作者 / 董小英、李汶倪

今天的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者面臨著更大的外部不確定性和動蕩性。其中，數(shù)字化技術(shù)創(chuàng)新和普及引發(fā)了系列化的社會經(jīng)濟、政治和文化變革，對社會政治、經(jīng)濟、文化的影響越來越大。隨著云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、5G等技術(shù)共同構(gòu)成數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施，正在改變企業(yè)生產(chǎn)力、生產(chǎn)方式和生產(chǎn)關(guān)系，這種變革對領(lǐng)導(dǎo)人的實踐智慧提出了新的挑戰(zhàn)，主要歸納為四個方面：

一是如何在不確定性中做出前瞻預(yù)判。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在制定數(shù)字化戰(zhàn)略時通常面臨三種不確定性：技術(shù)發(fā)展的不確定性、技術(shù)業(yè)務(wù)融合的不確定性、技術(shù)投資回報的不確定性。如何判斷技術(shù)發(fā)展的未來和對企業(yè)的影響，是領(lǐng)導(dǎo)者認知技術(shù)價值的關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)者對環(huán)境的敏銳洞察、對產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢的預(yù)判、對新技術(shù)價值的認知變得越來越重要，尤其是在技術(shù)應(yīng)用早期不確定、充滿爭議的環(huán)境中作出判斷與抉擇，對企業(yè)能否獲得領(lǐng)先優(yōu)勢至關(guān)重要。

二是如何審時度勢把握技術(shù)應(yīng)用的良機。領(lǐng)導(dǎo)者對新技術(shù)價值的前瞻預(yù)判決定了企業(yè)的戰(zhàn)略選擇、組織調(diào)整和資源配置，也直接影響其推進數(shù)字化戰(zhàn)略的時間和切入點。從技術(shù)創(chuàng)新到商業(yè)應(yīng)用往往有一個發(fā)展周期，過早成為先烈、過晚喪失機遇。如何審時度勢把握最佳時機，根據(jù)企業(yè)痛點找到關(guān)鍵切入點，對數(shù)字化轉(zhuǎn)型能否解決企業(yè)生存發(fā)展問題至關(guān)重要。

三是如何知行合一推進組織變革。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，知行合一即表現(xiàn)在組織內(nèi)部的戰(zhàn)略共識，也表現(xiàn)在如何把組織共識轉(zhuǎn)化為積極有效的行動，將數(shù)字化技術(shù)的應(yīng)用與組織戰(zhàn)略、組織業(yè)務(wù)和組織模式有效結(jié)合在一起，確保組織在不確定環(huán)境中構(gòu)建和發(fā)展的韌性、柔性和敏捷性。

四是如何打造數(shù)字平臺成己成人。隨著企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型進程加快，數(shù)字能力的建設(shè)從賦能內(nèi)部逐漸轉(zhuǎn)向賦能上下游合作伙伴、客戶和其他相關(guān)利益者，企業(yè)如何在“成己”基礎(chǔ)上“成人”，是構(gòu)建工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的大企業(yè)所要追求的目標和承擔的責任。成為數(shù)字生態(tài)中真正的“帶頭大哥”需要在平臺建設(shè)中就標準建設(shè)、設(shè)備互聯(lián)、數(shù)據(jù)治理、信息共享和利益共贏上進行諸多的機制創(chuàng)新，才能具備數(shù)字經(jīng)濟時代領(lǐng)軍企業(yè)的特質(zhì)。

綜上所述，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，領(lǐng)導(dǎo)者新實踐智慧提煉為下述模型（見圖1），重點呈現(xiàn)在：面對技術(shù)和其他要素的不確定性，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人如何對其作出價值預(yù)判；如何在此基礎(chǔ)上審時度勢，通過制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，尋求數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時機和切入點；如何在組織內(nèi)部就數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略和實施進行布局，采取行動并持續(xù)推進；隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型日趨深入，如何將技術(shù)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心能力，并在自我賦能的基礎(chǔ)上對外賦能，打造連接眾多上下游企業(yè)和合作伙伴的生態(tài)系統(tǒng)。

中國平安以科技引領(lǐng)金融業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略方針通過自身踐行，探索了一條獨特快速的發(fā)展道路，呈現(xiàn)了其在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的實踐智慧。

首先是前瞻預(yù)判。理解技術(shù)的價值，在不確定性中作出戰(zhàn)略判斷。在2010年，馬明哲先生敏銳意識到：雖然云計算存在著不確定性，但這個機會對平安來說不能錯過，“得云者得天下”。

