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關于華為在深圳地區(qū)創(chuàng)新網(wǎng)絡中的角色，我準備分四篇來寫。初步計劃是：第一篇寫其作為一個通信設備商是如何成為跨國公司科技巨頭的，這是華為經(jīng)驗中對中國企業(yè)來說最有價值的部分；第二篇寫華為終端設備（手機）市場成功與挫敗，其中的得與失；第三篇寫華為與深圳的價值觀共識：市場化、法治化、國際化；第四篇寫2018年之后的華為走向何方。雖然已經(jīng)寫過一本書《先行：華為與深圳》，但對寫這部分內(nèi)容我仍然頗為忐忑。因為我知道在那本書中我仍然沒有解決好幾個關鍵的問題，比如華為究竟是如何從全球價值鏈的末梢爬升到頂端的。我會在第一篇中嘗試進一步探討這個問題。仍然不能確定解決這個問題，因為這實在是一篇不錯的博士論文的題目。對于華為如何偶然地進入通信設備這個行業(yè)，許多關于華為的書籍中都交待過這個問題.任正非亦坦承當年進入這個行業(yè)純屬偶然，倘若放到今天來考量，斷不會選擇進入這個行業(yè)。我們可以猜測任說這話的原因。首先電信行業(yè)是國家重大基礎設施，往往涉及國家安全與戰(zhàn)略，尤其是在中國，是較為敏感行業(yè)，即便是僅僅提供設備，倘若不是歷史的偶然性，一般也不會讓民營企業(yè)在這個領域做大，做大之后也往往會受到相關干預。其次這個產(chǎn)業(yè)是資本密集型和技術密集型產(chǎn)業(yè)，技術升級快，資本消耗量巨大，只有巨頭才玩得起，對一個初創(chuàng)企業(yè)來說，實非一個較佳的切入點。其一，當時國家百廢待興，急需發(fā)展經(jīng)濟。而發(fā)展經(jīng)濟就須基礎設施建設先行，當時中國的基礎設施幾乎是零起步，電信技術落后世界太多，因此就顧不得所謂國家安全——也可能是當時比較有自信，不認為電信設備商能在國家安全領域有多大作為——因此幾乎國門大開、不設門檻地放各大跨國公司進來，是以幾乎全球知名的電信設備制造商全都進入了中國，才會形成當時中國的電信技術“七國八制”之說。既然連外資都可以隨意進入，當然就不會禁止民企進入。事實上，外資的大規(guī)模進入確實首先在量上逐步滿足市場需求，為經(jīng)濟發(fā)展做出了重大貢獻，且迅速提升了中國的電信服務水平和設備技術水平。其二，因為市場極其開放，所以當時香港的一些中小電信設備代理商，也才可以進入這個市場謀求利潤，而初生的華為也才可以利用與港商鴻年公司的關系，做HAX交換機的分銷商。這讓華為得以賺取第一桶金。而工程師出身的任正非很快看到這種中低端的電信設備，技術含量并非高不可攀，才會萌發(fā)念想作“進口替代”，自己生產(chǎn)這種電信設備。事實上在引入清華畢業(yè)的鄭寶用，招聘幾個大學生之后，自己生產(chǎn)出了第一款產(chǎn)品BH01單位用交換機——其實就是先購買散件再自行組裝的；具有“自主研發(fā)”性質(zhì)的產(chǎn)品BH03也基本上是模仿別人的。其三，當時中國的電信設備市場，是以地市為單位分割的，也就是說，地市郵電局就可以決定本地區(qū)采用何種制式、技術方案的電信設備，有權決定采購哪家公司的產(chǎn)品。這在當時實在是一處奇特的局面，是之后再也不可能出現(xiàn)的紛亂局面。事實上，在2000年之后，中國進行了電信服務行業(yè)的重組，央企電信巨頭們很快上收采購權，先是統(tǒng)到省級，最后統(tǒng)到中央級，由總部統(tǒng)一采購電信設備。倘若在1990年代初即是這種體制，可以想見，華為這樣的小公司絕對沒有機會獲得訂單。事實上當時由地市級郵電局采購，給了中小電信設備商機會的縫隙，這樣的機會窗口也就十年左右時間。全國各地市經(jīng)濟發(fā)展水平不一，電信服務需求不一，地區(qū)郵電局的購買力不一，大城市會是各大跨國公司巨頭的肥肉，但中小城市及落后地區(qū)就是它們暫時顧及不到的市場，這些地市也有升級電信服務的需求，只能從中小電信設備商那里獲得滿足。