KPI為何缺乏動(dòng)力？為什么很多老板都覺得KPI非常雞肋？食之無(wú)味，棄之可惜，因?yàn)楹芏嗤菩蠯PI的企業(yè)，覺得沒有考核不行，有了KPI又沒有達(dá)到期望。

KPI是用來做績(jī)效考核的常用工具，但是它沒有和利益驅(qū)動(dòng)高度融合，有人說我們做KPI是有激勵(lì)的，會(huì)和員工的績(jī)效工資進(jìn)行聯(lián)動(dòng)，但是我發(fā)現(xiàn)力度太小，而且聯(lián)動(dòng)性不夠強(qiáng)，

也有很多老板不愿意為KPI付費(fèi)，原因就是沒有辦法和利益高度的融合，KPI提出了高目標(biāo)和高要求，但是并沒有給員工帶來高激勵(lì)，我們知道老板想實(shí)現(xiàn)高績(jī)效和高目標(biāo)，但是必須要給員工足夠的動(dòng)力，如果讓員工為老板的高目標(biāo)去奮斗，站在人性的角度員工是不愿意的，所以我們講KPI并不符合人性的需求，違背了經(jīng)濟(jì)規(guī)律。

很多企業(yè)給員工定固定工資，高固定工資或高底薪，然后提出高目標(biāo)，高要求，但是沒有給員工更好的激勵(lì)，員工覺得自己只是一個(gè)打工人為老板而干，因此缺乏自動(dòng)自發(fā)的工作熱情，最后結(jié)果不好，老板就扣錢。

有的老板在原來的工資基礎(chǔ)上加了一些工資，扣的并不是員工原來的部分，而是我給你加的那部分，老板一般都會(huì)這么認(rèn)為。

可是員工認(rèn)為加的部分工資也是我應(yīng)得的，你不能用高目標(biāo)和高要求來扣我的錢，所以KPI讓員工和老板成為利益的對(duì)立體，KPI要求員工為老板干。

而KSF是要激勵(lì)員工為自己干，所以員工抵觸KPI，而認(rèn)可KSF，因?yàn)镵SF給了員工足夠的激勵(lì)，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)快速改善經(jīng)營(yíng)成果，成果改善了老板獲得既得利益，員工也能獲得更多的加薪和激勵(lì)機(jī)會(huì)。

KPI跟KSF到底有什么樣的區(qū)別？

KPI更適合作全面的綜合績(jī)效考核，但是它沒有辦法和利益進(jìn)行高度的聯(lián)動(dòng)，而KSF就是為利益而設(shè)計(jì)的，它強(qiáng)調(diào)激勵(lì)第一、考核第二，KPI是考核第一、評(píng)價(jià)第二，他們的區(qū)別決定了這兩個(gè)模式，在中小企業(yè)落地的時(shí)候，員工和老板的態(tài)度不一樣。

KPI更多的是通過高目標(biāo)和高要求讓員工去完成，他的原則條件是老板給你發(fā)高工資，你就必須得好好干，達(dá)到高目標(biāo)和高要求，如果你達(dá)不到就要減薪，所以KPI是做減法，同時(shí)他強(qiáng)調(diào)公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

KSF覺得員工和老板應(yīng)該成為利益的共同體，當(dāng)員工為老板實(shí)現(xiàn)高目標(biāo)的時(shí)候，他也獲得加薪和高激勵(lì)的結(jié)果，因此它更多的強(qiáng)調(diào)做加法。

KSF每一個(gè)指標(biāo)，比如6~8個(gè)指標(biāo)，每一個(gè)指標(biāo)員工做的比過去更好的時(shí)候，你都能獲得加薪的機(jī)會(huì)，所以每一個(gè)指標(biāo)都有獨(dú)立的激勵(lì)和測(cè)算規(guī)則，指標(biāo)就是公司想要的績(jī)效的結(jié)果，這個(gè)結(jié)果得到了實(shí)現(xiàn)，老板當(dāng)然獲得好處，包括績(jī)效的改善。

員工也能夠由此證明自己的價(jià)值和增值，所以KSF和KPI在整個(gè)邏輯的定位不相同。

我們都知道差不多在20年前的時(shí)候，很多企業(yè)的管理者都拿著固定的工資，而那個(gè)時(shí)候員工找份工作并不是很容易，管理者為了保住自己的工作機(jī)會(huì)，肯定就要為結(jié)果努力干，而老板認(rèn)為我給你工資，你就應(yīng)該給我創(chuàng)造結(jié)果，因此定下KPI，員工每年都想獲得加薪的機(jī)會(huì)，到了年底給員工固定的加工資，這是很多企業(yè)最常用的做法。

這個(gè)做法的背后，就是老板不斷地在每一年提出比過去更高的目標(biāo)，比如員工工資加了10%或20%，老板可能會(huì)提出比過去高20%-30%甚至更高的目標(biāo)進(jìn)行考核，這就是KPI的整個(gè)邏輯方式，KPI是要求員工為公司干。

而KSF的整個(gè)邏輯，是員工和老板一起來干，員工不是為企業(yè)，而是為自己干，只有一起干好了，大家都是利益的受益方，當(dāng)然就要建立利益分配的機(jī)制和規(guī)則，員工干好了，做好了哪些增值，就能獲得相應(yīng)的激勵(lì)。

KSF非常強(qiáng)調(diào)算法邏輯，員工做的比過去好，我應(yīng)該給他發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)，把整個(gè)算法規(guī)則邏輯都植入到KSF的體系當(dāng)中，所以KSF不叫考核表叫薪酬績(jī)效表，這個(gè)薪酬績(jī)效方案的背后就是有員工想要的加薪，有老板想要的績(jī)效優(yōu)化。

所以KSF是給員工一份加薪的計(jì)劃，又是給企業(yè)改善績(jī)效的方案。

老板回去落地KSF，不要說我要考核你們，而是要問大家想不想加工資，沒有員工不想加工資，也沒有老板不想達(dá)到高目標(biāo)，既然我們都有共同的導(dǎo)向，就要高度的融合在一起，這是KSF最核心的邏輯，把老板要的高績(jī)效和員工要的高薪酬，老板想要的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，和員工想要加薪和激勵(lì)，融合成一個(gè)方案和體系。