|
導(dǎo)言：企業(yè)薪酬機(jī)制設(shè)計(jì)方案，本質(zhì)上是各種因素平衡的結(jié)果。如何以最小的成本，換取員工最大的穩(wěn)定性和積極性，是薪酬管理的核心目標(biāo)。在薪酬機(jī)制設(shè)計(jì)過(guò)程中，通過(guò)構(gòu)建薪酬基本架構(gòu)保證內(nèi)部公平性的同時(shí)，還需要通過(guò)系列關(guān)鍵系數(shù)進(jìn)行調(diào)整，以應(yīng)對(duì)各種各樣的影響條件。 文 / 徐繼軍 薪酬是企業(yè)和員工之間的交易。企業(yè)向員工支付薪酬，獲得按照企業(yè)需要調(diào)動(dòng)和支配員工工作的權(quán)力，并且牽引員工做得更好。 這就意味著，薪酬基本架構(gòu)中必然包括兩個(gè)部分： 第一部分是固定部分。也就是說(shuō)，員工自身是有市場(chǎng)價(jià)值的，這是員工人力資本的體現(xiàn)。企業(yè)只要建立和員工之間的合作關(guān)系，就必須向員工付薪，否則很可能無(wú)法達(dá)成合作關(guān)系。一般而言，基本工資、固定工資、崗位工資等都屬于固定部分，這部分也往往被稱(chēng)之為“保障部分”。 第二部分是浮動(dòng)部分。也就是說(shuō)，企業(yè)和員工是合作關(guān)系，根據(jù)員工的工作結(jié)果，員工也會(huì)參與價(jià)值分享。一般而言，績(jī)效工資、專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)金、期權(quán)激勵(lì)等都屬于浮動(dòng)部分，這部分也往往被稱(chēng)為“激勵(lì)部分”。 對(duì)于企業(yè)而言，固定部分顯然占比越小越好。而浮動(dòng)部分本質(zhì)上是創(chuàng)造價(jià)值之后的分享，占比顯然越大越好。當(dāng)然，不同企業(yè)固定浮動(dòng)比例相差很大，主要取決于企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向和行業(yè)特征。 除此之外，企業(yè)內(nèi)部人員是分類(lèi)分層的，不同類(lèi)別和層級(jí)的人員價(jià)值不同。分類(lèi)分層制定標(biāo)準(zhǔn)就成為了薪酬基本架構(gòu)的第三個(gè)重要維度。 綜合考慮以上三個(gè)維度，就可以構(gòu)建企業(yè)薪酬機(jī)制的基本框架。如下圖所示： 
對(duì)于不同的企業(yè)，雖然不同職級(jí)之間級(jí)差不同，固定浮動(dòng)占比不同，具體薪酬內(nèi)容也有差異，但是薪酬方案的基本架構(gòu)都是相似的。 在企業(yè)薪酬基本架構(gòu)中，基于職級(jí)的薪酬規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，也就是“職級(jí)薪酬制”，是薪酬機(jī)制的主干。同時(shí)，在實(shí)踐中，需要通過(guò)多個(gè)關(guān)鍵調(diào)節(jié)系數(shù)，來(lái)調(diào)節(jié)和平衡各種細(xì)節(jié)問(wèn)題。 到底是基于崗位定薪，還是基于職級(jí)定薪，一直以來(lái)都有不同觀點(diǎn)。 有一點(diǎn)是毋庸置疑的，能夠作為確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的基準(zhǔn)，必須保持足夠的穩(wěn)定性。通過(guò)對(duì)“崗位”和“職級(jí)”穩(wěn)定性進(jìn)行比較，就很容易做出判斷。 企業(yè)部門(mén)和崗位的設(shè)置，其本質(zhì)上是“排兵布陣”，需要根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境、業(yè)務(wù)發(fā)展任務(wù)不斷進(jìn)行靈活調(diào)整。而職級(jí)相對(duì)于崗位而言，卻可以保持足夠的穩(wěn)定性。這就比如，軍隊(duì)中的具體崗位可以根據(jù)戰(zhàn)爭(zhēng)發(fā)展的需要隨時(shí)設(shè)置，但是軍銜卻不論組織架構(gòu)和崗位如何調(diào)整，都保持足夠的穩(wěn)定性。 所以，基于職級(jí)確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，相對(duì)于傳統(tǒng)的基于崗位確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的做法，有非常明顯的優(yōu)越性。 