美的集團自 2012 年起，著眼于突破個性化關鍵技術，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，不斷增加研發(fā)投入，在世界范圍內(nèi)擴大研發(fā)優(yōu)勢，并組建包括 33 個研發(fā)領域在內(nèi)的六大研發(fā)中心。美的集團在商業(yè)模式創(chuàng)新過程中孕育出數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務的新型模式，其主要功能是為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供軟件服務、解決無人零售問題等。美的集團 2013 年正式開始財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型，先后經(jīng)歷了數(shù)字化 1. 0 與數(shù)字化 2. 0 時代，實現(xiàn)了由會計電算化向信息化再向數(shù)字化轉(zhuǎn)變的過程。此次轉(zhuǎn)型不僅是數(shù)字化改革，更是深度的業(yè)務變革，涉及家電制造、人力資源和財務管理等多個方面。

1 案例分析與研究發(fā)現(xiàn)

1. 1 美的集團財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程

1. 1. 1 打基礎

2013 年，在國家一系列刺激性政策支持及行業(yè)需求增幅緩慢的背景下，我國家電行業(yè)中的電商渠道、互聯(lián)網(wǎng)運營方式的改變及智能化產(chǎn)品的全面發(fā)展推動了家電企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。美的集團以 “產(chǎn)品領先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”三大戰(zhàn)略為指引，以消費者為中心，加強科技創(chuàng)新投入與產(chǎn)品開發(fā)，提升基礎與核心技術能力，逐步開始財務信息電算化，為財務管理轉(zhuǎn)型做鋪墊。

美的集團通過借助 EＲP ( 企業(yè)資源計劃) 系統(tǒng)錄入信息、規(guī)范會計流程科目標準和建立統(tǒng)一的管控體系等，為企業(yè)財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型奠定基礎。

第一，財務信息技術方面，推行一體化全面流程管理體系。財務人員初步擺脫以往手工做賬方式，以 “資金、核算與報表”為中心，優(yōu)化以 ERP系統(tǒng)為核心的財務系統(tǒng)功能，促進信息數(shù)據(jù)的透明度并提高財務會計的運作效率。公司發(fā)布了 M-Smart 智慧家居戰(zhàn)略，基于公司全球最齊全的產(chǎn)品群優(yōu)勢和用戶基礎，以大數(shù)據(jù)、智能人工為技術手段，完成公司財務的內(nèi)外統(tǒng)一協(xié)作。

第二，資金管理方面，設立統(tǒng)一的財務管理標準，包括統(tǒng)一業(yè)務活動流程、統(tǒng)一財務數(shù)據(jù)標準，以及統(tǒng)一會計核算政策等。美的集團通過財務信息系統(tǒng)平臺，統(tǒng)一對母子公司的資金進行管理，實現(xiàn)資金的物理集中與數(shù)據(jù)集中。

第三，海外市場方面，完善海外管控體系建設。初步建立了跨國公司的經(jīng)營管理體系，以海內(nèi)外大數(shù)據(jù)為支撐手段，逐步完善標準流程體系，建立了一套以財務內(nèi)控、內(nèi)部審計、外部審計和法務管理為核心的預警和糾錯體 系，為實現(xiàn)跨國財務數(shù)字化統(tǒng)一做準備。

1. 1. 2 促發(fā)展

美的集團充分利用 OCＲ ( 光學字符識別) 、ＲPA ( 機器人流程自動化) 等，實施精細化管理，深入拓展財務數(shù)字化進程，促進數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進一步發(fā)展。

一方面，建立以 “統(tǒng)一流程、統(tǒng)一主數(shù)據(jù)、統(tǒng)一IT 系統(tǒng)”為中心的 “三統(tǒng)一”目標，建立 BI ( 商業(yè)智能) 、FMS ( 柔性制造系統(tǒng)) 、HＲMS ( 人力資源管理系統(tǒng)) 三大管理平臺和 MIP ( 企業(yè)一體化管理平臺) 、 MDP ( 營銷數(shù)據(jù)平臺) 兩大技術平臺，通過統(tǒng)一流程、數(shù)據(jù)和系統(tǒng)，實現(xiàn)對集團財務管理運營的軟件保障，并對集團的財務運營、管理分析及數(shù)據(jù)規(guī)范等多個方面進行了整體優(yōu)化與完善。

