2021年轉(zhuǎn)瞬即逝，2022年的1月也已經(jīng)快速飛逝。感覺這一年忙碌、充實(shí)而又充滿了焦慮和迷茫，不斷在各種問題的交織中探索適合的解法。在農(nóng)歷虎年來(lái)臨之際，還是做個(gè)簡(jiǎn)單的反思和總結(jié)吧。

關(guān)于業(yè)務(wù)

2021年對(duì)公司業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)是充滿挑戰(zhàn)的一年，各種黑天鵝事件充斥而來(lái)，很多事情已經(jīng)不是單純的業(yè)務(wù)問題，而是要考慮宏觀大環(huán)境、政策趨勢(shì)甚至是各種關(guān)系博弈。在這種情況下，業(yè)務(wù)的開展又該怎么推進(jìn)下去？

其實(shí)核心還是回歸到本源，回答以下幾個(gè)關(guān)鍵問題：

一、業(yè)務(wù)到底面向的目標(biāo)用戶群體是誰(shuí)？

目標(biāo)用戶群體不應(yīng)該太模糊，甚至需要不斷細(xì)化、細(xì)分，比如你面向的用戶群體是20-30歲的青年群體，能不能再細(xì)化下這個(gè)青年群體的職業(yè)、行業(yè)、受教育程度等。這個(gè)目標(biāo)用戶群體的體量如何？市場(chǎng)規(guī)模有多大？

用戶群體越細(xì)分，對(duì)接下來(lái)的用戶群體的痛點(diǎn)的分析和洞察才可能充分、客觀和全面

二、這個(gè)目標(biāo)用戶群體的痛點(diǎn)是什么？

用戶痛點(diǎn)的來(lái)源一定要做實(shí)地用戶的觀察、訪談、調(diào)研，很多用戶痛點(diǎn)可能都是業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)同學(xué)自己YY出來(lái)的，也可能那些所謂的痛點(diǎn)只是用戶的癢點(diǎn)而已

用戶痛點(diǎn)分析的不夠透徹，直接的結(jié)果可能就是提供或堆砌了一堆看似對(duì)用戶有用的功能產(chǎn)品，但實(shí)際用戶卻不買賬，市場(chǎng)遲遲打不開

三、能夠針對(duì)這些痛點(diǎn)提供的解決方案和創(chuàng)造的價(jià)值是什么？

聚焦在我們能夠提供的解決方案是什么，具備的優(yōu)劣勢(shì)資源是什么，可以利用SWOT分析法做深入細(xì)致的分析

解決方案也應(yīng)該打透，即我們提供的解決方案是否能夠比別人做到更好，甚至是領(lǐng)先一個(gè)層次，但凡做不到足夠好或領(lǐng)先別人一個(gè)層次，也就意味著用戶有其他的替代產(chǎn)品或服務(wù)，也就不會(huì)有用戶粘性

同時(shí)要考慮基于這些解決方案，我們到底創(chuàng)造的價(jià)值是什么？是用戶效率提升了、成本下降了還是滿足了用戶的心理需求等等，創(chuàng)造的價(jià)值直接決定了用戶是否愿意最終為產(chǎn)品或服務(wù)買單

四、業(yè)務(wù)的階段性目標(biāo)是什么以及這些階段性目標(biāo)的達(dá)成路徑是怎樣的？

基于用戶的痛點(diǎn)、我們能夠提供的解決方案和創(chuàng)造的價(jià)值為背景，接下來(lái)需要思考業(yè)務(wù)的階段性目標(biāo)如何設(shè)定，通過階段性目標(biāo)再反向看需要具備的資源、組織能力、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)節(jié)奏等，同時(shí)在推進(jìn)過程中基于新的信息被洞察、發(fā)現(xiàn)，快速的調(diào)整和迭代。這里面的關(guān)鍵點(diǎn)是要想清楚整個(gè)業(yè)務(wù)的目標(biāo)演進(jìn)路徑，并進(jìn)行不斷的推演，找到關(guān)鍵的里程碑目標(biāo)節(jié)點(diǎn)及可能面臨的最大的困難挑戰(zhàn)，再集中精力解決那些最急需、最重點(diǎn)需要被搞定的問題

五、業(yè)務(wù)的核心商業(yè)模式到底是什么？如何做價(jià)值變現(xiàn)？

最終還是要回歸到商業(yè)模式的本質(zhì)，例如到底是流量的變現(xiàn)還是靠服務(wù)的付費(fèi)，是基于信息不對(duì)稱下的信息差價(jià)值還是信息充分透明下的更好的資源整合等等