這就給了華為、中興通訊這樣初生的民營電信設備企業(yè)一線生機，得以實行所謂“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略，迅速完成原始積累。其四，當時中國的對外開放，從經(jīng)濟特區(qū)起步，并籍由香港通道，得以建立與世界的連接，以此形成了“香港-深圳”這樣一種雙頭蛇樞紐，建構起中國對外開放的通道機制。而華為、中興通訊顯然是這一機制的受益者。事實上當時深圳特區(qū)的諸多創(chuàng)業(yè)者均是受益者。而且當時的深圳特區(qū)幾乎可以說唯一的最佳創(chuàng)業(yè)地，政策極其寬松，政府不基本介入微觀經(jīng)濟管理，熱帶雨林中各種物種茁壯成長，而且深圳特區(qū)政府對待各種所有制一視同仁。這給了華為、中興通訊最初野蠻生長的空間。任正非作為華為的創(chuàng)始人，具有一種特質(zhì)，即對技術的狂熱迷戀。當然這也是因為電信設備制造業(yè)實在是一種技術密集型產(chǎn)業(yè)，技術是最核心的競爭力。這迫使華為必須提升自己技術水平，至少要提升到比較接近跨國公司的水準，這樣再輔以低價、其它營銷手段，才能達到克敵制勝的效果。倘若技術差距太大，許多時候根本沒有進場玩的機會。所以華為很早就定下了研發(fā)投入不少于銷售收入10%的原則，經(jīng)常有年份遠高于這個比例。以2005年為例，華為研發(fā)投入為47億元人民幣，占上一年度市場銷售總額的14%。當時華為員工總數(shù)的48%被投放到研發(fā)部門。華為因此得以對新技術、新領域進行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。1994年8月研發(fā)成功的萬門機C&C08程控交換機C型機是華為歷史上的一個拳頭產(chǎn)品，幫助華為當年實現(xiàn)了百億營收，僅此產(chǎn)品也為華為貢獻了數(shù)百億元的銷售收入。也有一種說法，華為的國際化始于中國市場，因為所有的巨頭都進入到中國市場來了，而華為1990年代在中國市場戰(zhàn)勝最大競爭對手上海貝爾成為領導者，C&C08程控交換機居功至偉。無論如何，歷史給華為、中興通訊等企業(yè)開了一線機會之窗，而它們最終崛起為國際電信設備巨頭。2000年5月，國際電信聯(lián)盟（ITU）宣布將中國提交的TD-SCDMA（由大唐提出的技術標準），與歐洲主導的WCDMA、美國主導的CDMA2000并列為三大3G國際標準。在這三條路面前，華為選定歐洲主導的WCDMA，其后將研發(fā)重心投入到其上。中興通訊則選擇了中國的TD-SCDMA。從2000年到2009年，中國運營商集體缺席3G。直到2009年，重組產(chǎn)生的信息產(chǎn)業(yè)部推動第一次電信業(yè)改革，之后“中國移動”獲得TD-SCDMA牌照，成為全球唯一使用該技術的運營商，“中國電信”則啟動了CDMA2000。而最終WCDMA在全球3G時代占據(jù)了主流。(北美的三大電信設備供應商朗訊、摩托羅拉、北電的衰落即與此次技術分流有關。)雖然華為內(nèi)部一直將1996年作為其國際化元年，但實際上，華為真正戰(zhàn)略性走向國際化，是在2000年之后，正是由于其將3G市場押在WCDMA，因而在國內(nèi)市場遇到了嚴重困境，不得已才去開拓國際市場。這才有2000年底任正非悲壯的《華為的冬天》一文。因禍得福，也正是押寶WCDMA，使其在歐洲市場突飛猛進。2003年12月，華為承建了阿聯(lián)酋電信WCDMA網(wǎng)絡，成為華為第一個投入商用的WCDMA網(wǎng)絡。到2008年初，華為累計拿到超過100個WCDMA網(wǎng)絡合同，其中涵蓋德國電信、沃達豐、英國電信、西班牙電信、法國電信等歐洲主要運營商。早在2005年，華為當年銷售合同總額82億美元中，出口額已達47.5億美元，占全球銷售額的58%，這是華為的海外營收首次超過國內(nèi)營收。2008年華為全球銷售收233億美元其中海外收入占比75%，達到歷史的最高點。