離職面談這件事，安排起來很簡單，甚至沒什么好說的。但想要做出成效，實際卻很考驗我們HR的功底。

對于離職面談的那些實際困難，我想大家都感同身受。

但無論困難怎樣，我們HR都要認真對待。因為它與我們接下來的工作息息相關，也可能是給我們自己挖坑，法律糾紛、雇主品牌這些問題都等著我們。

換個角度，離職面談也是內(nèi)部管理的改進契機，員工反饋問題，多聽一聽，能夠幫助我們了解真實的業(yè)務情況，發(fā)現(xiàn)存在的管理問題。

那么關鍵問題來了，怎么才能設計一場高質(zhì)量的離職面談呢？究竟要談什么，什么時候談，怎么談？

今天要和大家分享的就是我離職面談的4個策略。

人員分類別

所謂“人員分類別”，就是根據(jù)不同人員的類別與特點，以及工作改進的需求與重點，決定是否需要開展面談，如果需要，根據(jù)人員類別與特點，確定面談目標與策略。

那么，人員應該怎么分類呢？

最基本的，我們可以分為“主動離職”和“被動離職”，如果是主動離職，離職面談的重點，就是挽留人才、挖掘原因，如果是被動離職，重點通常就是傳達政策、避免糾紛。

在通用電氣，開展離職面談之前，會結合人才盤點結果，按照“人才稀缺性”與“業(yè)務能力”，將員工分為九大類別；在阿里巴巴，也會按照“業(yè)績”與“價值觀”，將員工喻為五種動物，員工的類別不同，離職面談的目標也會有所不同。

此外，有些公司也會根據(jù)員工在職時間進行分類，如果是入職2周內(nèi)離職，離職面談中會重點了解員工的入職體驗、招聘過程；如果是3個月內(nèi)離職，會重點關注團隊融入、新人輔導等方面；如果是半年左右離職，會重點討論上級管理、工作安排等問題。

目標分重點

所謂“目標分重點”，就是做出取舍，在有限的離職面談時間里，盡可能實現(xiàn)最重要的1-2個目標。

那么，目標應該怎么取舍呢？

除了“挽留優(yōu)秀人才”、“挖掘離職原因”兩大目標之外，我們還能列舉很多，比如對于主動離職員工，我們希望了解未來去向、達成合作意向、消除負面情緒、了解業(yè)務過程/管理動作，對于被動離職員工，我們希望爭取員工理解、傳達補償政策、避免勞動糾紛等。

對于這些目標，我們可以按照“過去-未來”、“了解事實-改變態(tài)度”構建一個目標分析框架，按照“了解過去的事實”、“改變過去的態(tài)度”、“了解未來的事實”、“改變未來的態(tài)度”這一邏輯順序，結合人員分類，對離職面談目標進行整理：

比如，對于因為新的機會而主動離職的員工，我們開展離職面談，首先需要“了解過去的事實”，即部門在人才發(fā)展、人才激勵上有哪些具體舉措，判斷為什么公司內(nèi)部的職業(yè)吸引力，不如外部的；在此基礎之上，嘗試“改變過去的態(tài)度”，做出職權范圍內(nèi)的承諾，進而挽留優(yōu)秀人才。

再比如，對于因為個人問題而被動離職的員工，我們開展離職面談，首先需要闡述辭退緣由，列舉相關證據(jù)，能夠得到員工認同，解決爭議問題，其次需要清晰傳達離職補償政策，最終目標是避免勞動糾紛。

在離職面談正式開始之前，只有清晰明確地設置目標，我們才能正確地制定策略，時時刻刻掌握著主動權。

溝通分階段

所謂“溝通分階段”，就是離職面談并非只有一次，而是可以在員工離職進程的不同階段里，分幾次進行面談，分別采用不同的策略、實現(xiàn)不同的目標。

對于主動離職的員工，我們可以分為四個階段。

圖源/pexels

??階段1：出現(xiàn)離職意向

· 特點：員工產(chǎn)生離職想法，但是尚未付出行動，壓倒駱駝的最后一根稻草尚未出現(xiàn)。

· 目標：想挽留一名員工，最好趕在他做出離職的決定之前，所以這一階段是挽留優(yōu)秀人才的最佳時機；等到員工正式提出離職申請，再想通過離職面談挽留人才，成效往往不大，所以我們需要關注員工異常表現(xiàn)，通過面談，及時發(fā)現(xiàn)問題，消除負面因素，排解負面情緒。

