎn)。我們首先度量自己最能代表我們市場領(lǐng)導(dǎo)地位的標(biāo)準(zhǔn)：客戶增長和收入增長，客戶重復(fù)購買的程度以及我們品牌的實(shí)力。我們已經(jīng)投資并將繼續(xù)投資建立我們持久的特許權(quán)，積極地?cái)U(kuò)展和利用我們的客戶群、品牌和基礎(chǔ)設(shè)施。由于我們著眼于長期，因此我們做出決定和權(quán)衡取舍的方式可能與某些公司不同。因此，我們希望與您分享我們的基本管理和決策方法，以便您（我們的股東）可以確認(rèn)我們的基本管理與決策方法與您的投資理念一致： 我們將堅(jiān)持不懈地致力于關(guān)注我們的客戶。
心里想著客戶 從一開始，我們就一直致力于為客戶提供引人注目的價值。我們意識到，Web（網(wǎng)絡(luò)）過去是，現(xiàn)在仍然是 World Wide Wait（“全網(wǎng)等待”）。因此，我們著手向客戶提供他們根本無法以其他方式獲得的東西，并開始向他們提供書籍。我們?yōu)樗麄儙砹烁噙x擇，而這在實(shí)體商店里是不可能的，并以實(shí)用、易于查找和易于瀏覽的方式進(jìn)行展示，商店每年 365 天、每天 24 小時營業(yè)。我們一直堅(jiān)持改善購物體驗(yàn)，1997 年我們大幅提高了商店的質(zhì)量。 我們現(xiàn)在為客戶提供禮品券、一鍵式（SM）購物以及更多的評論、內(nèi)容、瀏覽選項(xiàng)和推薦。我們大大降低了價格，進(jìn)一步提高了客戶價值?？诳谙鄠魅匀皇俏覀冏顝?qiáng)大的客戶獲取工具，我們非常 感謝客戶對我們的信任。重復(fù)購買和口碑結(jié)合起來，使亞馬遜成 為在線書籍銷售市場的領(lǐng)導(dǎo)者。 通過采取多種措施，1997 年亞馬遜有了長足的進(jìn)步：
基礎(chǔ)設(shè)施 1997年，經(jīng)過努力，我們擴(kuò)展了業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施以支持大幅增長的流量，提高銷售和服務(wù)水平：
我們的員工 過去一年的成功得益于才華橫溢的、精明的和勤奮的團(tuán)隊(duì)的 貢獻(xiàn)，我為身為這個團(tuán)隊(duì)的一員而感到自豪。在我們的招聘中設(shè) 定高標(biāo)準(zhǔn)一直并將繼續(xù)成為亞馬遜成功的最重要元素。 在這里工作并不容易（當(dāng)我面試人們時，我告訴他們：“您可以 長期、勤奮和聰明地工作，但在亞馬遜您不能只選擇其中的兩個?！保?，但我們努力建立重要的、關(guān)系客戶利益的東西，這是我們可以講給我們的孫子孫女聽的事情。這樣的事情并不簡單。我們難以置信地?fù)碛羞@么一群敬業(yè)的員工，他們的犧牲和激情打造了亞馬遜。 1998 年的目標(biāo) 我們?nèi)蕴幱趯W(xué)習(xí)如何通過互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)和大宗商品銷售為客戶 帶來新價值的初期階段。我們的目標(biāo)仍然是繼續(xù)鞏固并擴(kuò)展我們 的品牌和客戶群。這就需要持續(xù)投資于系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施，以便在 我們成長的同時支持客戶個性化的需求，為他們提供便利性、選 擇和服務(wù)。我們正在計(jì)劃將音樂添加到我們的產(chǎn)品目錄中，隨著時 間的推移，我們相信其他產(chǎn)品也會是謹(jǐn)慎投資的對象。我們也相 信存在更好地為海外客戶提供服務(wù)的重大機(jī)會，例如減少交貨時 間，更好地量身定制客戶體驗(yàn)。可以肯定的是，我們面臨的挑戰(zhàn) 不在于尋找擴(kuò)展業(yè)務(wù)的新途徑，而在于考慮我們投資的優(yōu)先次序。 與亞馬遜成立時相比，我們現(xiàn)在對在線商務(wù)有了更多的了解， 但我們還有很多東西要學(xué)習(xí)。盡管我們很樂觀，但我們必須保持警 惕，保持緊迫感。我們實(shí)現(xiàn)亞馬遜的長期愿景將面對的挑戰(zhàn)和障礙 是：積極進(jìn)取，能力，因此保證競爭的充足資金來源；大幅增長的 挑戰(zhàn)和執(zhí)行風(fēng)險；產(chǎn)品和地域擴(kuò)張的風(fēng)險；以及大量持續(xù)投資以滿 足不斷擴(kuò)大的市場機(jī)會。但是，正如我們早已說過的，在線圖書銷 售以及一般意義上的在線商務(wù)，將會被證明是一個巨大的市場，而 且很可能許多公司都將看到其巨大利益。我們對所做的事情感到滿 意，甚至對我們想做的事情感到興奮不已。 1997 年確實(shí)是令人難以置信的一年。我們在亞馬遜上對客戶的 選擇和信任，對彼此的辛勤工作，以及對我們股東的支持和鼓勵， 表示感謝。 杰夫·貝索斯 亞馬遜創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官 通過貝索斯 1997 年年報中致股東的信，我們可以看出幾個明確的指導(dǎo)思想： （1）不提利潤，只提增長，只強(qiáng)調(diào)擴(kuò)張，為什么？