另一方面，實施精細化管理，進一步減少組織層級，改善組織結構，激發(fā)整個財務部門的工作活力;加大數(shù)字化設備研發(fā)，以及對財務機器人的研發(fā)投入，不斷提升財會人員的效率; 加強產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展，打 造 “產(chǎn)業(yè) + 金融”的數(shù)據(jù)大平臺。

1. 1. 3 謀轉(zhuǎn)型

美的集團借助 “大智移云物鏈”進行財務共享及數(shù)據(jù)預測，建立數(shù)據(jù)中臺，實現(xiàn)會計信息化向財務數(shù)字化的轉(zhuǎn)型。

依靠集團經(jīng)濟體系的綜合支撐，搭建 “人與財”雙引擎管理機制，以財務共享為依據(jù)，構建統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺; 通過實行合伙人、阿米巴模式，激發(fā)企業(yè)員工活力; 通過構建財務經(jīng)營可視化與業(yè)財一體化管理平臺，制定財務數(shù)據(jù)的統(tǒng)一標準，進而實現(xiàn)分層管理;通過全面預算與經(jīng)營分析，挖掘財務數(shù)據(jù)的深度價值，有效推動財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

另外，美的集團深入推進人工智能與 5G 結合，聚焦財務預算、采購、銷售、核算和稅務等業(yè)務，依據(jù)“大智移云物鏈”技術，實現(xiàn)財務預算數(shù)字化、業(yè)務場景化及經(jīng)營簡單化，逐步由管控型財務向戰(zhàn)略型財務轉(zhuǎn)型。

1. 2 財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型對美的集團的影響

1. 2. 1 提高運營效率

財務數(shù)字化模式借助智能審核、智能采集等應用技術，大幅縮減財務人員的人工成本，并提高了運營效率及整體利潤。與以往相比，同樣的工作量下，由單個審批變?yōu)榱鞒袒刻幚?，改善工作?jié)奏，提高工作效率。一方面，各子公司減少重復工作和崗位，改變?nèi)藛T冗雜現(xiàn)象并精細化管理團隊; 另一方面，數(shù)字化轉(zhuǎn)型促進了美的集團運營效率的提高，使庫存下降，應收賬款周轉(zhuǎn)率提高，且有選擇地進入高附加值的產(chǎn)品領域，加強研發(fā)投入，使得產(chǎn)品的營業(yè)收入與凈利潤大幅提升。美的集團 2013—2020 年營業(yè)收入和凈利潤見圖 1。

由圖 1 可以看出，2013 年進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，美的集團營業(yè)收入和凈利潤實現(xiàn)穩(wěn)定增長，并經(jīng)受住了 2015年家電行業(yè)整體蕭條的沖擊。2017年，美的集團以240. 6 億美元的年收入成功進入 “世界 500 強”，成為當年中國唯一上榜的家電企業(yè)。財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型使企業(yè)運營效率得到提升，在很大程度上促進了美的集團整體經(jīng)營狀況的改善。

圖 1 美的集團 2013—2020 年營業(yè)收入和凈利潤

1. 2. 2 幫助企業(yè)更好地實現(xiàn)價值鏈管理

美的集團財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型改變了部分員工的工作方式。以財務部門為例，不同于以往的人工處理，轉(zhuǎn)型后財務人員進行業(yè)務處理更多地依靠計算機與財務軟件。在此基礎上，借助財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型能夠優(yōu)化資源配置，提高財務處理效率，使全價值鏈的上、中、下游緊密結合，并且也利于價值鏈具體應用方法的改變。

另外，通過數(shù)字化技術的大量應用，可以更加準確、高效、完整地收集各種業(yè)務信息。在獲得全價值鏈的所有數(shù)據(jù)后，可對這些數(shù)據(jù)進行匯總、計算、分 析，以最快的速度洞察用戶的新需求，在最短時間內(nèi)提供更好的產(chǎn)品和服務，進而提升企業(yè)核心競爭力。

