關(guān)于管理者的能力有非常多的研究模型，我認(rèn)為從本質(zhì)來(lái)說(shuō)，一名優(yōu)秀的管理者至少應(yīng)該具備三種能力：業(yè)務(wù)管理能力、團(tuán)隊(duì)管理能力和自我管理能力（見圖1）。

圖1：優(yōu)秀管理者需要具備的三種能力

• 業(yè)務(wù)管理能力：用體系化的方式管好業(yè)務(wù)，建立業(yè)務(wù)管理的體系。

• 團(tuán)隊(duì)管理能力：建立團(tuán)隊(duì)管理體系，通過團(tuán)隊(duì)拿到結(jié)果。

• 自我管理能力：包括管理者的思維認(rèn)知、職業(yè)素養(yǎng)、工作習(xí)慣，也就是說(shuō)管理者首先要管好自己。這是最難的，也是最底層的。所謂“一屋不掃，何以掃天下”，說(shuō)的就是這個(gè)道理。

這里我想重點(diǎn)探討下自我管理。

我把管理者的自我管理分為三個(gè)層面：思維層、素養(yǎng)層和習(xí)慣層。

 01 

思維層：做好管理所應(yīng)具備的思維能力

1. 營(yíng)銷思維是管理者的底層思維

• 為什么你的工作總是得不到認(rèn)同？

• 為什么跟業(yè)務(wù)部門協(xié)同時(shí)總是配合不好？

出現(xiàn)上述這兩個(gè)問題的根本原因就在于管理者缺乏營(yíng)銷思維。如果管理者不具備營(yíng)銷思維，很多事情是做不好的。通過下面的案例，我來(lái)解讀一下什么是營(yíng)銷思維。

我在阿里巴巴的第一份工作是電話銷售，后來(lái)被調(diào)到集團(tuán)人力資源部門轉(zhuǎn)型做組織發(fā)展，再后來(lái)離開阿里巴巴做投后管理和投資，現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)做企業(yè)服務(wù)，一路走來(lái)經(jīng)歷過許多的崗位和角色，也接觸過形形色色的老板和管理者。我發(fā)現(xiàn)每一位優(yōu)秀的管理者，無(wú)論他做沒做過銷售，都具備非常強(qiáng)大的營(yíng)銷思維。所謂營(yíng)銷思維，指的是客戶導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向的思維。任何一個(gè)工作崗位和人生角色，在本質(zhì)上都是在重復(fù)著營(yíng)銷思維的這個(gè)閉環(huán)，客戶需求—提供服務(wù)—解決問題—塑造價(jià)值—獲得認(rèn)同。

每一位優(yōu)秀的管理者，無(wú)論是企業(yè)老板、人力資源管理者、銷售部門管理者或是產(chǎn)品和技術(shù)部門的管理者，從根本上都需要從自己的客戶出發(fā)，通過解決客戶的問題塑造價(jià)值，從而獲得認(rèn)同。區(qū)別之處無(wú)非是不同的管理者面對(duì)的客戶不同，提供的服務(wù)和塑造的價(jià)值不同而已。

比如一位企業(yè)老板，他的客戶是誰(shuí)？他每天除了要考慮外部客戶的需求，以及能為客戶創(chuàng)造什么價(jià)值之外，還要思考內(nèi)部客戶即公司的員工有什么訴求，如何能幫助他們解決問題以及成長(zhǎng)發(fā)展，從而獲得員工的認(rèn)同。

比如一位技術(shù)部門的管理者，他也必須有營(yíng)銷思維，不僅要考慮外部客戶有什么需求，該如何通過技術(shù)實(shí)現(xiàn)，還要考慮業(yè)務(wù)部門對(duì)技術(shù)有什么訴求，如何能幫助業(yè)務(wù)部門解決問題，以及本部門員工有什么訴求，如何能激勵(lì)他們，等等。