馬明哲先生之所以在充滿爭議的新技術(shù)面前形成如此堅定的看法，一是源自對激烈競爭環(huán)境的深刻理解。二是源自他長期以來對產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略預(yù)判和對科技的強烈信念。

預(yù)判商業(yè)前景，明確科技與業(yè)務(wù)的深度融合。在這個認知引領(lǐng)下，馬明哲明確提出，“云是空中房地產(chǎn)”,“云科技是云天下”，平安必須以更大的投入，更有力的轉(zhuǎn)型，成為金融界的科技公司，并以客戶為核心，圍繞金融、保險、醫(yī)療、汽車、城市全方位拓展服務(wù)。

其次是審時度勢。資源投入，對新技術(shù)理性投入上不封頂。在戰(zhàn)略思路基本明確之后，領(lǐng)導(dǎo)人做了三件事情：一是戰(zhàn)略投入。平安要求將每年銷售收入的1%投入到科技領(lǐng)域，2017年之前的10年“平安投入了500億到金融科技中，2017年投入70億，未來10年將會投入1000億到金融科技中。”平安之所以采用這么大的投入，主要目標有兩個：一是輔助自身的主營業(yè)務(wù)發(fā)展，通過數(shù)字化技術(shù)的應(yīng)用，提升現(xiàn)有業(yè)務(wù)的整合效率和運行水平，打造業(yè)內(nèi)的最佳實踐；二是在自我賦能的基礎(chǔ)上，通過輸出科技，在五個生態(tài)圈把技術(shù)能力輸出給合作伙伴。

組織保障，提升科技部門的地位。與大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)將信息技術(shù)部門定位在職能部門、服務(wù)部門和成本中心不同，馬明哲將負責數(shù)字化轉(zhuǎn)型的科技部門提升為企業(yè)的一級部門和利潤創(chuàng)造中心，與核心業(yè)務(wù)部門處于平等地位。這是一項重要的組織創(chuàng)新。當科技部門作為輔助部門和成本中心時，它們很難進入企業(yè)競爭的主賽道，在內(nèi)部戰(zhàn)略制定和資源配置中常常處于弱勢地位，一方面，業(yè)務(wù)部門背負著沉重的業(yè)績指標，不情愿讓科技部門改變自己；另一方面，科技部門通常被認為是花錢的成本中心，而不是利潤和價值創(chuàng)造中心，在預(yù)算分配時口氣不硬。為了加速云轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略落地，馬明哲這種創(chuàng)新性設(shè)置有兩點考慮：一是科技部門的重要性，平安的發(fā)展都是靠自身拼搏才在市場上占得一席之地，在這個過程中，科技起到重要作用，科技賦能業(yè)務(wù)可以降低交易成本、提高辦事效率、提升客戶體驗感；二是科技部門獨立性，作為利潤中心，科技公司必須沖在前線與業(yè)務(wù)部門共同創(chuàng)造價值，這個價值是通過科技手段幫助業(yè)務(wù)公司提升業(yè)務(wù)價值來實現(xiàn)的，為賦予科技部門更主動和更強烈的市場意識和價值創(chuàng)造責任擔當，使其更愿意與業(yè)務(wù)部門一同推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

打破孤島，推進集團一盤棋。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中另一個難題在組織和業(yè)務(wù)部門間存在大量信息孤島，很多部門將數(shù)據(jù)作為自己的資產(chǎn)不愿意與他人共享。如何做到將數(shù)據(jù)從部門級上升到集團級，構(gòu)建一個以客戶為核心，各部門可以分享數(shù)據(jù)，減少重復(fù)勞動，提高客戶體驗的機制，是平安面臨的一個大挑戰(zhàn)。作為一家綜合金融平臺集團，下屬28家子公司，在打破信息孤島、實現(xiàn)數(shù)據(jù)整合的過程中，平安大平臺要集成幾百個部門的數(shù)據(jù)，如何才能做到數(shù)據(jù)集成和共享。平安采取了全集團一盤棋的做法和技術(shù)手段，強力打通部門之間的“墻”，推動跨部門協(xié)同協(xié)作。平安花了近一年時間，把一萬七千多營業(yè)部的數(shù)據(jù)孤島完全打通，將數(shù)據(jù)整合到一個統(tǒng)一平臺，并建立了自動清洗、整合、更新、質(zhì)量管理、標準化、脫敏安全等機制，建立嚴格的權(quán)限管理、隱私保護等管理規(guī)范。