同時(shí)考慮清楚價(jià)值變現(xiàn)的途徑，核心是誰(shuí)最終是付費(fèi)的？take rate是怎樣的？利潤(rùn)率是怎樣的？

作為一家商業(yè)公司，業(yè)務(wù)永遠(yuǎn)是第一位，只有業(yè)務(wù)最終能夠產(chǎn)生現(xiàn)金流和商業(yè)價(jià)值，組織和個(gè)人才能有更好的發(fā)展和回報(bào)。

而對(duì)技術(shù)人員，往往忽視了業(yè)務(wù)的重要性，過度的把技術(shù)的重要性做了拔高，甚至輕視業(yè)務(wù)、對(duì)業(yè)務(wù)的任何問題都不關(guān)心，這恰恰成為了很多技術(shù)人員發(fā)展的巨大限制和障礙

當(dāng)然以上是只是一個(gè)創(chuàng)新型業(yè)務(wù)需要考慮的幾個(gè)關(guān)鍵問題，對(duì)于一個(gè)成熟業(yè)務(wù)需要考慮的問題點(diǎn)或側(cè)重性可能有所不同，并且深入到業(yè)務(wù)中間具體落地，還是有很多實(shí)際而又現(xiàn)實(shí)的問題需要一一去思考和解決，例如用戶增長(zhǎng)、留存、服務(wù)能力打造和觸達(dá)、品牌心智的打造等等

關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理

這一年在團(tuán)隊(duì)規(guī)模上面本身并沒有什么大的變化，但有兩個(gè)重要的思考一直縈繞腦海中：組織形態(tài)和梯隊(duì)建設(shè)

組織形態(tài)

如何合理的設(shè)置組織架構(gòu)或組織形態(tài)，進(jìn)而來(lái)承接具體的事務(wù)落地，這可能是任何一個(gè)組織都需要首先考慮清楚的

在這一年當(dāng)中，當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己的精力無(wú)法充分顧及到所有團(tuán)隊(duì)事務(wù)上時(shí)，但相關(guān)的事務(wù)又不是單一一個(gè)人員可以搞定，或需要跨組織團(tuán)隊(duì)的溝通、或需要多個(gè)組織的協(xié)同、或受限于某個(gè)人的對(duì)問題的思考深度與執(zhí)行程度，此時(shí)都需要思考如何通過組織形態(tài)、組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)來(lái)承接。在當(dāng)下的商業(yè)組織中，越來(lái)越強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的重要性，而團(tuán)隊(duì)協(xié)作的必要條件一定先是組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)?？茨切┐髲S的高層調(diào)整，往往伴隨而來(lái)的就是組織架構(gòu)的調(diào)整。對(duì)一個(gè)中小型的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，可能還上升不到組織架構(gòu)那么高的維度，但確實(shí)也需要合理的考量如何把各項(xiàng)事務(wù)做歸類，然后由具體的組織去承載對(duì)應(yīng)事務(wù)的落地，這個(gè)組織的形態(tài)可以是虛擬的，也可以是實(shí)際的。

組織形態(tài)和架構(gòu)的設(shè)計(jì)，同時(shí)伴隨的是組織的定位、人員的職責(zé)、組織的運(yùn)作機(jī)制，還有最重要的一點(diǎn)的是你如何參與到這些組織中，是日常就和大家一起討論、決策、執(zhí)行，還是通過組織的負(fù)責(zé)人定期例會(huì)的匯報(bào)或線下不定期的溝通輔導(dǎo)等等，都需要充分思考清楚

梯隊(duì)建設(shè)

隨著公司的人員規(guī)模越來(lái)越壯大，業(yè)務(wù)的縱深越來(lái)越深，對(duì)專業(yè)的人才的渴求也越來(lái)越高

人才是任何一家公司一號(hào)位都必須要重視的問題，沒有人才的儲(chǔ)備，業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)想的再清楚，可能都可能面臨落地的難題

我們當(dāng)然可以從市場(chǎng)上、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里挖掘成熟的人才，但根據(jù)這些年的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，外部空降的人才往往都會(huì)遇到文化調(diào)性、工作習(xí)慣、思路方法等各種不適應(yīng)與磨合，各種不同背景和來(lái)源人員之間的撕扯、磨合甚至爭(zhēng)斗都會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)的發(fā)展帶來(lái)嚴(yán)重的傷害，并進(jìn)而浪費(fèi)了戰(zhàn)略機(jī)遇和時(shí)間機(jī)會(huì)。

人才梯隊(duì)建設(shè)往往意味著在內(nèi)部發(fā)掘、培養(yǎng)、鍛煉人才，當(dāng)關(guān)鍵崗位有人才需求的時(shí)候，能夠快速的在內(nèi)部選拔出來(lái)，無(wú)縫的適應(yīng)文化、團(tuán)隊(duì)氛圍及對(duì)業(yè)務(wù)的深入持續(xù)的理解。