在企業(yè)人力資源管理體系中，職級(jí)發(fā)揮著非常重要的作用。通過(guò)職級(jí)體系（也被稱(chēng)為“雙通道”），按照不同類(lèi)別人員工作內(nèi)容、知識(shí)技能的相似度，建立不同的發(fā)展通道，并與考核、培訓(xùn)、薪酬、機(jī)會(huì)、榮譽(yù)等管理動(dòng)作和管理要素掛鉤，從而牽引員工走職業(yè)化道路，“精于此道，以此為生”，客觀上職級(jí)體系也支撐了公司組織能力的打造。 這種做法，實(shí)際上歷史非常悠久。 在中國(guó)戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，已經(jīng)形成了清晰的“軍功爵制”，類(lèi)似于如今的“職級(jí)薪酬制”。比如，當(dāng)時(shí)秦國(guó)推行“商鞅變法”，對(duì)此作出了非常明確的規(guī)定，并客觀上推動(dòng)了秦國(guó)的強(qiáng)盛。秦國(guó)當(dāng)時(shí)的“職級(jí)”體系如下圖所示： 
不同職級(jí)，對(duì)應(yīng)著不同的榮譽(yù)、房產(chǎn)、土地、特權(quán)。如下圖所示： 
其中，“田”指的是可以用來(lái)耕種的土地，“畝”指的是宅基地。而且不同級(jí)別人員，衣冠服飾不同，家庭待遇不同，甚至于級(jí)別還與家人犯罪被赦免的特權(quán)相關(guān)，規(guī)則非常細(xì)致。 當(dāng)然，上面的職級(jí)體系對(duì)應(yīng)著當(dāng)時(shí)秦國(guó)的“耕戰(zhàn)政策”，主要針對(duì)的是軍事人員。在當(dāng)今的企業(yè)實(shí)踐中，職位類(lèi)別比較豐富，也往往會(huì)設(shè)置多個(gè)職級(jí)通道。如下圖所示： 
關(guān)鍵調(diào)節(jié)系數(shù)
職級(jí)薪酬制雖然好處很多，但是也存在一個(gè)明顯的瑕疵。那就是，組織的基本單位是崗位，職級(jí)相同的人，因?yàn)閸徫徊煌?，?duì)公司整體貢獻(xiàn)程度不同，其工作難度、工作量、工作風(fēng)險(xiǎn)也有明顯差異。那么，這種崗位方面的差異，如果不能在薪酬政策上有所體現(xiàn)，顯然就違背了內(nèi)部公平性原則。公司要保證薪酬的相對(duì)公平性，就需要通過(guò)對(duì)各崗位開(kāi)展綜合評(píng)價(jià)，確定各崗位的崗位修正系數(shù)。當(dāng)然，通常情況下，不需要評(píng)價(jià)所有崗位，而是對(duì)標(biāo)桿崗位進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，并以此為錨，確定其他崗位的崗位修正系數(shù)。崗位綜合評(píng)價(jià)的具體方法很多，基本上都采取“要素權(quán)重評(píng)價(jià)法”，這里就不再冗述了。有一點(diǎn)必須清楚，崗位通常都是不穩(wěn)定的。所以，崗位修正系數(shù)也是不穩(wěn)定的。企業(yè)必須根據(jù)崗位職能調(diào)整、工作環(huán)境變化，對(duì)崗位修正系數(shù)及時(shí)做出調(diào)整。有些企業(yè)的業(yè)務(wù)跨越多個(gè)區(qū)域。不同區(qū)域，物價(jià)水平不同，薪酬水平不同，工作艱苦程度不同，很顯然需要在設(shè)置薪酬政策時(shí)予以考慮。其中，對(duì)于一些以項(xiàng)目作為主體業(yè)務(wù)的企業(yè)，因?yàn)槿藛T調(diào)動(dòng)頻繁，所以不太需要考慮區(qū)域差異問(wèn)題，公司實(shí)施統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)即可。實(shí)在不行，通過(guò)設(shè)置區(qū)域補(bǔ)貼政策，打一個(gè)補(bǔ)丁，就可以解決好區(qū)域差異問(wèn)題。但是，對(duì)于那些長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的公司，就需要綜合考慮各項(xiàng)因素，設(shè)置區(qū)域差異系數(shù)進(jìn)行修正。其中，最為常用的區(qū)域差異系數(shù)，是根據(jù)人力資源和社會(huì)保障部門(mén)發(fā)布的數(shù)據(jù)，或者專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司發(fā)布的區(qū)域薪酬水平差異調(diào)查報(bào)告，確定公司不同區(qū)域的差異系數(shù)。