（當然，到2020年，華為全球營收達到歷史最高點8914億元人民幣，中國區(qū)收入為5849億元，占65%，海外收入占比已降到35%；而最新的2021年華為總營收劇降到6368.07億元人民幣，海外收入占比繼續(xù)維持在35.1%。）筆者認為，檢視華為國際化戰(zhàn)略的成功，可以說三件事起了決定性作用。第一件，1998年8月，華為啟動了引入IBM企業(yè)咨詢服務的8個管理變革項目，其中最重要的兩個就是IPD（整合研發(fā)流程體系，1998年引入）和ISC（整合供應鏈流程管理體系，2000年引入）項目。整個IBM項目歷時近10年，華為投入將近20億元人民幣。任正非多次說過：“在管理改進和學習西方先進管理方面，我們的文化是削足適履，對系統(tǒng)先僵化，后優(yōu)化，再固化。”“我們現(xiàn)在向HayGroup買一雙'美國鞋’，中國人可能穿不進去，既然西方的鞋子是先進的，穿不進去不能怪鞋子不好，只能是腳的問題。但是，僵化并不是簡單機械地生搬硬套，而是要規(guī)范。在管理規(guī)范化時期態(tài)度是要堅決的，是不能打任何折扣的?！薄拔覉詻Q反對搞中國版的管理、華為特色的管理，我們不是追求名，而是追求實際使用?！?/section>華為國際化的開路先鋒之一張貫京在《華為四張臉》一書中，稱IPD和ISC這兩個流程是“華為主流程國際化的標志，是華為整體競爭力的源泉，也是華為走向全面國際化的體制保障。”IPD流程強調(diào)的是產(chǎn)品從市場調(diào)研、需求分析、預研與立項、系統(tǒng)設計、產(chǎn)品開發(fā)、中間實驗、制造生產(chǎn)、營銷、銷售、工程安裝、培訓與服務到用戶信息反饋的完整流程意義上的產(chǎn)品線管理。產(chǎn)品線上所有人的工資待遇、獎金分配、期權與股權分配都將和產(chǎn)品的市場效益掛鉤。員工的升遷與職業(yè)前途也和產(chǎn)品線的命運緊密掛鉤。兩個流程的引入，使得華為從組織架構和動作體系上能夠應對嚴峻的挑戰(zhàn)。當時華為預研部每年立項的幾百個大小項目都是通過IPD流程進行管理的。這兩大流程體系讓華為的技術實力，在短短的數(shù)年內(nèi)迅速地從一個中等規(guī)模的中國公司，躍升為一個跨國電信設備巨頭，進入了巨頭俱樂部，獲得了與全球巨頭們競爭與合作的資格。華為在3G領域的一系列技術方案的推出，縮小了與巨頭的技術差距。這個縮小差距的過程，除了華為自身研發(fā)能力提升外，很大程度上也歸功于華為采取研發(fā)國際化策略，面向世界一流的合作伙伴，進行戰(zhàn)略合作，使得華為能夠利用有限的研發(fā)投入與研發(fā)團隊，在不太長的時間內(nèi)迅速趕上世界先進水平，甚至后來居上，在一些技術領域還產(chǎn)生了局部領先的優(yōu)勢。一方面通過戰(zhàn)略合作，與西方同行或者供應商建立聯(lián)合實驗室（合作伙伴包括SUN、英特爾、高通、摩托羅拉等），使得華為的產(chǎn)品能夠同步應用世界最先進的研究成果。不僅根據(jù)需要輸入技術，還擁有了輸出技術的能力，進行雙向的專利授權。另一方面則在全球建立研發(fā)機構，先后在斯德哥爾摩、達拉斯、班加羅爾、莫斯科建立研發(fā)中心和研究所。更進一步，華為階段性與重要友商結(jié)成互補性戰(zhàn)略合作伙伴。比如在TD研發(fā)領域就和西門子共同出資1億美元，于2003年8月設立鼎橋公司。同樣是在2003年9月，華為與NEC、松下合資成立宇夢通信。1998年，華為開始與摩托羅拉洽談有關GSM產(chǎn)品的合作，由于當時雙方的實力差距過大，談判毫無進展，直到2002年才達成合作協(xié)議。2006年與摩托羅拉公司以雙方多年的OEM合作的基礎上正式組建聯(lián)合研發(fā)中心。2003年，華為與3COM成立合資企業(yè)“華三”，在企業(yè)網(wǎng)絡設備領域展開合作。公司設于杭州，到2005年銷售額已超過100億人民幣，成為全球第二大數(shù)據(jù)通信廠商。2006年，華為以8.8億美元的價格出售H3C公司49%的股份，回籠數(shù)十億人民幣現(xiàn)金。2005年，華為曾計劃出資10.7億美元（6億英鎊）收購英國電信設備制造商馬可尼公司。