1. 2. 3 促進公司財務轉(zhuǎn)型

通過財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型，美的集團的財務人員不再重復以往繁重且復雜的基礎核算工作，而是將更多時間與精力投入公司的經(jīng)營活動、戰(zhàn)略決策，逐漸構成“戰(zhàn)略 + 業(yè)務 + 共享”為一體的財務發(fā)展模式，充分發(fā)揮財務管理應有職能，促進企業(yè)財務由核算型向管理分析型轉(zhuǎn)變。

另外，在傳統(tǒng)條件下，美的集團下屬公司對各自財務數(shù)據(jù)核算分析后上報至總公司，由集團總公司管理層做出決策。財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，美的集團對總部與子公司的財務數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一核算分析、納稅籌劃、財務預測及盈余管理，借助財務軟件進行統(tǒng)一管理，不僅能減少人為失誤，而且能使財務管理職能發(fā)揮真正作用，為集團總體科學決策提供強勁支撐。

1. 2. 4 促進業(yè)務集成化

目前，我國大部分大型企業(yè)集團處于財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型初級階段。在此階段，整體技術不到位導致母子公司之間的不同業(yè)務信息出現(xiàn)割裂，而且信息數(shù)據(jù)之間相互獨立，無法充分使用。

美的集團總體業(yè)務布局可總結為 “多元化、全球化、智能化”三大特點。隨著用戶收入的增長及互聯(lián)網(wǎng)賦能范圍的不斷擴大，客戶需求已從單一軟件、工業(yè)產(chǎn)物和物流運輸拓展到包括金融服務、供應鏈管理等的全產(chǎn)業(yè)鏈。美的集團業(yè)務在進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中逐步覆蓋研發(fā)、制造、銷售和物流，能夠充分滿足企業(yè)精細化運營和數(shù)字化轉(zhuǎn)型需求，給集團財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供物質(zhì)支持。

另外，美的集團在進行財務數(shù)字換轉(zhuǎn)型過程中，利用統(tǒng)一數(shù)據(jù)平臺建立標準統(tǒng)一的數(shù)字化標桿，打通內(nèi)外部價值鏈，通過流程、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)的 “三統(tǒng)一”進一步夯實了集團的管控管理與營運基礎，將各業(yè)務板塊與不同的組織部門匯總到統(tǒng)一的信息平臺上，進行統(tǒng)籌運營，將財務數(shù)字化手段與財務人員的實際工作情況緊密相連，實現(xiàn)工作計劃與具體業(yè)務組織之間的集成化管理。

1. 2. 5 優(yōu)化組織結構

美的集團作為大型股份有限公司，在經(jīng)歷幾次大型改革后，形成了多事業(yè)部組織結構形式。集團根據(jù)業(yè)務區(qū)別，在總部下設四大產(chǎn)業(yè)集團，分別負責日電、制冷、地產(chǎn)及機械設備業(yè)務。同時，四大產(chǎn)業(yè)集團根據(jù)產(chǎn)品及地區(qū)的不同劃分了不同的產(chǎn)品及地區(qū)事業(yè)部，導致美的集團人員較多，關系復雜，管理難度較大。

隨著美的集團開始進行財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型，集團將下屬各業(yè)務組織、部門人員等對象構建為多重維度，通過分析目標對象的不同需求，強化財務部門中的數(shù)字化思想及應用，建立財務數(shù)據(jù)流通道，提升數(shù)字化管理的執(zhí)行力，將其與財務業(yè)務處理相融合，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營過程中的風險與不足，及時提出解決方案，從而促進資源優(yōu)化配置，實現(xiàn)財務會計向管理會計轉(zhuǎn)型，進一步優(yōu)化集團的組織結構。

2 美的集團財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中存在的問題及建議

2. 1 財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中存在的問題

2. 1. 1 管理層在財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型中重點不明確

美的集團管理人員在經(jīng)濟市場運作及公司經(jīng)營與管理方面極為擅長，但在財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中沒有對資金管理進行合 理規(guī)劃，忽略轉(zhuǎn)型過程中的重點問題。

