輪值主編&責(zé)編 | 智勇 值班編輯 | 金木研

1.不清楚客戶是誰，就始終沒有話語權(quán)

2017年開年，葉軍被調(diào)去負(fù)責(zé)信息平臺部門，這個(gè)部門當(dāng)時(shí)干的是集團(tuán)內(nèi)的各種“人財(cái)物事”相關(guān)的事情。

2017年下半年，葉軍發(fā)現(xiàn)不僅需求解決不完，而且非常被動(dòng)，永遠(yuǎn)處于決策的最下游，都不知道為什么做。這也導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣不高——大家感覺做信息化就是外包，江湖地位是最低的，位于鄙視鏈的底端。

當(dāng)時(shí)做的這些事還是信息化的范疇，還沒有數(shù)字化的概念。信息化就是把一個(gè)線下工作翻轉(zhuǎn)成線上的過程，以記錄和流程管控為中心。管控目的是減少風(fēng)險(xiǎn)，這就是典型的信息化的思路，為了減少整體系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，寧愿減少效率。

釘釘總裁葉軍

當(dāng)時(shí)在信息化環(huán)境下，普遍認(rèn)為客戶就是提需求的人。但在葉軍看來，“人家是甲方，你是乙方，但是他又不給我錢，怎么叫客戶？講不清楚客戶是誰，你始終沒有話語權(quán)”。

后來，葉軍把原來提需求的人精細(xì)分成了三類：第一類是CEO為代表的管理者，是最核心的客戶；第二是職能部門的管理者；第三是員工。

當(dāng)明確CEO和管理者是客戶時(shí)，葉軍帶團(tuán)隊(duì)找CEO和所有的總裁、CFO、CTO一個(gè)個(gè)去聊。這也是推進(jìn)IT部門從一個(gè)執(zhí)行部門，慢慢接近決策中心的一個(gè)轉(zhuǎn)變——主動(dòng)了解CEO怎么做決策，因?yàn)橹挥兄辣澈蟮腤hy，才能更好地去規(guī)劃業(yè)務(wù)和人員的分布。

這也衍生了另外一個(gè)事情——2017年，阿里巴巴將所有的人事系統(tǒng)換成自研系統(tǒng)，理由很簡單，因?yàn)樗尾涣税⒗飶臎Q策到執(zhí)行的鏈路。

以前人事系統(tǒng)就是流程中心，發(fā)工資，開offer，而現(xiàn)在要解決的是CEO決策是怎么生成的、怎么管理決策、決策完了之后怎么落地執(zhí)行、決策執(zhí)行之間的策略是什么、每個(gè)策略對應(yīng)的投入資源是多少……

這些問題解決后，這套系統(tǒng)變成了之后的阿里大腦系統(tǒng)，阿里巴巴現(xiàn)在每年的數(shù)據(jù)都在這套系統(tǒng)里，包括經(jīng)營指標(biāo)、核心指標(biāo)、投入產(chǎn)出、財(cái)務(wù)表、業(yè)績表等等。

2.不同客戶不同需求，但核心還是數(shù)據(jù)問題

但不同崗位角色的人對系統(tǒng)的訴求不一樣，所以針對三類客戶需要有不同的側(cè)重。

對于老板來說，他要看的是數(shù)字，他不關(guān)心流程，流程是下面的人為了解決自己的事情提的。

對于管理者來說，他關(guān)心的是數(shù)據(jù)，IT部門為此做了管理者工作臺，他可以看到團(tuán)隊(duì)的報(bào)表，員工的進(jìn)出、流失率、離職率、滿意度，以及員工個(gè)人的電子檔案，升遷的趨勢，個(gè)人360度的環(huán)評，管理者不再是一個(gè)簡單的審批角色。

對于員工來說，信息化年代是管控員工，但是在像阿里巴巴這種企業(yè)，員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造力是非常關(guān)鍵的，如果總是管控他，限制他，有一天公司會(huì)成為員工的對立面。

后來，葉軍帶著團(tuán)隊(duì)做出與員工相關(guān)的系統(tǒng)、工作圈，讓員工去表達(dá)。比如員工個(gè)人內(nèi)網(wǎng)介紹，為了呈現(xiàn)他更多的成就，需要把各個(gè)系統(tǒng)數(shù)據(jù)收集過來，比如做公益三個(gè)小時(shí)，給個(gè)標(biāo)簽；在哪個(gè)區(qū)獲得榮譽(yù)，都給展示出來……

