豐田公司，世界上最著名的汽車生產(chǎn)制造商之一。豐田的成功主要源自于其卓著的質(zhì)量聲譽(yù)，消費(fèi)者知道他們可以信賴豐田汽車，不論新購還是使用了一段時(shí)間，其性能都很可靠，不像大多數(shù)美國或歐洲制造的汽車，剛開始時(shí)性能還不錯(cuò)，但是開了一段時(shí)間后，就開始出現(xiàn)大小毛病，需要進(jìn)到修理廠了。而豐田公司獲得如此成就的秘訣又是什么呢？這就是我在《豐田模式》一書中學(xué)習(xí)到的內(nèi)容了。

豐田的成功秘訣，是豐田卓越的作業(yè)流程所創(chuàng)造出來的直接結(jié)果。這種卓越性，一部分來自聞名制造界的生產(chǎn)工具和質(zhì)量改善方法，包括準(zhǔn)時(shí)制、自働化、改善、單件流等，另一部分來自于其以人為本的經(jīng)營理念，能培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)與文化，有效地制定戰(zhàn)略，建立堅(jiān)實(shí)穩(wěn)固的供應(yīng)商關(guān)系，以及建立并維持一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。

在其它企業(yè)爭(zhēng)相效仿豐田公司實(shí)施精益改革時(shí)，常常會(huì)走入一個(gè)誤區(qū)，就是以為引用了豐田的生產(chǎn)方式，就可以達(dá)到豐田公司所獲得的驚人效益——極短的前置期、可觀的成本控制等等，但卻忽略了一個(gè)重要的因素——以人為本，這些工具和方法的應(yīng)用，并不能達(dá)成真正的豐田模式，豐田背后真正的力量是持續(xù)投資于“人”，并倡導(dǎo)持續(xù)改善的公司文化。

豐田公司的企業(yè)文化源自于其特殊的發(fā)展史，作為豐田家族不同時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者，從豐田佐吉到豐田喜一郎，他們都是杰出的工程師出身，是最早的“現(xiàn)地現(xiàn)物”實(shí)踐者，在錯(cuò)誤中不斷嘗試，在干中學(xué)，直至發(fā)掘更好的作業(yè)流程來解決難題，為企業(yè)文化奠定了基礎(chǔ)。

豐田的發(fā)展史也并非一帆風(fēng)順，在1948年就險(xiǎn)些因?yàn)橥ㄘ浥蛎浂飘a(chǎn)關(guān)閉，當(dāng)時(shí)的豐田領(lǐng)導(dǎo)者——豐田喜一郎承擔(dān)了所有責(zé)任，要求1600名員工提前“自愿”退休，以降低通貨膨脹對(duì)豐田公司的沖擊，當(dāng)然，這激起了員工的強(qiáng)烈不滿，為了平息員工的怒火，豐田喜一郎辭去總裁職位，才化解了企業(yè)走向破產(chǎn)的命運(yùn)。這種勇于承擔(dān)責(zé)任，犧牲自我，成就企業(yè)未來的精神，被公司繼任者很好的傳承下來。

同時(shí)，經(jīng)歷過危機(jī)的豐田公司，對(duì)節(jié)約成本、減少浪費(fèi)、不斷改善其生產(chǎn)流程的意志也更加執(zhí)著，并在其后續(xù)的發(fā)展過程中，逐漸形成了震驚制造業(yè)的豐田模式，本書第一部分就總結(jié)概況出了豐田模式中的14條基本原則，并以雷克薩斯與普銳斯的研發(fā)過程，加以舉例說明。

通過對(duì)豐田發(fā)展歷程的深入了解，可以看見豐田的成功，不是依靠任何一套工具或方法，而是長期對(duì)“人”的投資，無論是領(lǐng)導(dǎo)者，還是作業(yè)員工，都很好的傳承了企業(yè)文化，一心為了企業(yè)的存亡，不斷的改善自身的作業(yè)流程，從而換來了豐碩的回報(bào)。

