華為任正非有兩個詞，我記憶最深刻：“力出一孔”和“利出一孔”。

利出一孔，才能“力出一孔”。

在戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算管理上，這兩點尤其重要。

沒有基本的利益分配機制作為保障，預(yù)算管理是無法激發(fā)團隊的主動性和積極性的，只會被動接受，甚至?xí)︻A(yù)算管理產(chǎn)生深深的抵觸。

沒有合理的利益分配機制，不能有效協(xié)調(diào)員工個人與組織之間的利益，就不能發(fā)揮預(yù)算管理的目標導(dǎo)向作用。

沒有形成認識上的統(tǒng)一，沒有充分的溝通到位，就不會出現(xiàn)“力出一孔”的良好狀態(tài)，組織的力量就會渙散，就缺少進攻的力量。

意見分歧，力量分散，行動緩慢，經(jīng)營管理效率降低，就是企業(yè)的最大浪費。

01

信任的成本

昨天跟廖總聊天，曾提到我對財務(wù)管理的一個觀點，這也是在實踐中的一個心得：

財務(wù)管理的首要問題是利益分配管理，解決了利益分配問題，才能做好后面的投資管理和日常運營管理。

這也是很多企業(yè)普遍存在的問題，尤其是一些國有企業(yè)。

職業(yè)經(jīng)理人團隊和股東是委托和受托的關(guān)系，按照經(jīng)濟學(xué)的說法，存在信息不對稱和代理人問題，這也是公司為什么要有治理機制的理論基礎(chǔ)。

說白了，就是錢是股東出的，交給職業(yè)經(jīng)理人打理，萬一把企業(yè)搞虧了，錢搞沒了，風險和損失都是股東承擔，職業(yè)經(jīng)理人最后拍拍屁股走人了，股東就虧大了。

為了讓股東的投資能夠有保障，就需要相應(yīng)的制度設(shè)計，比如授權(quán)，把重大決策的權(quán)利和日常經(jīng)營決策的權(quán)利相分離，以控制重大風險；建立審計和監(jiān)事制度，加強監(jiān)控；對于重大的人事任命加以控制；加強財務(wù)的監(jiān)管等等。

但這些手段和方法，都是管控的措施，核心還是基于不信任而產(chǎn)生的制度成本。

所以，為了解決這個問題，股權(quán)專家和產(chǎn)權(quán)經(jīng)濟學(xué)者認為，經(jīng)營管理層的應(yīng)該擁有企業(yè)的股份，將企業(yè)的利益和經(jīng)營團隊的利益綁定，企業(yè)有自己的一份，立場就不同了。

管理團隊擁有股份，利益與股東就完全一致了嗎？

顯然不是。

大家的股份比例不一樣，究竟誰的投入更多，誰應(yīng)該獲得更多的回報？

經(jīng)營管理團隊的股權(quán)比例過低，激勵的意義就不大；比例過高，控制權(quán)分散，股東利益可能進一步受損。

一個問題接著一個問題，因為利益分配的問題以及由此產(chǎn)生的信任問題，股東和管理團隊需要花費大量的時間和精力在這個問題上。

股權(quán)結(jié)構(gòu)，除了控制權(quán)的問題，本質(zhì)上，還是利益分配問題。

一個企業(yè)，處理不好利益分配問題，就不具備發(fā)展的基礎(chǔ)。

股東與股東之間如何分配利益；股東與管理團隊之間如何分配利益；管理團隊內(nèi)部如何分配利益，管理團隊如何分配員工利益。這些都似乎利益分配問題。

沒有清晰的原則和機制，不同利益主體每天陷入勾心斗角之中，企業(yè)就沒有辦法做好經(jīng)營。

預(yù)算管理也就變成了笑話，預(yù)算的原則和目標也就會反復(fù)推諉，扯來扯去，無法形成有效的共識和目標。

02

權(quán)責利保障

不論在企業(yè)經(jīng)營管理的哪一個層面，根本的問題就是權(quán)責利的一致性問題。

解決利益分配問題的根本，是要遵循權(quán)責利一致的原則。

沒有權(quán)利的責任是虛無的鏡花水月，沒有責任的權(quán)利是誘人犯罪的毒品，沒有利益的責任是資本對人的壓榨，沒有權(quán)利和責任的利益是嬰兒手里的巨寶，無法得到保障，也會讓人扭曲。

授予多大的權(quán)利，承擔多大的責任，給與多大的回報，公司治理和經(jīng)營管理都應(yīng)該明確，一以貫之，形成公司從上到下的統(tǒng)一體系。

如果不一致，就會出現(xiàn)各種扯淡的事情。

你希望他能夠主動積極，敢于承擔責任，卻又沒有授權(quán)，也沒有任何好處，除非他是雷鋒。

雷鋒，整個中國有幾個？

你給了權(quán)利，卻又沒有明確責任，沒有明確績效要求，沒有給與明確的利益分配原則，他不會亂用權(quán)利？

為什么很多管理人員認為預(yù)算就是數(shù)字游戲，預(yù)算管理沒鳥用呢？

就是因為底層的邏輯錯了，基本的利益分配機制沒有，權(quán)責利也不匹配，沒有這個基礎(chǔ)，而妄圖用預(yù)算解決全部經(jīng)營管理問題，這不是笑話嗎？

這種預(yù)算管理，只能是一種企業(yè)資源的浪費，只是一種數(shù)字的游戲，而不是優(yōu)化資源配置。

03

溝通只是補充

妄圖通過不斷的溝通，解決底層邏輯的錯誤，是在一個補丁的基礎(chǔ)上去打另一個補丁。

這就像老板天天吃喝玩樂，依舊高檔公務(wù)消費卻喊著要控制成本，要求員工降薪控制費用一樣可笑。

力出一孔，要在利出一孔的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一思想，達成戰(zhàn)略共識，形成合力。

在沒有戰(zhàn)略共識的基礎(chǔ)上，經(jīng)營管理計劃會四分五裂，各行其是。

依靠預(yù)算去優(yōu)化資源配置，需要統(tǒng)一戰(zhàn)略目標和路徑，這需要決策層、高管層、管理層和基層，不斷溝通和宣貫，大家都能夠知道企業(yè)總體要干什么，需要自己干什么。

而有的企業(yè)，總體目標就不清晰，就安排下面人提計劃，做安排，本末倒置。

我們到底想沒想清楚自己的戰(zhàn)略？沒想清楚，就要反復(fù)問自己七個問題。

問清楚七個問題，戰(zhàn)略基本也就清楚了。（詳見：問清楚這七個問題，才能想清楚怎么做好經(jīng)營）

預(yù)算是為戰(zhàn)略服務(wù)的，沒有清晰的戰(zhàn)略，資源只會被浪費。

04

結(jié)束語

我始終堅持一個觀點，預(yù)算的編制、分析和過程管理的各種措施，都是管理的術(shù)和法。

而利益分配機制，是管理的道。

沒有道的術(shù)和法，干枯無力。

有道而沒有術(shù)和法，野蠻生長。

有道、術(shù)、法，健康而有力。

想要企業(yè)健康成長，就不要只是瞎折騰什么預(yù)算了，把整體機制建立好，預(yù)算自然就水到渠成。