我曾經(jīng)參加過一家公司的周會(huì)，這家公司的業(yè)務(wù)流很簡(jiǎn)單，運(yùn)營(yíng)部門通過優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容吸引目標(biāo)用戶，形成銷售線索，銷售部門負(fù)責(zé)跟進(jìn)和銷售產(chǎn)品，因此運(yùn)營(yíng)和銷售是兩個(gè)核心業(yè)務(wù)部門。在會(huì)議上，運(yùn)營(yíng)部門的負(fù)責(zé)人詳細(xì)匯報(bào)了近期的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，從各大平臺(tái)新增用戶數(shù)到用戶活躍度分析，足足講了十幾分鐘，但銷售部門的人聽得不明所以，昏昏欲睡。會(huì)后運(yùn)營(yíng)部門負(fù)責(zé)人跟我抱怨與銷售部門的配合不是很好，于是我們有了下面的對(duì)話。

我：“如果說(shuō)銷售部門是你的內(nèi)部客戶，他們的訴求是什么？他們最關(guān)心和最苦惱的問題是什么？”

運(yùn)營(yíng)部門負(fù)責(zé)人：“他們想要精準(zhǔn)的銷售線索，越多越好?！?/span>

我：“那你的工作中有哪些跟他們的這些訴求有關(guān)，你能做什么可以幫助他們解決這些問題？”

運(yùn)營(yíng)部門負(fù)責(zé)人：“我們通過用戶分層的分析，可以有效地篩選出高意向的用戶以及對(duì)這些用戶的跟進(jìn)策略。”

我：“沒錯(cuò)，所以你應(yīng)該用銷售部門聽得懂的語(yǔ)言，講他們關(guān)心的事情?！?/span>

說(shuō)到這里，他突然就明白了該如何跟銷售部門溝通。這就是我所說(shuō)的營(yíng)銷思維。

有調(diào)查顯示，世界500強(qiáng)企業(yè)中有很大一部分企業(yè)的CEO都來(lái)自與營(yíng)銷相關(guān)的崗位。比如，蘋果的CEO蒂姆·庫(kù)克，加入蘋果之前他曾在IBM供職12 年，負(fù)責(zé)PC部門在北美和拉美的制造和分銷運(yùn)作；甲骨文公司的創(chuàng)始人拉里·埃里森，在創(chuàng)辦甲骨文公司之前也曾從事過市場(chǎng)與營(yíng)銷的工作；等等。

可見，營(yíng)銷思維對(duì)于每一位管理者來(lái)說(shuō)都是至關(guān)重要的。我之所以把它定義為底層思維，是因?yàn)樗且环N基礎(chǔ)的、必備的思維能力，決定著你是否能成為一名合格的管理者。那又是什么決定著你的管理水平和高度？是管理者的結(jié)構(gòu)化思維。

沒有營(yíng)銷思維，你干不好任何一件事情，但想把任何一件事情干到最好，你還必須有結(jié)構(gòu)化思維。

2. 結(jié)構(gòu)化思維是管理者的頂層思維

• 為什么管理者換個(gè)行業(yè)就拿不到結(jié)果？

• 為什么管理者換個(gè)公司就拿不到結(jié)果？ 

• 為什么管理者換條業(yè)務(wù)線就拿不到結(jié)果？

• 為什么管理者換個(gè)崗位就拿不到結(jié)果？

• 為什么大廠出來(lái)的核心骨干到創(chuàng)業(yè)公司，往往拿不到結(jié)果？

這些問題多源于結(jié)構(gòu)化思維的缺失。

那么，什么是結(jié)構(gòu)化思維？

結(jié)構(gòu)化思維是一種系統(tǒng)思考能力，是從整體到局部的邏輯思維，是抓住事物本質(zhì)和總結(jié)規(guī)律的能力。

結(jié)構(gòu)化思維是我們處理復(fù)雜事務(wù)和信息的利器，能幫助我們跨越不同的行業(yè)領(lǐng)域和不同的崗位層級(jí)，管理者想要向更高層級(jí)發(fā)展就必須具備結(jié)構(gòu)化思維。因此，我將其稱為管理者的頂層思維。為什么有的管理者換一個(gè)行業(yè)或者換一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，就做不出成績(jī)？因?yàn)樗麤]有形成自己結(jié)構(gòu)化的知識(shí)體系，有的都是碎片化的經(jīng)驗(yàn)，而碎片化的經(jīng)驗(yàn)是很難復(fù)用到另一個(gè)行業(yè)和領(lǐng)域的。因此，你的管理水平能達(dá)到多高，你能做到多高的管理職位，最終起決定作用的是你的結(jié)構(gòu)化思維能力。