說到底還是數(shù)據(jù)問題，不是簡單的信息問題。信息化是有人提需求，希望把流程設(shè)計(jì)成想要的樣子。但數(shù)字化是以數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)，要為員工、管理者和CEO創(chuàng)造工具，讓他們比原來更開心，讓管理者決策更智能。

3.數(shù)字化不是管控人，而是幫助人

2018年的時(shí)候，葉軍給團(tuán)隊(duì)改了使命，將MakeWorkEasy（讓工作變得更高效）變成了MakeWorkEasyandHappy（讓工作輕松愉快），重點(diǎn)是Happy，不是Easy，Easy是效率問題，Happy是有智能和決策在里面的。

就這樣，整個(gè)團(tuán)隊(duì)從客戶的識別，到后面使命愿景的變化，再到組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，配套都變過來了，之后慢慢地出現(xiàn)了很多不錯(cuò)的創(chuàng)新。

舉幾個(gè)例子：

① 視頻會(huì)議

2017年，阿里巴巴把所有會(huì)議室的屏幕改為投屏，從而實(shí)現(xiàn)了視頻會(huì)議。

無線會(huì)議屏幕，平時(shí)沒人用，就是空在那里，也沒有任何的需求。葉軍認(rèn)為，員工跟管理者應(yīng)該有近距離觸達(dá)渠道。于是，他在屏幕上設(shè)了一個(gè)類似分眾傳媒的屏，給集團(tuán)CPO、CTO、CEO用，將他們想表達(dá)的意愿，直接往一線傳遞。

數(shù)字化讓信息變得更扁平，不要總是考慮流程，反而要穿透流程。

當(dāng)時(shí)，葉軍的出發(fā)點(diǎn)就是解決大廠最難的是信息傳遞問題，讓信息被一線直接聽到，每天CEO有什么重大決策，集團(tuán)有什么重大進(jìn)展，員工一進(jìn)會(huì)議室就能看到。

② 晉升系統(tǒng)

阿里巴巴中有很多晉升制度，比如選拔制、投票制、360度調(diào)查制，但最后還是要面試，而面試環(huán)節(jié)決定候選人晉升的決策很大概率和他呈現(xiàn)的資料以及現(xiàn)場表達(dá)能力有關(guān)。

這樣的決策明顯不夠全面，于是，葉軍想到為候選人出具一份完整的數(shù)據(jù)化報(bào)表，評委不是去看他的問題，而是看他的成果，包括他參加的項(xiàng)目、項(xiàng)目管理系統(tǒng)里面所有的經(jīng)歷、跟他一起做項(xiàng)目是哪些人、他的主要角色是哪些……

通過大量的數(shù)據(jù)全面呈現(xiàn)一個(gè)員工，對于那些表達(dá)能力一般、但檔案很好的員工，能夠做到客觀對待，人才盤點(diǎn)和晉升系統(tǒng)的變化讓所有的員工感覺到了不一樣。

③ 人臉門禁

葉軍洞察到，員工有時(shí)手里拿著東西，還需要騰出手拿工牌刷門禁，這很麻煩。于是，他將門禁改成了人臉識別，員工覺得方便了很多。

這就是數(shù)字化帶來的變化，很多小的改變，實(shí)際上讓一線員工感覺到了便利，真的給他帶去幫助，而不是管控他，他就會(huì)接受這個(gè)東西；進(jìn)而到主管通過看報(bào)表配合、CEO通過看阿里大腦經(jīng)營，都跟以前的工作方式有了很大的變化。

從以流程為中心，向以數(shù)據(jù)為中心轉(zhuǎn)型，首先要有相匹配的數(shù)據(jù)核心系統(tǒng)。但如果你不懂業(yè)務(wù)的Know-How（專業(yè)知識），你是定義不出來的。所以，葉軍將所有的數(shù)據(jù)都建立在這個(gè)主數(shù)據(jù)系統(tǒng)之上。

而且，數(shù)據(jù)的管理權(quán)限在集團(tuán)層面，比如釘釘員工的入職、離職，釘釘是不能管理的，是阿里巴巴集團(tuán)內(nèi)部管理。

