一般來說，按照「期限」和「頻率」不同，初創(chuàng)企業(yè)對人才的需求主要可以通過4種方式來解決：

第一象限：高頻 長期=全職員工

第二象限：低頻 長期=企業(yè)顧問

第三象限：低頻 短期=外包服務(wù)

第四象限：高頻 短期=臨時(shí)用工

其中，「外包服務(wù)」和「臨時(shí)用工」比較容易理解，都算是短期用工需求。比如，一家新消費(fèi)品牌要開發(fā)一款小程序，既可以簽約專門的軟件開發(fā)公司，也可以找個(gè)靈活就業(yè)的資深程序員。

對于一二象限來說，「長期」意味著這個(gè)人要陪伴創(chuàng)始人一起成長（即我們常說的“關(guān)鍵人”），對初創(chuàng)企業(yè)來說就尤為重要。

先看第一象限：「全職員工」。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的打法往往是唯快不破，創(chuàng)始人總會(huì)本能地去追求「極致的快」，但員工招聘其實(shí)卻是一個(gè)「慢決策」的過程。

具體到招聘的第一步，其實(shí)是先要對職位所需的能力作出拆解：比如，哪些能力是必須具備的，哪些是錦上添花的，哪些是可以后天培養(yǎng)的。

換句話說，職位≠能力。

這幾年我們發(fā)現(xiàn)有很多創(chuàng)始人是科學(xué)家或資深產(chǎn)業(yè)人出身。他們的共同特點(diǎn)是科研能力和產(chǎn)業(yè)落地能力都非常厲害，但在招人和用人方面，常常會(huì)掉進(jìn)「職位=能力」的誤區(qū)。

舉個(gè)例子，A公司創(chuàng)始人在某B2B細(xì)分產(chǎn)業(yè)深耕多年，非常清楚行業(yè)痛點(diǎn)，也看到了其中的產(chǎn)業(yè)化機(jī)會(huì)，所以毅然選擇創(chuàng)業(yè)。在前期溝通中，他希望幫忙推薦一位“技術(shù)大牛”做CTO聯(lián)創(chuàng)——需求要得很急，但我們還是先拉著CEO坐下來，一起來拆解職位模型。

當(dāng)時(shí)A公司面臨的情況，是急需一個(gè)人與CEO一起把業(yè)務(wù)流程梳理出來：這個(gè)人要有非常好的溝通能力和業(yè)務(wù)敏感性，懂一定技術(shù)（但不需要精通），知道怎么用IT方案把業(yè)務(wù)產(chǎn)品化。

按照這個(gè)能力模型，企業(yè)需要的其實(shí)是一位懂產(chǎn)品的技術(shù)，或者一位懂技術(shù)的產(chǎn)品。

最后，我們?yōu)锳公司推薦入職了一位大廠出來的產(chǎn)品經(jīng)理；在她的協(xié)助下，公司的自研SaaS系統(tǒng)很快上線，半年客戶就達(dá)到了5000家，平均月GMV增速超50%

如果當(dāng)初是先招一位只懂技術(shù)的CTO入職，不僅于當(dāng)前的業(yè)務(wù)沒有太多幫助，CTO自己也可能因?yàn)闆]有發(fā)揮空間而最終離開。

另一方面，創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)務(wù)往往都很新，屬于“第一批吃螃蟹的人”，很多時(shí)候需要放低預(yù)期，因?yàn)橛行┞毼槐旧砜赡芫褪遣淮嬖诘摹?/p>

比如抖音電商火起來以后，很多消費(fèi)品CEO都想第一時(shí)間招個(gè)短視頻的人把業(yè)務(wù)做起來，但經(jīng)過一年的摸索，大家慢慢認(rèn)識(shí)到短視頻的內(nèi)容、剪輯和運(yùn)營其實(shí)是三種不同的崗位，所需的能力模型也不一樣。

三者兼具的“六邊形戰(zhàn)士”確實(shí)存在，不過紅利期內(nèi)他們往往會(huì)選擇創(chuàng)業(yè)，不太可能進(jìn)入招聘市場。

如果CEO在年初，堅(jiān)持把三種需求定義到一個(gè)人身上，相當(dāng)于憑空創(chuàng)造出了一個(gè)新職位，結(jié)果就是招不到人業(yè)務(wù)無法開展，浪費(fèi)了短視頻早期的流量紅利。