舉個(gè)例子，假如你要招聘一位銷售總監(jiān)，有兩名候選人，你問了他們同一個(gè)問題：“你之前是如何做銷售團(tuán)隊(duì)管理的？” 

A候選人：“我會(huì)去拜訪一些客戶，看看客戶對(duì)我們產(chǎn)品的意見，根據(jù)客戶的意見調(diào)整策略，同時(shí)也會(huì)做市場(chǎng)活動(dòng)，多開拓一些客戶資源。當(dāng)然，與優(yōu)質(zhì)的渠道合作也是常用的方法。另外，我會(huì)讓團(tuán)隊(duì)中業(yè)績(jī)好的銷售人員分享成功的經(jīng)驗(yàn)，提高銷售人員的能力，必要時(shí)我也會(huì)幫他們簽一些單子……”

B候選人：“影響業(yè)績(jī)的關(guān)鍵因素有五個(gè)，我通常會(huì)從這五個(gè)方面入手。

“第一，團(tuán)隊(duì)狀態(tài)。銷售團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)是第一位的，同樣一支團(tuán)隊(duì)，狀態(tài)好和狀態(tài)不好完全是兩種樣子，狀態(tài)不好的團(tuán)隊(duì)再好的流程和方法都沒用。我會(huì)先從調(diào)整狀態(tài)開始，通過PK（競(jìng)爭(zhēng)）激發(fā)團(tuán)隊(duì)的斗志，帶團(tuán)隊(duì)打一場(chǎng)勝仗。

“第二，工作習(xí)慣。好的銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有好的工作習(xí)慣，每天早上做什么，晚上做什么，每天拜訪哪些客戶，我都會(huì)讓他們規(guī)劃好。

“第三，業(yè)務(wù)流程。我會(huì)制定好業(yè)務(wù)流程，從獲取銷售線索，到第一次拜訪，再到最后的簽單和后期的服務(wù)，要求團(tuán)隊(duì)嚴(yán)格按照流程執(zhí)行，并且每天抓過程量，比如客戶拜訪量。只有過程能帶來(lái)結(jié)果。

“第四，業(yè)務(wù)技能。有了好的習(xí)慣和標(biāo)準(zhǔn)的流程，這時(shí)候就需要提升銷售的技能了，如跟客戶溝通的方法策略，解答客戶異議的思路等。提升技能的途徑有很多，我會(huì)先做共性問題的培訓(xùn)，然后做個(gè)性化的輔導(dǎo)。

“第五，業(yè)務(wù)工具。最后，好的工具能讓銷售人員事半功倍，我會(huì)盡可能提供便捷的工具，并且監(jiān)督他們使用，比如CRM、成功客戶案例，等等?！?/span>

哪位候選人更有結(jié)構(gòu)化思維？A候選人顯然是典型的經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)向管理者，有一定的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，但都是碎片化的經(jīng)驗(yàn)，不成體系，不確定是否能復(fù)用；B候選人則具備一定的結(jié)構(gòu)化思維，他有一套自己的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)基于過往經(jīng)驗(yàn)的共性總結(jié)，并且可以復(fù)用在大多數(shù)的業(yè)務(wù)場(chǎng)景中。思維決定結(jié)果，思維層面的不同必然帶來(lái)不同的結(jié)果。

關(guān)于結(jié)構(gòu)化思維，有很多研究，最廣為流傳的是芭芭拉·明托的《金字塔原理》，感興趣的朋友可以找來(lái)深入研究，我就不在本書中展開了。