在企業(yè)實(shí)踐中，“人崗匹配”是一個(gè)很難實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，“高能低就”和“低能高就”是普遍現(xiàn)象，所以必須要采取應(yīng)對(duì)措施。通常情況下，員工在入職、上崗時(shí)，由所在單位人事部門(mén)組織開(kāi)展員工勝任力評(píng)價(jià)，確定該員工的勝任力系數(shù)。當(dāng)然，員工的能力經(jīng)驗(yàn)都在不斷變化之中，所以，每隔一段時(shí)間，比如每年年底，定期由單位人事部門(mén)組織員工所在部門(mén)負(fù)責(zé)人和分管領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)員工勝任力表現(xiàn)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，并調(diào)整員工勝任力系數(shù)。下表為某企業(yè)員工勝任力系數(shù)確定規(guī)則：
這個(gè)修正系數(shù)，通常用于經(jīng)營(yíng)單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員薪酬規(guī)則的制定。通常情況下，企業(yè)為了有效激活組織，會(huì)對(duì)下屬各經(jīng)營(yíng)單位實(shí)施“薪酬總額管理”。我們?cè)谖恼?a target="_blank" textvalue="《分錢(qián)的藝術(shù)：用薪酬總額管理激活組織》" linktype="text" imgurl="" imgdata="null" data-itemshowtype="0" tab="innerlink" data-linktype="2" wah-hotarea="click">《分錢(qián)的藝術(shù)：用薪酬總額管理激活組織》中對(duì)此做了詳細(xì)說(shuō)明，這里就不再展開(kāi)了。與“薪酬總額管理”相配套，需要確定該經(jīng)營(yíng)單位領(lǐng)導(dǎo)班子的薪酬發(fā)放規(guī)則，從而防止其內(nèi)部分配不公。這里存在一個(gè)前提假設(shè)：公司支付給領(lǐng)導(dǎo)班子相應(yīng)薪酬的理由是，他們必須帶領(lǐng)該經(jīng)營(yíng)單位完成年度預(yù)算指標(biāo)。通常情況下，可以根據(jù)該經(jīng)營(yíng)單位薪酬總額確定規(guī)則，用以下兩個(gè)數(shù)值的比值作為預(yù)算達(dá)成率修正系數(shù)：一個(gè)是用實(shí)際完成指標(biāo)核算出來(lái)的實(shí)際薪酬總額；另一個(gè)是用預(yù)算指標(biāo)核算出來(lái)的預(yù)算薪酬總額。道理其實(shí)很簡(jiǎn)單，該經(jīng)營(yíng)單位整體相對(duì)預(yù)算目標(biāo)完成得好，整體薪酬額度漲了，領(lǐng)導(dǎo)班子跟著一起漲。否則，跟著一起降。這個(gè)修正系數(shù)，也適用于經(jīng)營(yíng)單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員的薪酬規(guī)則制定。而且，這個(gè)系數(shù)也和“薪酬總額管理”相配套。雖然有了“預(yù)算達(dá)成率修正系數(shù)”，但還是不夠完美。道理很簡(jiǎn)單，預(yù)算是人為定出來(lái)，要么可能定高了，要么可能定低了，不存在絕對(duì)合理。而且，在企業(yè)實(shí)踐中，“鞭打快?！?、老實(shí)人吃虧的現(xiàn)象也非常普遍。那這個(gè)問(wèn)題該如何應(yīng)對(duì)呢？可以引入“薪酬漲幅修正系數(shù)”進(jìn)行調(diào)節(jié)。雖然預(yù)算指標(biāo)很難保證客觀，但是企業(yè)薪酬指標(biāo)還有一個(gè)參照系，那就是與歷史數(shù)據(jù)比較。比如，按照薪酬總額確定規(guī)則，該經(jīng)營(yíng)單位今年核算出來(lái)的薪酬總額比去年高，而今年的預(yù)算指標(biāo)因?yàn)槎ǖ眠^(guò)高，卻沒(méi)有完成。這個(gè)時(shí)候，如果僅僅考慮預(yù)算達(dá)成的問(wèn)題，就可能出現(xiàn)一個(gè)奇怪的現(xiàn)象，該經(jīng)營(yíng)單位整體在漲薪，而領(lǐng)導(dǎo)班子卻降薪了，顯然是不合理的。