這家公司主要經(jīng)營服裝批發(fā)業(yè)務(wù)，有自己的生產(chǎn)工廠（代工）、運(yùn)營、設(shè)計(jì)以及3家門店，年銷售額約2億元。此次主要希望通過薪酬績效的改革來更好的激勵(lì)員工，讓員工更自動(dòng)自發(fā)，實(shí)現(xiàn)員工與公司的雙增長。

這次主要分享門店的薪酬績效的設(shè)計(jì)。我們先來看原來門店的薪酬績效方案。

店長：基本薪酬+團(tuán)隊(duì)提成+月度績效+周達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)+年度目標(biāo)獎(jiǎng)；

組長：基本薪酬+個(gè)人提成+月度績效+周達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)+年度目標(biāo)獎(jiǎng)；

導(dǎo)購：基本薪酬+個(gè)人提成+月度績效+周達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)。

獎(jiǎng)勵(lì)是不是很豐富，是不是心動(dòng)。別急，我們?cè)賮碇鹨环治鱿隆?/span>

1、提成

提成對(duì)銷售人員是一種非常有激勵(lì)性的方法。

提成=銷售業(yè)績對(duì)應(yīng)的提成比例*門店月度銷售額（數(shù)據(jù)不方便公布）。

可以看出店長做團(tuán)隊(duì)提成，而組長與導(dǎo)購是個(gè)人提成；而且設(shè)計(jì)階梯提成，業(yè)績?cè)胶锰岢稍礁?，激?lì)性很大。

這樣設(shè)計(jì)存在幾個(gè)風(fēng)險(xiǎn)：

①　以銷售額為提成標(biāo)的，銷售額并不代表毛利高，特別是庫存式銷售，有很多其他成本，如庫存、傭金和特價(jià)銷售等。

②　銷售額達(dá)成更高的標(biāo)準(zhǔn)，毛利不一定提升，而提成比例增加了，人力成本增加，利潤率下降。

③　個(gè)人業(yè)績確定提點(diǎn)，但提成計(jì)算時(shí)用店總業(yè)績，相當(dāng)于吃大鍋飯。而且通過歷史數(shù)據(jù)分析，門店大部分人都在最低檔標(biāo)準(zhǔn)以下。這種情況下，做1萬業(yè)績和做50萬業(yè)績的提成是一樣。設(shè)計(jì)時(shí)脫離經(jīng)營現(xiàn)狀，方案就失去了方案原有的激勵(lì)性。

④　有拼單的風(fēng)險(xiǎn)。

方案優(yōu)化：

①　強(qiáng)化價(jià)格體系管理，明確銷售額統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)；

②　改為門店業(yè)績確定提成比例，提成=提成比例*個(gè)人業(yè)績。保證門店做大業(yè)績?yōu)榍疤?，總提成可控?/span>

③　對(duì)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析厘清，根據(jù)經(jīng)營現(xiàn)狀調(diào)整提成標(biāo)準(zhǔn)，并減少提成等級(jí)。

2、月度績效

月度績效根據(jù)不同的崗位，設(shè)定績效工資基數(shù)和考核指標(biāo)（每個(gè)月會(huì)有調(diào)）。

店長：銷售目標(biāo)達(dá)成率、庫存周轉(zhuǎn)率、出勤率、回款、每日總結(jié)；

組長：銷售目標(biāo)達(dá)成率、客戶維護(hù)數(shù)量、出勤率、衛(wèi)生；

導(dǎo)購：個(gè)人業(yè)績、激活客戶數(shù)量、回款、出勤率；

對(duì)比歷史績效考核數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)有以下問題：

①　銷售目標(biāo)每個(gè)月都在變動(dòng)，無明顯規(guī)律；這樣情況下，門店是希望目標(biāo)越低越好，而公司希望越高越好，形成了對(duì)立，每個(gè)月都在PK；

②　部分指標(biāo)不是重點(diǎn)，如出勤率可以與基本薪酬相關(guān)，沒必要寫在這里；

③　部分指標(biāo)不是用客觀數(shù)據(jù)說話，而是評(píng)分；

④　銷售目標(biāo)達(dá)成率占比約30%-40%，只要這個(gè)目標(biāo)低于底線，即考核分低于60分，整個(gè)月度績效工資為0；

⑤　導(dǎo)購績效工資很少，激勵(lì)性不足。

方案優(yōu)化：

取消導(dǎo)購月度績效工資；

店長、組長采用KSF薪酬績效管理模式，用數(shù)據(jù)說話，結(jié)果導(dǎo)向，效果付費(fèi)，并且根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，設(shè)定平衡點(diǎn)，高于平衡點(diǎn)給出獎(jiǎng)勵(lì)，否則少發(fā)。

3、周度達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)

每周由公司營運(yùn)部會(huì)給出周度個(gè)人的銷售目標(biāo)，并且做目標(biāo)宣誓。在做調(diào)研和溝通后，這樣現(xiàn)場(chǎng)的氛圍很好，但其實(shí)真正每個(gè)月只有個(gè)別人達(dá)成二到三次。其實(shí)，目標(biāo)激勵(lì)是銷售很好的一種激勵(lì)手段。

但現(xiàn)狀卻不理想，主要原因有以下：

①目標(biāo)每周由公司定，變化大要求高；

②每周都進(jìn)行，頻率太短，達(dá)不成后容易導(dǎo)致消極心理，久而久之就流于形式；

③分解到周后，額度相對(duì)會(huì)小，在周與周間有積單風(fēng)險(xiǎn)。

方案優(yōu)化

①將周度改為月度，拉長周期；

②設(shè)定目標(biāo)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到不同等級(jí)獲得不同獎(jiǎng)勵(lì)；

考慮到目前激勵(lì)都是月度的短期激勵(lì)，為了更好留住人才，特別是優(yōu)秀的銷售人員，增加了內(nèi)部合伙人方案，季度用小濕股，月度用IOP。讓他們從打工者轉(zhuǎn)變成經(jīng)營者，關(guān)注個(gè)人利益同時(shí)，也注重門店的做大做強(qiáng)而貢獻(xiàn)自己的力量，來分享門店增量收益。

小濕股：

全員參與的一種季度的增量分享合伙人方案；

門店IOP：

門店內(nèi)部職業(yè)合伙人，將門店精英與中后臺(tái)主要貢獻(xiàn)捆綁在一起，從而打通部門墻，達(dá)到目標(biāo)一致，做大蛋糕分享增量。