一方面，美的集團依舊將轉(zhuǎn)型的重點停留在數(shù)據(jù)處理階段，導致轉(zhuǎn)型長期處于信息化向數(shù)字化過渡階段。2012—2015 年，美的集團為數(shù)字化轉(zhuǎn)型投入20億元，共有 5000 余人參與。其龐大的技術團隊不利于業(yè)務流程梳理。此外，美的集團管理層決定收購一系列機器人企業(yè)，更是耗資巨大。這些決定使企業(yè)投入了大量資金，但于數(shù)字化轉(zhuǎn)型收效甚微，總體性價比一般，而龐大的數(shù)字化團隊和自動化投入則成為公司未來發(fā)展的隱患。

另一方面，美的集團管理層并未重視利用處理后的數(shù)據(jù)。財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅涉及數(shù)據(jù)的處理，更重要的是懂得如何利用處理后的數(shù)據(jù)，進而通過充分利用數(shù)據(jù)帶來的信息為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更大價值。

2. 1. 2 數(shù)據(jù)的跨區(qū)域融合有待提升

美的集團等制造企業(yè)在步入數(shù)字化轉(zhuǎn)型道路后，常在跨區(qū)域銜接處存在問題，使數(shù)據(jù)難以整合到一起、無法形成閉環(huán)，導致數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路困難重重。由于大部分企業(yè)在進行轉(zhuǎn)型之前已應用了多種不同的財務軟件或信息系統(tǒng)，經(jīng)過幾年甚至數(shù)十年的應用后，系統(tǒng)難免相互交錯，在很大程度上會留下大量未經(jīng)統(tǒng)一標準處理的數(shù)據(jù)信息。另外，由于美的集團的分公司分布在全國各地，不同區(qū)域的公司在通勤時間、辦事專員、辦公習慣等方面可能有所差異，這會造成數(shù)據(jù)交流時間難以匹配，進而導致分公司與分公司、分公司與母公司之間的數(shù)據(jù)統(tǒng)計與銜接存在問題。

2. 1. 3 業(yè)財一體化流程不連貫

美的集團作為一家集日用電器、暖通空調(diào)、機器人與自動化系統(tǒng)等產(chǎn)業(yè)為一體的企業(yè)，在進行財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，應將財務與業(yè)務緊密結合，借助精準的信息數(shù)據(jù)，將各部門的業(yè)務串聯(lián)起來，強調(diào)不同部門人的主觀能動性，從而實現(xiàn)各個環(huán)節(jié)連貫。但美的集團在實際轉(zhuǎn)型過程中仍存在 2 個方面的問題。

一方面，管理層將精力放在工業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面，并沒有在財務、采購、銷售等各個部門同時推進工作，將各個流程作為單項執(zhí)行，缺乏統(tǒng)一管控戰(zhàn)略及內(nèi)部控制體系，未能將各部門的業(yè)務與財務緊密聯(lián)系，難以實現(xiàn)資源共享，導致整體業(yè)務效率降低，從而增加了管理成本。

另一方面，由于獲取信息的偏差，各部門所獲得信息的可使用性降低，進而導致企業(yè)根據(jù)所獲取信息做出的決策出現(xiàn)偏差。例如，美的集團作為家電企業(yè)，在進行家電研發(fā)與設計之前，并沒有通過大量市場調(diào)研來確定市場需求，而是盲目進行生產(chǎn)與銷售，導致產(chǎn)品滯銷問題的產(chǎn)生，最終造成業(yè)務與財務之間無法形成閉環(huán)，不利于集團長遠發(fā)展。