也許我們無法成為下一個(gè)豐田，但是我們可以結(jié)合自身情況，走出一條屬于自己精益之路。

豐田模式的14項(xiàng)原則，開篇便強(qiáng)調(diào)的是長期理念的重要性。

豐田模式，亦或說是精益改善，重要的是以人為本，是從上至下貫徹的信念，是每天重復(fù)的、即使只改變一點(diǎn)點(diǎn)，卻不惜短期財(cái)務(wù)指標(biāo)下降的持之以恒地態(tài)度。

其次是建立正確的流程，正確的流程方能產(chǎn)生正確的結(jié)果。發(fā)現(xiàn)并減少流程中的浪費(fèi)，形成單件流縮短前置期，這都是正確流程的發(fā)展結(jié)果，這里需要注意的是，作為各級(jí)管理者，一定要深入生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，才能了解實(shí)際情況，粗淺的報(bào)告是無法反應(yīng)生產(chǎn)實(shí)際狀況的，只有對(duì)現(xiàn)有流程和標(biāo)準(zhǔn)充分了解，才能發(fā)現(xiàn)問題和找到改善的關(guān)鍵，并且就像前文所述，讓每個(gè)人都參與改善，流程才能更順暢。一個(gè)趨于完善或適宜當(dāng)下的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，一定出自與之每日相處的作業(yè)者之手，而不是遠(yuǎn)在后方的工程師。

在施行連續(xù)流或者說是單件流的時(shí)候，起初一定會(huì)遇到各種各樣的問題，比如作業(yè)者抵觸的心里，比如快速暴露出的問題，卻沒有快速的得到解決，從而使整條產(chǎn)線停滯，比如為了使產(chǎn)線流暢需要更多的設(shè)備、夾具投入等，許多企業(yè)失敗的案例便是停步于此，需要予以警惕。

至于現(xiàn)場(chǎng)的可視化管理，其目的并非指導(dǎo)員工如何去做，而是讓督導(dǎo)者更容易發(fā)現(xiàn)問題，讓影響流程上的“不和諧”更容易浮出水面。這里很多人依然存在誤區(qū)，以為精益生產(chǎn)方式就是只應(yīng)用5S管理即可，其實(shí)不然，5S只是可視化管理流程中的一部分，做好5S管理可以使你的連續(xù)流、準(zhǔn)時(shí)制，更加穩(wěn)定順暢，并且能讓問題更容易暴露和發(fā)現(xiàn)。

在新技術(shù)的引進(jìn)方面，豐田公司異常謹(jǐn)慎。新技術(shù)的引進(jìn)必須經(jīng)過徹底的評(píng)估與測(cè)試，以確保技術(shù)能促進(jìn)創(chuàng)造價(jià)值。豐田公司不會(huì)為了新技術(shù)的引進(jìn)而改變自己的生產(chǎn)流程，讓作業(yè)人員去服務(wù)于新的技術(shù)，而是在自己的生產(chǎn)流程中，引進(jìn)能夠創(chuàng)造價(jià)值、完善流程、服務(wù)于人的新技術(shù)，在這里，“人”仍然起到主導(dǎo)作用，這跟豐田以人為本的理念息息相關(guān)。

通過豐田模式的14項(xiàng)原則，你能清楚的知道，要使企業(yè)做精益轉(zhuǎn)變，我們應(yīng)該做些什么，以及為什么這樣做，這對(duì)于我們后續(xù)的精益改善工作至關(guān)重要。

前面，我們了解了豐田公司的創(chuàng)造的成就，知道了豐田公司特殊的發(fā)展歷程，又是什么樣的企業(yè)經(jīng)營理念造就了如今制造業(yè)的翹楚，也明白了豐田生產(chǎn)方式中所應(yīng)用的生產(chǎn)工具和方法，這些工具方法是如何幫助生產(chǎn)流程減少浪費(fèi)、縮短前置期、節(jié)省成本的，僅僅這樣就足夠了么？或許在某一時(shí)段來講，是的，但當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)生變動(dòng)，企業(yè)掌舵人變化后呢？會(huì)不會(huì)帶來新的經(jīng)營理念，從而使整個(gè)豐田模式發(fā)生翻天覆地的變化？接下來讓我們看看，豐田公司是怎么做的。