人才梯隊(duì)建設(shè)在今年自己團(tuán)隊(duì)建設(shè)中遇到的關(guān)鍵問題是沒有把這件事放在重要的工作事項(xiàng)中，導(dǎo)致這一年人才梯隊(duì)建設(shè)的結(jié)果沒有那么令人滿意。

首先是意識(shí)問題。

雖然帶團(tuán)隊(duì)這么多年，但往往是為了業(yè)務(wù)的需求而組建團(tuán)隊(duì)，而自己又經(jīng)歷了多次業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)的快速變化，每次周期相對(duì)不長(zhǎng)，沒有形成對(duì)人才培養(yǎng)和梯隊(duì)建設(shè)的意識(shí)，這是根源。

其次，對(duì)于人才的畫像定位不夠清晰，包括到底什么才算是人才，什么樣的人值得去培養(yǎng)，背后的任職資格模型的模糊

再次，對(duì)關(guān)鍵崗位人才的有針對(duì)性的培養(yǎng)動(dòng)作不足。

這一年雖然也在識(shí)別人并安排相關(guān)的事務(wù)去鍛煉這些人，但沒有體系化的去施以培養(yǎng)動(dòng)作，或沒有持續(xù)的跟蹤這些人員的培養(yǎng)的效果，過程中的輔導(dǎo)也不夠。

最后，自己的下屬管理者執(zhí)行人才培養(yǎng)不足。

團(tuán)隊(duì)的人才培養(yǎng)是需要靠他們?nèi)ヂ涞氐?，但因?yàn)槲业囊庾R(shí)不足和重視程度不夠，導(dǎo)致他們更是意識(shí)和落地執(zhí)行不夠，我自身沒有完全想清楚，更逞論讓他們?nèi)ニ伎己吐涞厝瞬盘蓐?duì)建設(shè)。

2022年即需要體系化的思考如何真正的把人才梯隊(duì)建設(shè)落到實(shí)處。

當(dāng)然也有一個(gè)問題一直困惑著我，即人才梯隊(duì)建設(shè)可能不是短期能見效果的，甚至是有些人確實(shí)是培養(yǎng)不出來(lái)的，在這個(gè)過程中如何平衡短期和長(zhǎng)期的關(guān)系、如何識(shí)別有潛力的人員是需要持續(xù)探索的。

關(guān)于個(gè)人成長(zhǎng)

今年個(gè)人最大的成長(zhǎng)，總結(jié)起來(lái)可能就是在某些事情上面的認(rèn)知比之前相對(duì)深刻一些，特別是在成長(zhǎng)本身這件事上。

關(guān)于成長(zhǎng)總結(jié)起來(lái)會(huì)有這幾個(gè)認(rèn)知：

首先，成長(zhǎng)需要靠大量的實(shí)踐鍛煉，加上培訓(xùn)學(xué)習(xí)分享和上級(jí)的輔導(dǎo)、人際的溝通，這里面的核心和重點(diǎn)是實(shí)踐鍛煉。

往往大部分人會(huì)把成長(zhǎng)的重心放在培訓(xùn)上面，認(rèn)為培訓(xùn)能夠讓人成長(zhǎng)，忽視了實(shí)踐的重要性。

其次，在實(shí)踐層面的成長(zhǎng)，光實(shí)踐是不夠的，還需要基于實(shí)踐的總結(jié)復(fù)盤。通過實(shí)踐總結(jié)找到不足和可以改進(jìn)提升的點(diǎn)，也即形成實(shí)踐+總結(jié)反饋閉環(huán)，同時(shí)一次兩次的實(shí)踐+總結(jié)并不能帶來(lái)成長(zhǎng)，需要大量的（實(shí)踐+總結(jié)）才可能帶來(lái)成長(zhǎng)

第三，成長(zhǎng)本質(zhì)上就是在認(rèn)知范圍內(nèi)把事情做到極致，然后再提升自己的認(rèn)知的過程

另外這一年關(guān)于自身成長(zhǎng)上面，還有一些認(rèn)知提升，特別是下半年和一些同事的接觸，發(fā)現(xiàn)人的情商在人員發(fā)展過程中太重要了，特別對(duì)于大部分人員來(lái)說(shuō)是越往上層走，作為專業(yè)技術(shù)崗位領(lǐng)域的人員，技術(shù)的重要程度越低。這不代表著技術(shù)不重要，只是越上層走，技術(shù)提升帶來(lái)的邊際效應(yīng)會(huì)越有限。所以這時(shí)如何轉(zhuǎn)變自己的認(rèn)知習(xí)慣，找到自己的短板并快速提升帶來(lái)新的邊際效應(yīng)最大化是非常重要的。

一年過的很快，先總結(jié)這么多，期待2022年自己能夠在不同維度上持續(xù)提升自己的認(rèn)知，并找到自己的邊際效應(yīng)最大化的那些觸發(fā)點(diǎn)。