一是因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)的機(jī)會窗已經(jīng)打開；二是因?yàn)樵S多大型企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入在線市場。在線商務(wù)市場的機(jī)會窗是稍縱即逝的，一旦錯過就再也沒有生存的可能，時不我待，必須迅速采取行動鞏固和擴(kuò)大目前的市場地位，同時開始尋求其他領(lǐng)域的在線商業(yè)機(jī)會。 （2）不提利潤，只提現(xiàn)金流，為什么？因?yàn)檎F(xiàn)金流說明公司的財(cái)務(wù)是健康的，從財(cái)務(wù)角度看生存暫時沒有大的問題。 （3）不提利潤，只提價值，為什么？因?yàn)楣蓶|追求的是公司價值的最大化，而價值是根據(jù)自由現(xiàn)金流計(jì)算的，并且依賴于對公司成長性的預(yù)期。 （4）不強(qiáng)調(diào)控制成本，只強(qiáng)調(diào)增強(qiáng)客戶體驗(yàn)，為什么？因?yàn)閷τ谠诰€商務(wù)產(chǎn)業(yè)，滿意的客戶體驗(yàn)帶來客戶黏性，客戶黏性帶來重復(fù)購買，重復(fù)購買不僅是增長的基礎(chǔ)，而且是降低成本的來源，規(guī)模經(jīng)濟(jì)會降低單位產(chǎn)品成本，留住老客戶的成本遠(yuǎn)低于發(fā)展新客戶的成本。 （5）不強(qiáng)調(diào)資源限制，只強(qiáng)調(diào)抓住市場機(jī)會，這是典型的企業(yè)家思維。正如霍華德·H. 史蒂文森（Howard H. Stevenson）給創(chuàng)業(yè)下的定義：創(chuàng)業(yè)是一種管理方式，我們將其定義為“追求機(jī)會而不顧手中的資源”（Entrepreneurship is an approach to management that we define as follows: thepursuit of opportunity without regard to resources currently controlled.）。 （6）不強(qiáng)調(diào)短期，只關(guān)注長期。貝索斯相信，成功的根本標(biāo)準(zhǔn)是我們可以長期創(chuàng)造股東價值。這一價值將是我們鞏固并擴(kuò)展當(dāng)前市場領(lǐng)導(dǎo)地位的能力的直接結(jié)果。 （7）淡化成績，強(qiáng)調(diào)緊迫感。貝索斯很清楚實(shí)現(xiàn)亞馬遜長期愿景將面對的挑戰(zhàn)和障礙，因此必須保持警惕，保持緊迫感。 （8）既為員工自豪，也為員工設(shè)立高標(biāo)準(zhǔn)。貝索斯要求員工必須在亞馬遜長期、勤奮、聰明地工作，不能只選擇其中兩個。 但是，我們要強(qiáng)調(diào)的是，創(chuàng)業(yè)階段就選擇擴(kuò)張政策，是因?yàn)閷μ囟óa(chǎn)業(yè)、特定時機(jī)來說，擴(kuò)張成為一種生存方式。擴(kuò)張的目的是取得市場領(lǐng)導(dǎo)地位。正如貝索斯所言：市場領(lǐng)導(dǎo)力越強(qiáng)，我們的經(jīng)濟(jì)模式就越強(qiáng)大。市場領(lǐng)導(dǎo)地位可以直接轉(zhuǎn)化為更高的收入、更高的盈利能力、更高的資本流動性以及相應(yīng)更高的投資資本回報率。 如果仔細(xì)分析亞馬遜在創(chuàng)業(yè)初期的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，我們會發(fā)現(xiàn)，盡管虧損，但它的毛利始終是正的。如圖 2-2 所示：
資料來源：整理自亞馬遜公司 1997—2000 年的年報中披露的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（年報下載自亞馬遜官網(wǎng)投資者關(guān)系欄目，網(wǎng)址：https://ir./annual-reports）。 也就是說，如果片面追求贏利，只要減少營運(yùn)資本投入，減少固定資產(chǎn)投入，就可以實(shí)現(xiàn)，但這絕不是我們所主張的始終將生存放在第一位的經(jīng)營行為。必須辯證地、實(shí)事求是地理解生存是第一目標(biāo)的觀點(diǎn)。亞馬遜在創(chuàng)業(yè)階段的毛利始終是正的，說明亞馬遜的經(jīng)營是審慎的、穩(wěn)妥的，它可靠地支持了擴(kuò)張。 需要指出的是，只有作為一種生存方式的擴(kuò)張才有意義，而為了上市的高估值被動擴(kuò)張、強(qiáng)行擴(kuò)張，是作繭自縛。即使一時得志，也會為未來的發(fā)展埋下機(jī)會主義、急功近利的禍根，正所謂“福兮，禍之所伏”。 