2. 2 財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型的優(yōu)化建議

2. 2. 1 明確財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型重點

在摸索期，企業(yè)是無法靠自身設計出數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案的，因此，美的集團在制定戰(zhàn)略及實施過程中應把握資源優(yōu)勢，適當學習優(yōu)秀財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型企業(yè)的先進轉(zhuǎn)型方案，吸取其轉(zhuǎn)型過程中的經(jīng)驗教訓，防止在陌生領域 “獨斷專行”。同時，更要注重提升公司管理層對數(shù)字化轉(zhuǎn)型技術的學習，盡快建立并掌握核心財務信息平臺，明確轉(zhuǎn)型目的。只有這樣，企業(yè)管理層才會做出最為恰當?shù)姆桨?，使企業(yè)在轉(zhuǎn)型期少走彎路，降低公司對財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型的投入產(chǎn)出比。此外，公司管理層也要注重對數(shù)據(jù)的利用，借助數(shù)據(jù)分析了解市場狀況、行業(yè)行情等，合理配置資源，有效分配資金，精準地設計出最適合企業(yè)自身的轉(zhuǎn)型方案，最大限度地節(jié)省轉(zhuǎn)型成本，從而形成成熟的解決方案。

2. 2. 2 優(yōu)化集團業(yè)財一體化流程與體系

如今，在由互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)及信息數(shù)據(jù)平臺等要素組成的 IT 環(huán)境中，企業(yè)應將經(jīng)營中的業(yè)務流程、財務會計流程及管理流程進行有機融合，建立業(yè)務驅(qū)動下的業(yè)財一體化處理體系，使財務數(shù)據(jù)與業(yè)務活動融為一體。根據(jù)此要求，美的集團應認真分析現(xiàn)有情況，完善業(yè)財一體化制度體系，沖破傳統(tǒng)財務會計的阻礙。管理層方面，美的集團應進行管理制度體系的改革，科學分配各部門成員，明確不同部門之間的職責。一方面，應針對各個部門制定相應的戰(zhàn)略，實現(xiàn)管理制度化、制度流程化、流程表單化，以此提高業(yè)務流程的連貫性。例如，銷售部門定期根據(jù)經(jīng)營信息分析銷售情況，及時向財務經(jīng)理報告; 財務部門根據(jù)報告信息及時與存貨部門協(xié)商，存貨部門及時整理庫存商品等，以此形成財務與業(yè)務相關聯(lián)的閉環(huán)。另一方面，財務部門與業(yè)務部門應制定統(tǒng)一的統(tǒng)計口徑，在系統(tǒng)中更加明確各個數(shù)據(jù)的含義，依據(jù)數(shù)據(jù)信息預測及制訂市場計劃，以有利于美的集團進一步擴大市場占有率。除此之外，美的集團還應建立健全有效的內(nèi)部控制機制，制定統(tǒng)一的評價標準與考核機制，使各個部門相互制約和監(jiān)督; 嚴格執(zhí)行各項程序，利用信息科學技術，實現(xiàn)管理、供應鏈、存貨、銷售等活動的自動化，加強各部門流程的連貫性，最終實現(xiàn)業(yè)財一體，見圖 2。

圖2 美的集團業(yè)財一體化流程優(yōu)化

3 美的集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來的啟示

3. 1 數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要全局思維

在以往企業(yè)構建信息化布局時，往往注重專業(yè)管理思維，主要通過各種管理工具將各業(yè)務活動及相關部門相連接。這種布局方式缺乏部門互通、業(yè)務聯(lián)動等主動性。伴隨著財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型的推進，企業(yè)管理者應具備全局思維，不能局限于利用管理工具。通過財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并借助當前互聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈及人工智能等技術支持，對財務數(shù)據(jù)進行可視化分析，打破以往的局部、專業(yè)管理思維，重視各系統(tǒng)節(jié)點的融合與銜接，實現(xiàn)既保證專業(yè)管理，又切實提升工作協(xié)同效率。

3. 2 深化與優(yōu)質(zhì)企業(yè)的交流和合作

財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅包括技術項目，而且涉及財務管理、金融服務等咨詢項目。對我國大型企業(yè)而言，在轉(zhuǎn)型過程中確保數(shù)據(jù)的真實性、有效性、及時性和安全性尤為重要。另外，在轉(zhuǎn)型初期，由于我國大部分企業(yè)缺乏財務數(shù)字化經(jīng)驗，可以選擇與國內(nèi)外在業(yè)務銜接、活動流程方面有成熟方案或平臺的企業(yè)進行交流合作，不僅可以高效處理企業(yè)財務轉(zhuǎn)型期間相關部門的交接升級困難問題，而且能夠順應國際發(fā)展趨勢，為拓展海外市場奠定技術基礎。