豐田與其它公司不同，更善于從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，而不是外部聘用。誠然，外部空降而來的、在行業(yè)中赫赫有名的領(lǐng)導(dǎo)者，由于其獨(dú)特的經(jīng)營理念，常能給企業(yè)注入新的活力，讓停滯不前甚至在衰落邊緣的企業(yè)發(fā)生轉(zhuǎn)變，讓業(yè)績突飛猛進(jìn)或使其走出困境，

然而，一旦公司發(fā)展再度遇到瓶頸，這樣的企業(yè)往往會(huì)缺乏勇于挑戰(zhàn)來解決困境的毅力與耐心，幾番嘗試后的最終結(jié)果，可能又是再度換帥，這樣的企業(yè)是缺乏凝聚力的，是無法形成長遠(yuǎn)經(jīng)營理念和公司文化的，就像龜兔賽跑中的那只兔子，跑的雖快，但是缺乏穩(wěn)定性，最終被歷史淘汰；相比之下，豐田的理念卻與之不同，他們更善于從內(nèi)部培養(yǎng)深諳企業(yè)文化的領(lǐng)導(dǎo)者，按照公司的既定方針穩(wěn)步向前，就像龜兔賽跑中的那只烏龜，永遠(yuǎn)知道方向在哪兒，永不停歇，堅(jiān)實(shí)向前。

那么如何培養(yǎng)深諳企業(yè)文化的領(lǐng)導(dǎo)者呢？這里又回到最初講過的“現(xiàn)地現(xiàn)物”了?，F(xiàn)地現(xiàn)物是豐田文化的一項(xiàng)要素，這在豐田歷代領(lǐng)導(dǎo)的晉升當(dāng)中就有所體現(xiàn)，因?yàn)橹挥心愠浞值挠^察、深入的了解、切實(shí)的感受過生產(chǎn)的實(shí)際情況，而不是膚淺的從報(bào)告中的認(rèn)知，才能做出更有效的決策，來解決可能出現(xiàn)的問題，并領(lǐng)導(dǎo)自己的部署，繼續(xù)甚至更好的應(yīng)用豐田模式，傳承企業(yè)文化。

除了重視對(duì)“人”（個(gè)人與團(tuán)隊(duì)）的培養(yǎng)外，豐田公司也同樣重視合作伙伴及供應(yīng)商，激勵(lì)并助其改善。他們知道，長期穩(wěn)定的合作伙伴是互利互惠的，只有共同發(fā)展才能保證生產(chǎn)流程的穩(wěn)定，外部供應(yīng)穩(wěn)定，內(nèi)部流程穩(wěn)定，則創(chuàng)造的價(jià)值也就相對(duì)穩(wěn)定，于是就有了豐田公司幫助供應(yīng)商進(jìn)行改善的示例，這也讓豐田公司與其供應(yīng)商的關(guān)系更為牢固。

在本書的最后，講述了怎么把豐田模式應(yīng)用于你的組織，算是做了個(gè)最終總結(jié)，實(shí)際看了前面的文章，你也應(yīng)該大體明白了，要怎么實(shí)現(xiàn)精益企業(yè)的轉(zhuǎn)變了，還是那句話，投資于“人”，而非設(shè)備或其它什么，人所能創(chuàng)造的價(jià)值才是無可估量的，讓每個(gè)人都參與進(jìn)來，形成獨(dú)特的企業(yè)文化，建立學(xué)習(xí)型組織，再在適當(dāng)?shù)墓ば驀L試應(yīng)用精益生產(chǎn)工具和方法，精益企業(yè)的轉(zhuǎn)變也就變得自然而然了。