漸進推進，逐步提升科技對業(yè)務(wù)的貢獻。數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是一個短跑，而是一場馬拉松，傳統(tǒng)企業(yè)規(guī)模越大，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的周期越長。平安數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略演化重點體現(xiàn)在科技與金融業(yè)務(wù)之間的關(guān)系上，在過去10年時間里，兩者之間的關(guān)系經(jīng)歷了“科技支持金融”、 “互聯(lián)網(wǎng)+金融”、 “科技引領(lǐng)金融”三個階段的變化。

再次是知行合一。廣納賢才，知人善用。馬明哲把人才的重要性放在首位，他善于發(fā)現(xiàn)人才，使用人才，能夠做到用人不疑。同時，善于抓大放小，給予管理層相對應(yīng)的管理權(quán)限和施展空間，最大程度發(fā)揮他們的主觀能動性，并配備符合人才期待的薪水和待遇，同時滿足人才的精神需求和物質(zhì)需求。他認為，專業(yè)的事必須由專業(yè)的人干，因此平安重要的專業(yè)技術(shù)管理崗位都是由具備行業(yè)背景的人擔當，很多平安技術(shù)的高層管理人才都具有在外企、大企業(yè)從事數(shù)字化相關(guān)技術(shù)應(yīng)用的背景和實戰(zhàn)經(jīng)驗，可以將相關(guān)知識、能力和經(jīng)驗直接轉(zhuǎn)移過來，避免了外行人領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行人的陷阱，充分保證了隊伍的穩(wěn)定性。在推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，平安從外部招聘了大量專業(yè)化人才，集團排名前100的高管中，60%是國際化的人才，來自各領(lǐng)先科技企業(yè)的超過500位頂尖的科學家在公司工作。不管員工出身背景如何，只要有能力，都能得到重用。

平安一方面積極引入外部科技人才，用于及時發(fā)現(xiàn)市場先機，構(gòu)建與之匹配的技術(shù)架構(gòu)；另一方面穩(wěn)定熟悉傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的老員工來持續(xù)優(yōu)化傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，并適時配合新技術(shù)人員實現(xiàn)已有傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上線服務(wù)。在團隊組合里，既有對原本技術(shù)架構(gòu)非常熟悉的老員工，又有對新技術(shù)架構(gòu)非常了解的人才，相互融合幫忙”對新舊系統(tǒng)整合發(fā)揮了重要作用。

創(chuàng)新文化，容許試錯。面對各種新技術(shù)帶來的挑戰(zhàn)和變革，馬明哲的名言是“容許試錯，不允許錯過”，他鼓勵員工，不用太擔心失敗，只要真正付出努力，就能找到解決問題的辦法?！爸灰愕霓k法中有一個最終起作用，我們就會成功?！瘪R明哲對創(chuàng)新、變革抱以毫無保留的歡迎態(tài)度，他從不限制自己的思維，亦給予我們充分的試錯空間。這使得平安很多新業(yè)務(wù)、新想法都能付諸現(xiàn)實。 

場景驅(qū)動，技術(shù)賦能。平安的數(shù)字化轉(zhuǎn)型切入點著重發(fā)現(xiàn)應(yīng)用場景的痛點問題，針對業(yè)務(wù)的核心痛點集中攻關(guān)，確保技術(shù)能夠真正解決業(yè)務(wù)中的現(xiàn)實問題，這對降低技術(shù)的不確定性，技術(shù)與業(yè)務(wù)融合的不確定性和技術(shù)投資回報的不確定性大有幫助。根據(jù)平安首席科學家兼技術(shù)研究院院長肖京的看法，在金融行業(yè)的四類場景主要有以下痛點：風控場景（風險雜+欺詐多）、獲客場景（頻次低+轉(zhuǎn)化弱）、服務(wù)場景（模式重+體驗差）、運營場景（效率低+成本高）。針對上述痛點形成核心技術(shù)能力，使技術(shù)對業(yè)務(wù)的支持落在實處，在技術(shù)落地的基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化技術(shù)，形成業(yè)務(wù)與技術(shù)的交互迭代的創(chuàng)新體系。