因此，我國正處于財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中的企業(yè)應善于利用信息資源，有目的、有方法地與優(yōu)質(zhì)企業(yè)交流和合作，切勿在自身不熟悉的領域盲目創(chuàng)新。同 時，在尋求合作的過程中要吸取其轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗，盡快掌握屬于本公司的核心技術，逐步脫離其他企業(yè)的掌控。

3. 3 提高財務信息系統(tǒng)數(shù)字化水平

美的集團在財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面決心很大、投入很多。美的集團借助 “大智移云物鏈”進行財務共享及數(shù)據(jù)預測，建立數(shù)據(jù)中臺，實現(xiàn)財務信息化向財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型。另外，美的集團深入推進人工智能與 5G結合，聚焦財務預算、采購、銷售、核算、稅務等業(yè)務，依托 “大智移云物鏈”技術，實現(xiàn)財務預算數(shù)字化、業(yè)務場景化及經(jīng)營簡單化，逐步由管控型財務向戰(zhàn)略型財務轉(zhuǎn)型。

由此可見，財務信息系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型升級對我國大型企業(yè)而言尤為重要。以美的集團等大型制造業(yè)為例，可以通過改善流程、分配人力和重置系統(tǒng)等方案，并結合自身未來共享信息的特點，對財務信息系統(tǒng)平臺的設計進行針對性改善; 利用財務機器人和智能盤點等技術，重新設計業(yè)務活動流程; 對現(xiàn)有財務信息系統(tǒng)進行全面分析與改良，并對財務信息系統(tǒng)運用守則及運營管理制度進行修訂與完善，促進財務信息系統(tǒng)高效、安全應用。

3. 4 重視財務人員再造

在財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，員工特別是財務人員需要打破原有思維，改變固有工作方式與習慣，這會使相關從業(yè)人員對未知工作方式產(chǎn)生陌生感。財務人員再造要求企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中，一方面，要及時對財務人員職能進行劃分，并定期對其進行培訓與考核，使其及時了解國家最新會計政策、行業(yè)狀況及金融市場發(fā)展等，促進人才隊伍建設; 另一方面，要構建財務信息化流程，減輕財務人員工作壓力，確保財務部門有足夠精力從事分析、預算和決策等財務工作，并從中總結經(jīng)驗，促進財務管理模式的改進與完善。除此之外，企業(yè)還可以引進復合型人才，給予精通財務與 IT ( 互聯(lián)網(wǎng)技術) 的人才物質(zhì)激勵，提高全體員工參與財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型的積極性。

4 結語

隨著 “大智移云物鏈”等技術的發(fā)展，我國部分企業(yè)開始進入財務數(shù)字化時代，但仍處于初級階段。本文以美的集團為研究案例，從基礎、發(fā)展與轉(zhuǎn)型 3個方面分析其具體的財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程。研究發(fā)現(xiàn)，美的集團穩(wěn)步推進財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級，面對轉(zhuǎn)型過程中遇到的困難采取有效的應對措施，其轉(zhuǎn)型升級成果有助于企業(yè)促進業(yè)務集成化、提高運營效率及促進公司財務轉(zhuǎn)型，可普遍應用于制造業(yè)企業(yè)，以降低投入產(chǎn)出比、獲取長期利潤。由于目前我國學者對財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型的研究較少，美的集團在轉(zhuǎn)型過程中難免存在困難，如數(shù)據(jù)的跨區(qū)域銜接不順暢、業(yè)財一體化流程不連貫等。針對以上問題，本文給出了針對性建議，以幫助企業(yè)完善轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。另外，本文還根據(jù)美的集團在進行財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的可取之處對其他企業(yè)提供案例啟示，以幫助整體行業(yè)進行轉(zhuǎn)型。