比如一個(gè)員工在哪辦公，在上海阿里中心，還是在杭州西溪園區(qū)，這個(gè)關(guān)系到資產(chǎn)歸屬、工位折價(jià)，甚至關(guān)系到對應(yīng)的保潔員，原來是各個(gè)系統(tǒng)自己管理，現(xiàn)在這套數(shù)據(jù)就是集團(tuán)IT部門來維護(hù)，這就形成了決策權(quán)，而不是資產(chǎn)管理系統(tǒng)。

各個(gè)系統(tǒng)只能接受主數(shù)據(jù)系統(tǒng)的核心數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，比如庫格式、字段長度以及范圍，都是集團(tuán)IT部門定義的，是做自研的過程中，不斷沉淀出來標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。

比如，原來要統(tǒng)計(jì)工位用電大于5度的人有幾個(gè)，是分散在各個(gè)系統(tǒng)，根本沒法統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)在都在主數(shù)據(jù)系統(tǒng)里就非常容易。

通過主數(shù)據(jù)系統(tǒng)，就可以反向驅(qū)動(dòng)上層各業(yè)務(wù)系統(tǒng)。

第二個(gè)核心系統(tǒng)是分賬系統(tǒng)。

每家分公司有獨(dú)立預(yù)算成本，分公司對主系統(tǒng)相當(dāng)于上層租戶，以前是一筆爛帳，內(nèi)部客戶隨便用，主數(shù)據(jù)系統(tǒng)是苦不堪言，想維護(hù)也維護(hù)不了，葉軍在這之上又加了一層分帳系統(tǒng)，租戶在這里管理和配置。

第三個(gè)核心系統(tǒng)是低代碼。

隨著數(shù)字化進(jìn)程的推進(jìn)，需求依舊在不斷涌現(xiàn)，為了提高效率，葉軍帶著團(tuán)隊(duì)孵化了一個(gè)宜搭平臺。通過這個(gè)平臺，提需求的人可以自己用這個(gè)去搭建流程。

在數(shù)據(jù)化的思維下，不能再用以前的管控思維，而是讓真正懂業(yè)務(wù)的人來使用這些數(shù)據(jù)，IT部門做好以數(shù)據(jù)為中心的核心系統(tǒng)，讓懂業(yè)務(wù)的人以此為基礎(chǔ)應(yīng)對千變?nèi)f化各行各業(yè)的需求。

例如盒馬的采購跟天貓超市完全不一樣，IT部門把主數(shù)據(jù)定義、使用接口的內(nèi)側(cè)申請的權(quán)限定義做完之后，整個(gè)流程就不參與了。

數(shù)據(jù)化時(shí)代，就是要把決策權(quán)進(jìn)行反轉(zhuǎn)。

1.管控思維，做不好數(shù)字化

主數(shù)據(jù)系統(tǒng)的建立并不容易，即便是阿里巴巴也用了兩年時(shí)間。第一年做的時(shí)候，是一個(gè)管控型思維的P9來做，事無巨細(xì)。后來，又換了一個(gè)P9，他不希望干這么多事，只專心搞數(shù)據(jù)模型定義，反而把事情解了。

當(dāng)時(shí)，葉軍提出了兩個(gè)要求：第一，要轉(zhuǎn)變思路，不能做流程；第二，限制團(tuán)隊(duì)人數(shù)，讓他從原來接需求的狀態(tài)中跳出來，專心做好主數(shù)據(jù)系統(tǒng)。

考核標(biāo)準(zhǔn)也從技術(shù)穩(wěn)定性、DAU轉(zhuǎn)變成了主數(shù)據(jù)平臺的調(diào)用量、核心資產(chǎn)改查調(diào)用比。

后面，盒馬等業(yè)務(wù)接入，一天過億次調(diào)用，團(tuán)隊(duì)的成就感逐漸提升了。葉軍又將考核標(biāo)準(zhǔn)變成接入系統(tǒng)的個(gè)數(shù)，因?yàn)槭褂媚愕臉I(yè)務(wù)方越多，說明越成功，如果只有一個(gè)業(yè)務(wù)方，其他活都是你在干，你還是傳統(tǒng)的IT，就沒有意義了。

2.CIO，要看到問題背后的深層痛點(diǎn)