營(yíng)銷思維和結(jié)構(gòu)化思維是對(duì)我職業(yè)生涯影響最大的兩種思維，我從銷售到HR，再到后來(lái)創(chuàng)業(yè)，這兩種思維都對(duì)我?guī)椭薮蟆?/span>

探討了管理者的思維能力，我們?cè)賮?lái)看看管理者應(yīng)該具備哪些管理素養(yǎng)。

 02 

素養(yǎng)層：管理者必須具備的素質(zhì)與認(rèn)知

管理者的第一個(gè)基本素養(yǎng)就是以身作則，所謂“以身作則勝千言”。比如說(shuō)，我們要求團(tuán)隊(duì)每天上午8點(diǎn)半開早會(huì)，如果你作為管理者8:45才進(jìn)辦公室，那么團(tuán)隊(duì)對(duì)你就不會(huì)產(chǎn)生信任感。信任感是怎么來(lái)的？就是通過以身作則，言傳身教，提升領(lǐng)導(dǎo)力，發(fā)揮榜樣的作用。

作為管理者能夠傳承給員工的到底是什么？是方法和工具嗎？你教給他們的方法和工具可能很快就過時(shí)了，甚至很快就被他們淘汰了。管理者真正能夠傳承給員工的只有兩條：第一是做人的標(biāo)準(zhǔn)，第二是做事情的標(biāo)準(zhǔn)。而這些只能通過管理者以身作則去傳承，你自己都做不到，就沒有人會(huì)相信你。這個(gè)時(shí)代最高的領(lǐng)導(dǎo)力是視人為人和以身作則。己所欲，施于人；己所不欲，勿施于人，而以身作則是我們所有管理者職業(yè)素養(yǎng)的第一基礎(chǔ)。

很多人都不會(huì)在一家企業(yè)工作一輩子，天下沒有不散的宴席，但為什么有的員工離開公司很久了還會(huì)跟自己的前上司保持聯(lián)系，每逢過年過節(jié)的時(shí)候會(huì)想到他，每次晉升的時(shí)候會(huì)想到他，每次遇到困難時(shí)也會(huì)想到他，就是因?yàn)檫@位上司曾經(jīng)影響了他。

我人生第一次管團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，帶了15名員工，在此之前，我剛剛從大學(xué)老師轉(zhuǎn)型到阿里巴巴做銷售，對(duì)管理一無(wú)所知，完全不知道怎么管團(tuán)隊(duì)。結(jié)果不出所料，當(dāng)時(shí)我的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)很慘，一個(gè)半月沒有出一單，然后我團(tuán)隊(duì)的15個(gè)人就給我的老板寫了封信，聯(lián)名上書要求換掉我。我當(dāng)時(shí)的老板倪亮就找我談話，他說(shuō)：“有人反饋你做得不好，我認(rèn)為是我的責(zé)任，因?yàn)槲覜]有輔導(dǎo)你。所以，第一，從明天開始你每天早上拿筆記本過來(lái)，寫清楚今天要做什么事情，為什么要做，打算怎么做，我來(lái)輔導(dǎo)你；第二，你要養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，每天晚上把今天完成的事打鉤，總結(jié)和反思今天的工作；第三，在任何場(chǎng)合我都會(huì)支持你?！?nbsp;

我當(dāng)時(shí)很感動(dòng)，此后的每天早上，我都會(huì)去做10分鐘的匯報(bào)，他也一直堅(jiān)持給我輔導(dǎo)。在各大場(chǎng)合，他每次都會(huì)說(shuō)：“今天她就是你們的老板，如果你們有人反對(duì)她，請(qǐng)離開?！蔽揖褪沁@樣被培養(yǎng)起來(lái)的，所以從那以后，我也一直用同樣的方法帶團(tuán)隊(duì)，以及輔導(dǎo)自己的下屬。

一位好的管理者一定是個(gè)好的教育家。我們每一位管理者都應(yīng)該具備傳教士的精神，把我們身上做人的標(biāo)準(zhǔn)和做事情的標(biāo)準(zhǔn)傳承下去。 

• 基層管理者：剛剛成為管理者，帶一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，管理剛剛?cè)腴T。