但后來競購失敗，當年8月愛立信正式與馬可尼公共股份公司簽署協(xié)議，宣布以12億英鎊收購馬可尼的部分電信業(yè)務。2006年華為也曾與北電談判設立合資公司。不過北電最后取消了這一計劃。2007年，華為與賽門鐵克合作成立合資公司，開發(fā)存儲和安全產(chǎn)品與解決方案；與Global Marine合作成立合資公司，提供海纜端到端網(wǎng)絡解決方案。后來華為回購了合資公司中賽門鐵克的股份，變成華為全資擁有。這些合作過程，也是華為與合作伙伴進行技術交流的過程，也給了華為向巨頭們學習、甚至“偷師”的機會。當然，這也可能惹上競爭對手的知識產(chǎn)權官司。2003年，美國IT巨頭思科在得克薩斯州東區(qū)聯(lián)邦法院對華為提起訴訟，指控華為包括專利侵權、版權、不正等競爭等21項罪名。華為聯(lián)合思科的老對手美國3COM公司，向法院提供證據(jù)證明沒有侵權，隨后三者和解，向法院提交撤訴申請。這場華為與思科的世紀大戰(zhàn)，表明思科已經(jīng)認為華為作為一個對手足以威脅到自己，從這個角度來說，也表明華為作為一個全球玩家已經(jīng)得到了大佬們的承認。當然，一個后果是，華為自此始終沒能進入它垂涎已久的美國市場。第三件，2005年華為通過英國電信的全面采購認證。拿到認證書的華為順利入圍了“21世紀網(wǎng)絡”供應商之列，并在幾輪篩查之后，成功入選成為“21世紀網(wǎng)絡”的供應商，當年底，華為與英國電信簽訂正式合同，進入英國市場。2003年全球電信運營商50強的綜合排名中，英國電信排名第4。英國電信自2003起開始對華為進行供應商評估，對包括華為在內(nèi)的全球60家運營商進行了長達2年的認證，最終8家供應商進入了其21世紀網(wǎng)絡的采購短名單，華為進入了綜合接入領域和傳輸兩個領域的短名單，成為唯一一家同時進入兩個產(chǎn)品領域的供應商。世界一流運營商對供應商的認證，分為一般供應商、核心供應商、戰(zhàn)略供應商及合作伙伴等四個層次。合作層次越高越緊密，對供應商的要求也就越高。他們對其戰(zhàn)略供應商及合作伙伴的認證評估非常嚴格，涉及公司戰(zhàn)略規(guī)劃、國際化運作的管理體系、關系管理、風險管理、產(chǎn)品技術與研發(fā)管理、供應鏈管理、技術服務管理、質(zhì)量管理、端到端項目管理、企業(yè)社會責任、安全管理等11個方面。為時兩年的英國電信認證，讓華為對自己的全流程進行了一次質(zhì)的提升。在英國電信之后，華為又順利通過了沃達豐、法國電信等一流運營商的認證。我一直認為，通過英國電信的認證，是華為國際化進程中一個至為關鍵的事件。華為之前在中國市場和亞非拉市場的高歌猛進，除了技術不差、價格優(yōu)勢、服務為本之外，其營銷手段，很大程度上還是一個中國公司慣用的那些。但英國電信為代表的歐洲市場，是不接受那種中國式營銷的，它是那種市場化、法治化（標準化）的市場，要求華為必須以一種市場化、法治化的方式來做歐洲市場。英國電信認證對華為來說既是一次全面的體檢，也是一次觀念和理念的沖擊。經(jīng)過了英國電信“大考”，華為才真正成長為一個受尊敬的全球科技巨頭。以上三個方面決定的國際化進程，支持了華為在中國科技公司中“出圈”，成為一個全球性玩家。而大多數(shù)中國公司，事實上并沒有完成這處脫胎換骨的轉(zhuǎn)變，即便是在做全球市場，仍然是一個個標準的“中國公司”。在2018年之前，華為的兩大核心業(yè)務中，我之所以說運營商業(yè)務（電信設備制造）更具有價值，是因為這是一個由全球價值鏈末端攀升到頂端、成為GVC鏈主的經(jīng)典成功案例。在中國公司中，能夠?qū)崿F(xiàn)這個攀升的，甚為稀有。而終端業(yè)務中，華為雖然也成為GVC鏈主，但主要是一種采購者主導型的鏈主，在這個意義上，它與小米、V/O并沒有本質(zhì)的不同（這部分下一篇再作分析）。華為完成這個攀升過程，也不是一蹴而就的，而是在上述三個條件奠定的基礎之上，經(jīng)歷全球電信業(yè)從3G、4G到5G的迭代過程，而終于在5G時代實現(xiàn)的。