· 舉措：哪些異常表現(xiàn)預示著員工可能離職呢？比如工作狀態(tài)下滑、頻繁請假、背著同事接打電話、眼神不夠堅定、很難看到笑容、回避向上溝通等等。

現(xiàn)在也有許多技術手段，可以輔助我們做出判斷，比如IBM就會基于員工上網(wǎng)行為、過往績效等指標，構建員工離職預警模型，騰訊也會分析員工下載知識文檔的數(shù)量，來判斷員工的離職概率。

在面談中，我們可以按照FIRST模型展開：

Fact：陳述自己觀察到的、員工異常表現(xiàn)的事實。

Influence：如果繼續(xù)這樣發(fā)展下去，將會造成什么結果，尤其是對個人產(chǎn)生的影響。

Reason：探尋原因，困擾你的是什么？你希望改變的是什么？

Solution：共同制定行動方案，幫助員工解決問題；如果是由于上級領導管理原因，可以表達感謝，感謝員工能反饋真實想法，做出調(diào)整管理風格的約定。

Trust：表達支持與信任，為員工輸入能量。

??階段2：提出離職申請

· 特點：員工離職想法已經(jīng)成熟，去意已決；

· 目標：此時進行離職面談，嘗試挽留為時已晚，可以把握機會，深入了解離職原因，反思管理改進，做好工作交接安排。

· 舉措：員工提交離職申請，去意已決，最怕上級領導不會同意，再見面很尷尬，所以不如學習惠普對待離職員工的“氣度”：不指責、不強留、痛快放人、握手話別，盡量做到好合好散，只有打消員工顧慮，才能引導員工講心里話。

此外，這個階段員工為了說服上級領導同意離職，是愿意詳細陳述離職緣由的，所以我們需要好好把握這次機會，切忌準備不足、倉促上陣，比如員工當天下午提交離職申請，領導看到之后，立刻就來請他談話。

圖源/pexels

??階段3：離職交接，直到完成離職程序

· 特點：員工即將離開，不再存在顧慮，或許尚存些許不舍

· 目標：這個階段是改善員工感受、留下良好印象的關鍵，如果對于離職原因還有疑問，也可以繼續(xù)挖掘。

· 舉措：這個階段通常用于工作交接、辦理離職手續(xù)，短則三五天，長則幾個月，如果再次安排正式離職面談，尤其是讓員工不熟悉、不信任的人來面談，往往讓人心生抵觸。所以這個時候，“非正式面談”就要發(fā)揮作用。

什么是“非正式面談”呢？舉個例子，惠普會在員工離職時，通常會舉辦一個告別儀式，邀請與該員工比較熟悉的同事參加，比如老領導、老同事、培訓老師等，并送上一份紀念性的小禮物，不僅能夠制造記憶點，增進人際情感，而且可以通過談話，進一步了解員工的真實感受。

??階段4：已經(jīng)離職之后

· 特點：工作責任和心理壓力漸漸消失，情感聯(lián)系依然存在。

· 目標：追蹤人才動態(tài)，了解真實想法，建立合作機會。

· 舉措：對于關鍵人才，可以定期保持聯(lián)系，比如阿里會在優(yōu)秀員工離職三個月之后，再次致電他們，了解他們現(xiàn)在的動態(tài)，聽取他們對公司的建議和想法，或許經(jīng)過一段時間的沉淀，應該會有不一樣的思考。

圖源/網(wǎng)絡

對于被動離職的員工，我們可以分為兩個階段：

??階段1：產(chǎn)生被動離職緣由

· 特點：由于公司業(yè)務和經(jīng)營或員工能力態(tài)度等原因，導致被動離職緣由產(chǎn)生。

· 目標：對于因公司經(jīng)營問題導致的被動離職，我們面談的目標，就是闡述真實情況，爭取員工理解，速戰(zhàn)速決，避免引發(fā)恐慌；

對于因個人原因導致的被動離職風險，我們需要及時開展反饋，約定改進計劃，為他著想，幫助員工勝任工作，正如孔子所言，不教而殺謂之虐。

特別注意，在此過程中，需要注意程序合法，比如是否對員工進行調(diào)崗或培訓，也要注意證據(jù)充分，比如協(xié)商簽訂業(yè)績承諾書、公示業(yè)績考核標準、保留員工參訓記錄等。

??階段2：提出被動離職要求

· 特點：這個階段員工知道，自己肯定要走，但是仍然希望最大限度地爭取權益。

· 目標：妥善處理，避免引發(fā)糾紛。

很多中小企業(yè)為了節(jié)省經(jīng)濟補償，避免背上裁員這口鍋，會采取各種方式，希望正式員工主動辭職，并讓HR進行離職溝通，這種情況容易引起勞動糾紛，員工覺得自己理直，自然也會氣壯，與其以硬碰硬，壞了口碑，不如動之以情，尋求員工理解支持。