05 創(chuàng)辦企業(yè)要有一個比賺錢更宏大的目標(biāo) 創(chuàng)業(yè)階段，創(chuàng)業(yè)者會不會、應(yīng)不應(yīng)懷著成為行業(yè)領(lǐng)先者的宏偉目標(biāo)去創(chuàng)業(yè)？創(chuàng)業(yè)者是不是要有抱負(fù)？是的，創(chuàng)業(yè)者都有抱負(fù)，只是大小不同、性質(zhì)不同而已。即便是想賺大錢，也是一種抱負(fù)。成功企業(yè)的創(chuàng)始人往往懷著更遠(yuǎn)大的抱負(fù)創(chuàng)業(yè)。 我們看到，成功的企業(yè)家都是在創(chuàng)業(yè)階段就清楚地定義了企業(yè)的使命，也就是清楚地回答了德魯克的經(jīng)典命題：我們的企業(yè)是個什么企業(yè)？我們的企業(yè)將是個什么企業(yè)？我們要圍繞使命打造企業(yè)。例如，貝索斯在創(chuàng)業(yè)時將亞馬遜的使命定義為：成為地球上最以客戶為中心的公司，在這里人們可以找到并發(fā)現(xiàn)他們想在網(wǎng)上購買的任何東西。 任正非將華為的使命定義為：成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，未來通信市場三分天下，華為有其一。馬云將阿里巴巴的使命定義為：讓天下沒有難做的生意。劉強(qiáng)東將京東物流的使命定位為：我們希望京東物流一定要為我們國家做出貢獻(xiàn)，未來要成為全球化的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施，不能只服務(wù)于京東，要服務(wù)于整個社會。 從哲學(xué)的角度來看，新創(chuàng)企業(yè)的定位和使命陳述是在規(guī)定企業(yè)的“質(zhì)”。按照唯物辯證法的觀點(diǎn)，事物是先有“質(zhì)”，才有“量”，企業(yè)也是如此。 黑格爾指出：“某物之所以是某物，乃由于其質(zhì)，如失掉其質(zhì)，便會停止其為某物。”進(jìn)一步地，“質(zhì)”也規(guī)定了某物的限度?！澳澄镏詾槟澄?，只是由于它的限度，只是在它的限度之內(nèi)?！粋€人要想成為真正的人，他必須是一個特定的存在，為達(dá)此目的，他必須限制他自己。”企業(yè)家清楚闡述企業(yè)的使命，實(shí)際是對自己欲望和目的的限制，它會抑制創(chuàng)業(yè)階段的盲目擴(kuò)張，會自覺抵制偏離使命的贏利機(jī)會的誘惑。黑格爾進(jìn)一步指出：“我們觀察事物首先從質(zhì)的觀點(diǎn)去看，而質(zhì)就是我們認(rèn)為與事物的存在相同一的規(guī)定性。如果我們進(jìn)一步去觀察量，我們立刻就會得到一個中立的外在的規(guī)定性的觀念。按照這個觀念，一物雖然在量的方面有了變化，變成更大或更小，但此物卻仍然保持其原有的存在?！?/span> 這個“質(zhì)”與“量”的辯證關(guān)系的觀點(diǎn)很重要。它回答了對于創(chuàng)業(yè)來說，企業(yè)是先有“質(zhì)”還是先有“量”的問題。一定是先有“質(zhì)”，后有“量”。“質(zhì)”尚未確定，“量”從何而來？互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)流行追求先上“量”，再確定企業(yè)是個什么企業(yè)的“質(zhì)”，其實(shí)在放量的時候，“質(zhì)”的規(guī)定性已經(jīng)存在了，這種自發(fā)形成的“質(zhì)”，在企業(yè)隨后的發(fā)展中很難改變，或者需要花費(fèi)很大的力氣才能改變。所以，企業(yè)家要深入思考并清楚地表達(dá)“我們的企業(yè)是個什么企業(yè)，將是個什么企業(yè)”這個關(guān)系企業(yè)的“質(zhì)”的問題。這有利于企業(yè)家在做擴(kuò)張決策時恰當(dāng)把握擴(kuò)張的“量”和“度”。 我們前面提到的保羅·霍肯，他于 20 世紀(jì) 70 年代創(chuàng)立的無添加劑的有機(jī)食品公司，雖然規(guī)模不大，卻在美國的有機(jī)食品產(chǎn)業(yè)中開了先河。他主張：“許多企業(yè)創(chuàng)立的目的就是為了賺錢，賺大錢，越快越好，但這與我對什么是好企業(yè)的想法大相徑庭?！聦?shí)上，我相信那些好企業(yè)之所以成功是因?yàn)樗鼈兙哂懈鼜V闊的視野?？辞宄阒車氖澜缡谴_定一個生意概念的關(guān)鍵的一步?！?/span> “質(zhì)”與“量”，“無”與“有”，這些哲學(xué)概念雖然看起來抽象了一些，卻能夠更深刻地解釋新創(chuàng)企業(yè)的本質(zhì)和規(guī)律。 -------------- END ------------- |
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