本質(zhì)上，招聘是一門權(quán)衡和取舍的藝術(shù)，需要舍棄那些可以舍棄的，然后堅(jiān)持必須堅(jiān)持的。

在我們的定義中，兼具「低頻 長期」的「企業(yè)顧問」更像是一個(gè)CEO的「兼職外腦」。

他并不是傳統(tǒng)意義上“拿錢辦事”的工具人，而是一個(gè)高于現(xiàn)階段企業(yè)用人需求、未來有可能沉淀長期價(jià)值的頂尖人才。

舉個(gè)例子，有一家云服務(wù)行業(yè)的初創(chuàng)公司D，他們的業(yè)務(wù)是為toB公司提供SaaS服務(wù)的技術(shù)方案，創(chuàng)始人是位業(yè)內(nèi)資深技術(shù)大牛，精通AI算法和云計(jì)算，產(chǎn)品非常厲害，但是亟需一個(gè)懂買方需求、懂CRM的人來拓展海外市場。

接到需求之后，我們很快幫忙聯(lián)絡(luò)到一位海外大廠核心產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，雙方聊完之后都覺得不錯(cuò)，但這位負(fù)責(zé)人目前年薪幾十萬美金，作為初創(chuàng)企業(yè)，D公司肯定是付不起這樣的價(jià)格，而候選人也不可能放下高薪工作加入一家自己還不了解、前途未卜的創(chuàng)業(yè)公司。

這樣的情況下，「企業(yè)顧問」就成了一個(gè)雙方都能接受的最佳方案。

對企業(yè)來說，如果初期就把這樣一個(gè)“超配人才”全職招入團(tuán)隊(duì)，對現(xiàn)階段業(yè)務(wù)起不到太大的幫助；但這個(gè)人的確又可以為CEO提供真實(shí)價(jià)值，那么付出一定現(xiàn)金甚至一些期權(quán)成本，來換取他1/5或者1/6的時(shí)間和精力，其實(shí)是一件非常劃算的事情。

另一方面，企業(yè)顧問也是個(gè)「人才沉淀」的過程。

創(chuàng)業(yè)公司招人最大的問題是「候選人很難下定決心」，但如果用顧問這種形式來增進(jìn)了解，在企業(yè)B輪C輪之后，雙方成為創(chuàng)業(yè)伙伴的可能性就會(huì)大大增加。

從這個(gè)角度來講，企業(yè)顧問對初創(chuàng)企業(yè)的作用，更像是一個(gè)「潛在高管或合伙人的流量池」。

本質(zhì)上，雙方都需要在彼此合作中沉淀更多的數(shù)據(jù)來作判斷，以降低自己的決策成本。

在我們看來，初創(chuàng)企業(yè)的CEO平時(shí)應(yīng)該多多關(guān)注「第二象限」人群的積累，創(chuàng)始人對于這類高端人才招攬的最佳策略是要“長期相處，深入了解”，而不是廣撒網(wǎng)式地粗放式接觸。

不管這個(gè)人是不是當(dāng)下可以用到的，只要是好的人才，都可以充分來往，增加彼此的「數(shù)據(jù)交換」。這樣在企業(yè)的不同發(fā)展階段，都可以做到隨用隨取，而不是等到用人之時(shí)，再去到市場上重新去找。

相比于大公司，創(chuàng)業(yè)公司的硬件條件往往處于劣勢，從某種程度來說，來自創(chuàng)始人的真誠和信念或許才是我們手中最強(qiáng)大的武器。

招聘“關(guān)鍵人”的最好方式，還是要盡量向候選人傳遞出真實(shí)的情感，讓他與你產(chǎn)生共鳴。

這是一種很細(xì)膩、只能人與人之間傳遞的情感，但恰恰是人與人交往中最可貴的東西。

本質(zhì)上，招聘和投資一樣，是個(gè)關(guān)于人性的話題，沒有既定規(guī)律，也沒有“一招鮮”的法門。

早年有些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)喜歡畫餅，說公司下一輪估值多少億，你們手里這些期權(quán)能翻多少倍，一旦不能達(dá)成，候選人就會(huì)覺得被騙了。

要留住核心人才不能靠講空話、說大話，而是要在實(shí)際工作中，讓他們感受到企業(yè)確實(shí)在尊重他們，關(guān)愛他們。唯有如此，才能讓他們與企業(yè)建立起共同的價(jià)值觀，并在危難之際與企業(yè)榮辱與共