面談分策略

所謂“面談分策略”，就是通過各種方式，讓員工在離職面談中愿意表達、真實表達。

明確表示尊重員工選擇：這是打消離職員工顧慮非常關鍵的第一步，即便非常希望挽留對方，也要第一時間表明尊重對方選擇的態(tài)度，否則就會把自己置于員工的對立面，引起更多的反感。

獲取員工真誠表達的承諾：在表明尊重態(tài)度之后、正式安排離職面談之前，可以引導員工做出承諾，比如，收到你的辭呈我感覺非常遺憾，不過我會尊重你的選擇，我會安排時間跟你進行一次面談，希望你能講一講自己真實的想法，可以嗎？

選擇信任、熟悉的人開展面談：離職面談這件事情，人力資源部門不是孤立地在做，而是在與業(yè)務部門密切、充分地溝通下進行的；員工面對沒有利益關系、自己信任熟悉的人，更容易獲得安全感，敞開心扉，也容易打消人際關系上的顧慮，所以誰去面談非常重要。

準備一份紀念性的禮物：收到禮物心情總會變好，什么樣的禮物適合送給離職員工呢？首先是與員工本人相關的，其次是可以擺出來、經(jīng)常看到的，比如將員工在某次項目中的照片洗出來，做成相框，或者公司通用禮物，但是可以寫上一句臨別贈言，破冰效果超級好。

跳出原有的工作環(huán)境：在原有的工作環(huán)境中，我們的言行舉止也是“工作模式”，哪些內(nèi)容可以對領導和公司說，哪些不可說，我們需要小心翼翼，這時如離開辦公室、坐在咖啡館，或是一起在園區(qū)內(nèi)散散步、打打球，能夠幫助員工跳出原有工作環(huán)境，敞開心扉。

充分做好面談的準備：在離職面談開始前，除了需要清晰列舉面談目標、明確想要談些什么內(nèi)容之外，我們還要做好準備，比如：回顧員工的履歷背景，參加過的項目經(jīng)歷、查閱過往的考評記錄，尋找員工的高光亮點，預判可能的離職原因。

降低回答問題的難度：比如同樣是針對離職原因進行提問，我們可以直接詢問對方，你是因為什么原因離職？這是開放式的問答題，也可以變成難度更低的選擇題。比如離職原因通常分為四類：外部機會型、公司原因型、家庭原因型、個人原因型，可以做成卡片，請員工從中選出1-2個，這樣就可以順著話題繼續(xù)深挖。

不管我們掌握的技巧或方法論多么好用，在處理離職問題時，我認為最重要的還是同理心，換位思考，尤其是員工和上級主管的心理感受。

大多企業(yè)會把離職面談安排在員工提交離職申請之后、辦理完成離職手續(xù)之前。在這個過程中，員工心里想的是什么呢？我們可以設身處地回顧一下。

作為員工，既然已經(jīng)提交離職申請，只會想著趕緊辦完、趕快走人，擔心上級領導不同意，擔心某項工作沒交掉，擔心同事見面好尷尬。即便員工想要反饋真實想法，也會擔心人際關系，講了之后，對方會不會去找自己的上級、同事詢問調(diào)查？這樣會不會給他們帶來麻煩？他們會不會覺得，是自己在背后打小報告?。?/span>

所以對待離職面談，尤其是和自己不熟悉、不信任的人進行面談，員工多是惜字如金，隨便講講，都是官話套話，敷衍對付。

相對應的，上級主管收到離職申請之后，通常會有反應是什么？無外乎三種：

一是覺得沒必要談，想走就走；二是意料之中，心里早有準備，離職面談只是走個流程，泛泛而談，結果變成敘舊聊天，緬懷過往，難以實現(xiàn)離職面談的具體目標；三是出乎意料，于是第一時間找到員工溝通，嘗試挽留，溝通無果，才會尋求BP幫助。

員工提交離職申請之后，本來就會擔心領導不給通過，所以在第一輪溝通當中，為了說服上級領導，是愿意詳細闡述離職原因、表達真實想法的。結果領導因為缺乏專業(yè)訓練或溝通經(jīng)驗，白白浪費了這次契機。所以第二輪溝通，只會讓員工感覺抵觸，有完沒完?。空l愿意把重復的話再說一遍呢？

總之，如果HR把離職面談當作走走過場，那通常幾分鐘就結束了。但如果想讓它發(fā)揮作用，它就不那么容易，涉及多方面信息的收集、關系的權衡、心理的博弈，以及一些溝通技巧等等，需要我們修煉基本功。

蓋雅學苑特約撰稿人 ｜HR專業(yè)工作者

長期從事組織與人才相關工作，

關注集體管理習慣重塑、內(nèi)部的交易成本降低

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