在主數(shù)據(jù)系統(tǒng)的演進(jìn)中，體現(xiàn)出了CIO（首席信息官）體系深度參與公司治理過程的變化。

首先是建模。

數(shù)據(jù)模型的定義，是主數(shù)據(jù)設(shè)計(jì)最難的一環(huán)，需要負(fù)責(zé)人既有技術(shù)又懂業(yè)務(wù)。所以，數(shù)字化不是純技術(shù)問題，不是懂?dāng)?shù)據(jù)BI（商業(yè)智能）就行，要非常理解業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略，否則很難幫到?jīng)Q策者。

數(shù)據(jù)建模有一百種模型建法，但是這種建法解決了這個(gè)問題，另外有些問題解不了。這也是為什么信息化越是到后面越值錢，因?yàn)榉浅Ｉ疃葏⑴c了公司治理。

其次是數(shù)據(jù)話語權(quán)。

在主數(shù)據(jù)系統(tǒng)的定義過程中，IT部門對話的人也變成了C“X”O(jiān)級別高管。

當(dāng)單點(diǎn)系統(tǒng)能對接多個(gè)部門時(shí)，就有了定標(biāo)準(zhǔn)的資格，權(quán)力也隨之變大，很多大公司都有這個(gè)現(xiàn)象。

但葉軍表示“我們不是要權(quán)力，但如果能接觸到更多數(shù)據(jù)，就可以對業(yè)務(wù)有更全面的了解。數(shù)字化企業(yè)里面，誰的數(shù)據(jù)多，誰就有非常大的話語權(quán)。”

最后，主數(shù)據(jù)系統(tǒng)要解決業(yè)務(wù)、決策背后的痛點(diǎn)和需求。

就像喬布斯說的，客戶并不知道自己要什么。如果你能了解決策背后的痛點(diǎn)和需求，然后拿解決方案給他，他就覺得挺好。

比如從CEO到員工的信息透明問題，以前一直想解決這個(gè)問題，但不知道怎么做，郵件傳遞信息得到猴年馬月，最后通過會(huì)議室屏幕傳達(dá)決策，全員立馬都知道了。這就是一個(gè)CIO（首席信息官）要解決的問題，而不是客戶讓干嘛就干嘛。

釘釘今年首場面向CIO群體的C10圓桌派

像阿里巴巴這樣的大公司，戰(zhàn)略很強(qiáng)，執(zhí)行也很強(qiáng)，老板們想得非常清楚了，員工們都很優(yōu)秀，但是戰(zhàn)略到執(zhí)行的中間環(huán)節(jié)很弱，腰部不行。這個(gè)問題，靠天天上課給管理者做培訓(xùn)解決不了，但數(shù)字化可以解決。

通過建一套數(shù)字化的系統(tǒng)，從戰(zhàn)略到執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)下達(dá)并且有反饋，迅速地建立從戰(zhàn)略到執(zhí)行端的下達(dá)和反饋的動(dòng)作，這就是數(shù)字化系統(tǒng)的價(jià)值。

在阿里大腦，從想法出來到最后執(zhí)行之間，都以最短路徑下達(dá)，逐漸讓CEO的策略和下面每一步都有人連接。

1.從成本部門變成營收部門

以前，IT部門只有一個(gè)目標(biāo)，就是減預(yù)算。

比如，預(yù)算有20億，員工電腦、office軟件和其他軟件采購都是IT部門負(fù)責(zé)，一年減多少預(yù)算，就證明工作有成就。

但這只能說明給公司省了多少錢，無法衡量業(yè)績是什么。這么做下去，IT部門還是一個(gè)低端部門。

而主數(shù)據(jù)上要有內(nèi)層，誰有權(quán)限調(diào)什么，這層非常關(guān)鍵。因?yàn)檫@層設(shè)計(jì)，每個(gè)BU（業(yè)務(wù)部門）使用IT部門的核心系統(tǒng)，IT部門成了收費(fèi)的角色。這層主數(shù)據(jù)上面的計(jì)費(fèi)系統(tǒng)，把控制權(quán)翻轉(zhuǎn)了。

以前就是接需求，降成本。現(xiàn)在是IT部門給業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)，按照市場計(jì)價(jià)，是一個(gè)有營收、有支出的部門，具體到降成本是內(nèi)部的事情。IT部門現(xiàn)在每次開會(huì)都先看數(shù)字，多少收入，多少成本，接項(xiàng)目前要先進(jìn)行評估。