• 中高層管理者：已經(jīng)是一個(gè)部門的負(fù)責(zé)人或者一條獨(dú)立業(yè)務(wù)線的負(fù)責(zé)人。

• 決策層管理者：包括老板和直接向老板匯報(bào)的第一層管理者。

每一層管理者他們面臨的挑戰(zhàn)和工作場(chǎng)景都是不同的，應(yīng)該具備的管理素養(yǎng)也不相同，接下來(lái)我會(huì)分別做介紹，每一層挑一個(gè)最重要的素養(yǎng)來(lái)解讀。

1. 基層管理者

角色定位：思辨的執(zhí)行者

基層管理者指的是剛從一名專業(yè)人員轉(zhuǎn)型過來(lái)的管理人員，管理剛剛?cè)腴T?；鶎庸芾碚叩闹饕氊?zé)是根據(jù)公司或者部門的目標(biāo)，實(shí)施具體的執(zhí)行工作?；鶎庸芾碚甙缪莸氖菆?zhí)行者的角色。執(zhí)行有兩個(gè)層次：最基礎(chǔ)的執(zhí)行是單一的執(zhí)行，簡(jiǎn)單照做；更高層次的執(zhí)行是思辨的執(zhí)行。什么是思辨的執(zhí)行？執(zhí)行中能因地制宜，舉一反三。比如你是公司某個(gè)區(qū)域的城市經(jīng)理，你在公司大的戰(zhàn)略和目標(biāo)下，根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)用戶的特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，舉一反三，思考適合自己區(qū)域的打法和策略，這就是思辨的執(zhí)行。

基本素養(yǎng)：通過團(tuán)隊(duì)拿結(jié)果，通過結(jié)果培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)

我們很多管理者都是這樣懵懵懂懂走上管理道路的：以前從來(lái)沒有做過管理，因?yàn)楣ぷ鳂I(yè)績(jī)比較好，突然公司就把你提拔成管理者了。這時(shí)候最重要的是轉(zhuǎn)變角色和定位。你一定要充分明白從一個(gè)員工到一個(gè)管理者最本質(zhì)的改變，是從自己親力親為變?yōu)閹ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)拿結(jié)果。因此，學(xué)會(huì)“通過團(tuán)隊(duì)拿結(jié)果，通過結(jié)果培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)”是基層管理者最重要的管理素養(yǎng)。

能被提拔為管理者的，原來(lái)多半都是自己領(lǐng)域的業(yè)務(wù)高手。比如一個(gè)銷售冠軍，最大的成就感就是拿下了多少“難啃”的客戶，業(yè)績(jī)超越了其他所有人成為第一，沒有談不下來(lái)的單子和完成不了的目標(biāo)，此時(shí)你更多的是關(guān)注自己的成功。但當(dāng)你成為管理者后，如果你還是這樣做，就不是一個(gè)合格的管理者。我看到很多業(yè)務(wù)高手轉(zhuǎn)型成為管理者之后，還是以一個(gè)業(yè)務(wù)人員的心態(tài)做事，覺得團(tuán)隊(duì)其他人的業(yè)務(wù)能力都不如他，看到團(tuán)隊(duì)談不下來(lái)客戶就自己上去談，最后團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的80%都是他一個(gè)人做的，自己累得不行，其他人還沒有成長(zhǎng)，自己也沒有成就感。甚至，很多企業(yè)老板也是這樣，成了公司最大的銷售員，貢獻(xiàn)了最多的業(yè)績(jī)，而團(tuán)隊(duì)卻沒有成長(zhǎng)。這是基層管理者常見的典型問題，根本原因在于管理者沒有做管理者該做的事情，而是一個(gè)人在單干，這樣的團(tuán)隊(duì)是極度不健康的。