前面說到中國在2009年才發(fā)放3G牌照，在短短的4年之后，2013年12月中國工信部正式向三大運營商發(fā)布4G牌照，中國移動、中國電信和中國聯(lián)通均獲得TD-LTE牌照。2015年2月，工信向中國電信和中國聯(lián)通發(fā)放FDD-LTE經(jīng)營許可。在4G發(fā)牌后，三大運營商重新站在了同一起跑線上。中國移動就采用了自己的標準TD-LTE，聯(lián)通采用了美國的標準FD-LTE，這二者80%的技術相同。4G技術需滿足如下條件：靜態(tài)傳輸速率達到1Gbps，用戶在高速移動狀態(tài)下可以達到100Mbps。3G時代靠海外市場續(xù)命的華為，在4G時代光榮回歸。2013年，華為和中興通訊分別得到了中移動25%的訂單。在此之前的2009年，華為已聯(lián)合愛立信拿下北歐運營商TeliaSonera全球首個LTE商用合同。到2014年底，華為已在全球建成154張4G網(wǎng)絡，市場份額達46%。根據(jù)權威統(tǒng)計顯示，在4G技術專利方面，美國高通公司位居全球第一，持有專利量達到14%，美國公司InterDigitalP和InterDigitalT分別持有13%和10%的專利，諾基亞和三星持有9%的專利，華為和愛立信均持有的專利數(shù)量是8%，中興持有的是7%，中國企業(yè)在4G技術基礎專利的份額約為16%。與愛立信、華為、諾基亞這些通信巨頭不同，高通并不生產(chǎn)通信設備，而是向通信設備公司、終端廠商輸出技術，通過專利授權的方式收獲回報。從2G、3G到4G，高通在技術專利方面都具有相對壟斷性優(yōu)勢。華為雖然拿下了全球最多的4G訂單，但以8%的專利持有量，可以說華為已具備了綜合性（技術、價格、服務等）的比較競爭優(yōu)勢，是全球最重要的玩家之一，但并不具有技術領先優(yōu)勢。任正非多次向外界解釋，華為5G技術的來歷：2008年土耳其埃達爾·阿勒坎教授的一篇關于極化碼技術數(shù)學論文，十年時間，華為投入數(shù)千人，就把這篇論文變成一項項技術和標準。任正非也曾經(jīng)說過，從0到1的創(chuàng)新，最基礎的知識創(chuàng)新，是全人類的共同財富，因為從0到1的創(chuàng)新，最后的呈現(xiàn)形式一定是論文，而論文一經(jīng)發(fā)達，就是全人類的知識財富。從這個意義上說，如果沒有從0到1的原始創(chuàng)新，問題也不是很大，只要你具備從1到10的創(chuàng)新能力，能把原始創(chuàng)新的論文轉(zhuǎn)化為技術方案，那就仍然可以具備強大的創(chuàng)新能力。硅谷的強項并不是從0到1的創(chuàng)新，而是從1到10的創(chuàng)新。而華為就是國內(nèi)為數(shù)不多的，能夠解決從1到10的創(chuàng)新的科技公司，而它確實通過前述引入IBM的流程再造，建立起了一個強大的研發(fā)組織能力，并通過利用全世界的人才，而將一篇論文提出的Idea，最后形成一套技術方案。這就是華為成為GVC鏈主的核心密碼。迄今為止，華為在全球有效5G專利族占比約為14%，遠遠超過了高通的9.8%，三星的占比是9.1%，中興的占比是7.3%，大唐在4.6%，OPPO約為4.4%。并且從同時獲得中國、美國和歐洲授權的5G專利族來看，華為仍然高居第一，占比約為24.6%，第2名的高通只有13.6%，第3名的三星是10.2%，LG只有7.5%。5G最為核心的創(chuàng)新就是無線接入技術和無線接入網(wǎng)，這一領域是各個企業(yè)向?qū)＠稚暾堊疃嗟?G提案。但是根據(jù)獲得授權的數(shù)量核算可以發(fā)現(xiàn)，華為在RAN方面的授權族占比為17.2%，在SA授權族占比是31.1%，這兩方面的占比都遠遠超過第2名，甚至是第2名的兩倍。對于5G是否具有革命性意義、是否足以稱之為一代通信技術，現(xiàn)在似乎仍有爭議——何況迄今為止5G的商用仍存在諸多問題。
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