從行業(yè)維度來看，大部分國內(nèi)企業(yè)選擇成立科技公司，也是為了解決企業(yè)IT部門成本中心的問題。但是成立科技公司，要把目光向外，賺服務(wù)客戶的錢，現(xiàn)實(shí)是這類科技公司大部分的收入還是來自于內(nèi)部。

阿里巴巴的IT部門在服務(wù)集團(tuán)生態(tài)公司的時(shí)候，已經(jīng)具備了對外服務(wù)的能力，釘釘現(xiàn)在做的很多工作就來源于過去的經(jīng)驗(yàn)。

2.To B業(yè)務(wù)，是一個(gè)長期的服務(wù)過程

很多人其實(shí)并不了解To B，他們認(rèn)為對IT而言，To B和To C都是做研發(fā)的。

而從信息化（IT）到數(shù)字化（DT）的這段經(jīng)歷，讓葉軍意識到“To B和To C有很大差別，包括從思維模式到甲乙方的姿態(tài)有很多不同。而且，To B是非常長期的服務(wù)過程，不是一兩天滿意不滿意的問題。”

IT部門的To B工作也不能自己覺得應(yīng)該這樣，就讓業(yè)務(wù)去用，這早已不是技術(shù)問題了，于大公司是治理問題，于小公司是思想管理問題。

1.數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

首先，就是從上到下的信息通達(dá)速度是極短的。

葉軍認(rèn)為，“不要讓組織層級之間的傳遞造成信息的衰減，這是數(shù)字化其中一個(gè)標(biāo)志?！睌?shù)據(jù)也是這樣的，數(shù)據(jù)割裂在各個(gè)系統(tǒng)，我們需要讓客戶快速穿墻而過，這是數(shù)字化跟以前的變化。

2017年，當(dāng)時(shí)還沒有人提數(shù)字化，葉軍就想到“不能讓數(shù)據(jù)流動(dòng)起來就不是數(shù)字化，數(shù)字如果不能流動(dòng)，或者不能快速流動(dòng)，就是普通的信息化。”

并且，數(shù)據(jù)快到一定程度，就是量變到質(zhì)變的過程，很多事情處理方法，包括現(xiàn)在講的太快了要出法規(guī)限制，這就代表到了另外一個(gè)成熟階段了。

沒有法規(guī)代表這個(gè)行業(yè)不成熟，有法規(guī)代表已經(jīng)到一定的成熟度，這個(gè)方向要做，也要遵守法規(guī)的約束。

2.如何才能在企業(yè)內(nèi)做好數(shù)字化？

最后，要關(guān)注個(gè)體。讓員工個(gè)體更Happy，讓他有成就感、歸屬感，要想辦法讓數(shù)據(jù)回歸人本身，讓員工覺得數(shù)據(jù)為他所用。如果他對這個(gè)事情非常支持，覺得數(shù)據(jù)對他的個(gè)人晉升有幫助，就會(huì)愿意被管理和收集數(shù)據(jù)。

只有讓個(gè)體獲得更多認(rèn)可，被更多人聽到，數(shù)字化產(chǎn)品和推進(jìn)方向才會(huì)有更多的意義。

低代碼也是一樣，其實(shí)是為了讓個(gè)體有更多展現(xiàn)的機(jī)會(huì)。

比如，有一位在非洲的阿里巴巴HR認(rèn)為，在非洲招聘跟阿里巴巴集團(tuán)不一樣，他就基于組織平臺，用低代碼搭建了一個(gè)招聘系統(tǒng)，他自己很有成就感。這樣一來，每個(gè)人的創(chuàng)造力都被發(fā)揮，往數(shù)字化方向走。

數(shù)字化不是信息系統(tǒng)，最終一定要反向影響業(yè)務(wù)系統(tǒng)。

3.信息化和數(shù)字化，對人的要求完全不一樣

信息化時(shí)代的人，其實(shí)是乙方思維，接需求不是創(chuàng)造增量價(jià)值，把線下放在線上原來就有，只是效率提高一點(diǎn)。

數(shù)字化時(shí)代的人，應(yīng)該是創(chuàng)造思維，不只是提高效率，不是以效率提升為目的，而是應(yīng)該做增量的價(jià)值。

*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場。