薪酬漲幅修正系數(shù)確定的方法，就是用該經(jīng)營(yíng)單位薪酬總額核算結(jié)果，除以該經(jīng)營(yíng)單位去年同期實(shí)際兌現(xiàn)薪酬總額。最終，實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和前面一樣，該經(jīng)營(yíng)單位整體薪酬額度相對(duì)于去年漲了，領(lǐng)導(dǎo)班子跟著一起漲。否則，跟著一起降。在企業(yè)實(shí)踐中，通常會(huì)陷入一個(gè)“兩難境地”，那就是：做著同樣業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)單位或者業(yè)務(wù)部門(mén)，運(yùn)營(yíng)效率、創(chuàng)利水平差異很大，這個(gè)時(shí)候該如何對(duì)各經(jīng)營(yíng)單位或者業(yè)務(wù)部門(mén)提出合理的要求？很顯然，如果忽視這種差異，對(duì)于做得好的經(jīng)營(yíng)單位或者業(yè)務(wù)部門(mén)是不公平的，違反了內(nèi)部公平性原則。如果簡(jiǎn)單地把最高水平的經(jīng)營(yíng)單位或者業(yè)務(wù)部門(mén)的標(biāo)準(zhǔn)作為公司標(biāo)準(zhǔn)，很多水平低的經(jīng)營(yíng)單位或者業(yè)務(wù)部門(mén)一下子根本做不到，組織體系就會(huì)崩潰。而如果遷就水平低的經(jīng)營(yíng)單位或者業(yè)務(wù)部門(mén)，顯然對(duì)于水平高的經(jīng)營(yíng)單位或業(yè)務(wù)部門(mén)缺乏牽引力。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)到底怎么定，才能保證公平合理，既符合公司發(fā)展需要，又能夠牽引所有經(jīng)營(yíng)單位或者部門(mén)進(jìn)步？這個(gè)問(wèn)題的解決，還是有方法和技巧的。具體解決方法我們?cè)谖恼?a target="_blank" textvalue="《分錢(qián)的藝術(shù)：三個(gè)人干五個(gè)人的活兒，拿四個(gè)人的錢(qián)，如何實(shí)現(xiàn)？》" linktype="text" imgurl="" imgdata="null" data-itemshowtype="0" tab="innerlink" data-linktype="2" wah-hotarea="click">《分錢(qián)的藝術(shù)：三個(gè)人干五個(gè)人的活兒，拿四個(gè)人的錢(qián)，如何實(shí)現(xiàn)？》中已經(jīng)做了詳細(xì)說(shuō)明。“效率提升修正系數(shù)”確定方法最終達(dá)成的目的，是實(shí)現(xiàn)薪酬創(chuàng)利水平越高的經(jīng)營(yíng)單位或者業(yè)務(wù)部門(mén)，進(jìn)步的壓力越小；薪酬創(chuàng)利水平越低的經(jīng)營(yíng)單位或者業(yè)務(wù)部門(mén)，進(jìn)步的壓力越大，從而牽引各經(jīng)營(yíng)單位或業(yè)務(wù)部門(mén)積極進(jìn)步，推動(dòng)整個(gè)公司創(chuàng)利水平的快速提升。任正非有一句話很有名：華為的成功主要是“分贓分得好”!華為內(nèi)部的管理機(jī)制建設(shè)，按照“價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配”這個(gè)價(jià)值管理的基本邏輯構(gòu)建。這個(gè)邏輯應(yīng)該是適用于所有企業(yè)的。其中，價(jià)值分配問(wèn)題，也就是我們所說(shuō)的“分錢(qián)”問(wèn)題，是其中重要的組成部分。本文中，我們對(duì)薪酬機(jī)制設(shè)計(jì)的基本框架進(jìn)行了總結(jié)，對(duì)于這個(gè)基本框架的支柱“職級(jí)薪酬制”做了說(shuō)明，并且結(jié)合實(shí)際應(yīng)用，對(duì)6個(gè)調(diào)節(jié)系數(shù)進(jìn)行了解釋。再結(jié)合此前我們講到的《分錢(qián)的藝術(shù)：用薪酬總額管理激活組織》，已經(jīng)可以形成一套相對(duì)完成的薪酬設(shè)計(jì)方法體系。希望我們的分享，對(duì)于讀者們有所幫助，有所啟發(fā)。
|