激勵機制，整體考核業(yè)務(wù)技術(shù)團隊。業(yè)務(wù)與技術(shù)部門人員的配合是數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的老大難問題。為了增強業(yè)務(wù)與技術(shù)的深度融合，在激勵機制的設(shè)計中，平安公司將業(yè)務(wù)與技術(shù)部門深度捆綁，形成業(yè)務(wù)痛點引領(lǐng)技術(shù)應(yīng)用、技術(shù)賦能業(yè)務(wù)發(fā)展的雙軌道融合機制，加速業(yè)務(wù)的“技術(shù)化嵌入”和技術(shù)的“業(yè)務(wù)場景投入”。要讓科技有效精準地賦能業(yè)務(wù)，必須將業(yè)務(wù)與科技放在一條船上。在平安，考核首席信息官CIO的業(yè)績不是以花了多少錢、構(gòu)建了多大的技術(shù)架構(gòu)來評定，而更注重看他為業(yè)務(wù)創(chuàng)造了多少價值。換句話說，平安科技在技術(shù)投入前，都會對投入產(chǎn)出比進行嚴謹核算，重點關(guān)注技術(shù)投入為業(yè)務(wù)部門產(chǎn)出了多少價值，這個測算和制定KPI的過程是由技術(shù)和業(yè)務(wù)部門共同完成。比如聲紋識別技術(shù)的應(yīng)用，從技術(shù)角度來看，只要達到99.9%的準確率就通過了，但是在實際場景的應(yīng)用中，還有很多不可控因素（如噪音問題），科技團隊就要持續(xù)優(yōu)化模型，成立專門降噪模型團隊解決此類問題，技術(shù)部門必須持續(xù)幫助業(yè)務(wù)部門迭代優(yōu)化系統(tǒng)，直到業(yè)務(wù)部門滿意為止，這也是業(yè)務(wù)和技術(shù)KPI雙捆綁考核的核心目標。

最后是成己成人。成就自己，提升整體運營效率。平安通過全面數(shù)據(jù)化管理，實現(xiàn)前中后臺管理決策的自動化、智能化和智慧化，基本做到了先知（提前知悉、及時獲取準確信息）、先覺（提前感知、作出正確決策）、先行（提前行動、落實舉措追蹤執(zhí)行），全面數(shù)據(jù)化使得企業(yè)經(jīng)營管理所涉及的人、事、物進行數(shù)據(jù)顆?；?、標簽化、結(jié)構(gòu)化、模塊化和系統(tǒng)化，確保信息的時效性和準確性，比如年報的數(shù)據(jù)整合和發(fā)布，比過去提前了2個月，大大提高了企業(yè)決策管理效率。

成就客戶，便捷服務(wù)。為了實現(xiàn)對客戶的一站式服務(wù)，平安通過全集團一盤棋的做法和技術(shù)手段，強力打通部門之間的“墻”，推動跨部門協(xié)同協(xié)作，通過“任意門”方法，將平安30多個app快速聯(lián)合在一起，如果客戶想從金管家跳轉(zhuǎn)到口袋銀行，只要一點擊，界面就會自動跳到口袋銀行，大大提升了客戶體驗，任意門做到今天，覆蓋了平安90%以上的線上客戶，促進了3.4億以上的客戶遷徙。

成就伙伴，打造共生生態(tài)。經(jīng)過嚴酷的市場競爭，平安領(lǐng)導(dǎo)班子深刻意識到生態(tài)體系建設(shè)的重要性。我國金融機構(gòu)40％是中小企業(yè)，有600多家城商行、農(nóng)商行，他們?nèi)狈夹g(shù)能力，每年投入難以支撐金融科技的發(fā)展。平安針對它們的業(yè)務(wù)痛點（如線上獲客很難、金融產(chǎn)品少、同質(zhì)化嚴重、風險管控缺少體系化、平臺建設(shè)周期長、上線慢等問題），通過構(gòu)建“金融壹賬通”（即金融機構(gòu)科技服務(wù)平臺），來連接和助力中小銀行，通過科技平臺幫助和連接中小銀行，提供APP自助倉、大數(shù)據(jù)應(yīng)用倉、智慧金融服務(wù)倉，以此提升整個金融體系的運用效率。

賦能未來，科技引領(lǐng)發(fā)展。2018年12月9日，馬明哲正式宣布，平安更新集團標識，將原有的保險、銀行、投資更新為金融·科技，更清晰地將科技定義為平安的核心主業(yè)。平安試圖探索用科技引領(lǐng)業(yè)務(wù)的顛覆性創(chuàng)新，用技術(shù)手段穿透企業(yè)各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、整合所有的數(shù)據(jù)資源，真正打造一個以客戶為核心的企業(yè)，科技對平安的貢獻率將增加到30%，2025年，科技對平安的貢獻率將增加到50%，平安不僅希望自己在國際知名金融集團中名列前茅，更希望在科技企業(yè)排行榜中占居重要地位。

關(guān)于作者 | 董小英：北京大學光華管理學院榮休教授；

李汶倪：北京大學管理案例研究中心研究員

責任編輯 | 劉永選（liuyx6@sem.tsinghua.edu.cn）