因此，一旦我們坐上管理者的位置，就一定要專注于管理者該做的事情，每天思考的應(yīng)該是如何調(diào)整團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)、如何管控業(yè)務(wù)流程、如何追蹤過程指標(biāo)、如何輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)員工等。就算眼下團(tuán)隊(duì)還比較稚嫩，很多關(guān)鍵的時(shí)候還是需要你沖上去，但你永遠(yuǎn)不能忘記，這么做是為了培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，而不是為了證明你比他們更牛。另外，還要學(xué)會(huì)通過結(jié)果培養(yǎng)員工，一個(gè)總是打敗仗的團(tuán)隊(duì)是培養(yǎng)不出什么優(yōu)秀員工的，我們必須不斷地帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打勝仗，并且在幫助團(tuán)隊(duì)拿到結(jié)果的過程中培養(yǎng)員工，提升員工的能力。培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)最好的方式，就是從一個(gè)勝利走向下一個(gè)勝利。

常見誤區(qū)：一葉障目

基層管理者大多是一個(gè)小團(tuán)隊(duì)的管理者，管理的業(yè)務(wù)類型也比較單一，往往只關(guān)注自己的“一畝三分地”，管好自己這一攤子業(yè)務(wù)就好了，缺少更廣的視野，我稱之為“一葉障目”。這在基層管理者中是特別常見的情況，也是他們?cè)傧蛏习l(fā)展的最大瓶頸。而一旦突破這個(gè)瓶頸，就會(huì)進(jìn)入中高管理層。

2. 中高層管理者

角色定位：體系的設(shè)計(jì)者

中高層管理者，指的是獨(dú)立負(fù)責(zé)某一個(gè)事業(yè)部或某一條業(yè)務(wù)線的管理者，他起著承上啟下的作用，上要承接公司戰(zhàn)略，做戰(zhàn)略的落地拆解，下要一竿子插到底，建立流程體系，保障目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。進(jìn)入中高層后，管理職能開始多元化，管理者不再只負(fù)責(zé)一塊單一的業(yè)務(wù)；管理半徑也在擴(kuò)大，比如從一個(gè)城市到省，再到大區(qū)，這時(shí)候就需要管理者完成從單一業(yè)務(wù)思維到復(fù)雜系統(tǒng)思維、從關(guān)注局部到關(guān)注整體的轉(zhuǎn)變，成為復(fù)合型的管理人才。

比如你以前是一個(gè)區(qū)域經(jīng)理，只負(fù)責(zé)一塊銷售業(yè)務(wù)，只要熟悉自己區(qū)域的銷售業(yè)務(wù)就可以做得很好；現(xiàn)在你晉升為銷售副總，管理全國(guó)多個(gè)區(qū)域，就要進(jìn)行跨區(qū)域管理，而每個(gè)區(qū)域情況不同，沒有管理體系是不行的。同時(shí)，除了銷售業(yè)務(wù)，你可能還要管業(yè)務(wù)支持中臺(tái)，要和產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、技術(shù)等其他部門進(jìn)行協(xié)同，工作的復(fù)雜程度也大大增加。因此，中高層管理者最重要的角色是體系的設(shè)計(jì)者，對(duì)于共性的問題需要通過建立管理體系和流程去解決，而不能點(diǎn)對(duì)點(diǎn)地解決，這是中高層管理者和基層管理者最大的區(qū)別所在。

中高層管理者最常遇到的問題就是思維單一。也就是說(shuō)，銷售部門管理者只知道銷售，品牌部門管理者只知道品牌，產(chǎn)品部門管理者只知道產(chǎn)品，不能打通。因此，進(jìn)入中高層后最核心的工作就是建立復(fù)雜系統(tǒng)思維，建立部門的各種系統(tǒng)。比如說(shuō)我是銷售部門的負(fù)責(zé)人，就要建立整個(gè)銷售部門的管理體系，包括整個(gè)跨區(qū)域的業(yè)務(wù)管理體系、業(yè)務(wù)過程的追蹤體系、業(yè)務(wù)中臺(tái)的支持體系、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的考評(píng)體系等。

基本素養(yǎng)一：流動(dòng)的人心，不變的人性

我為什么選這句話作為中高層管理者最重要的管理素養(yǎng)來(lái)解讀，因?yàn)橹懈邔庸芾碚叩暮诵穆氊?zé)是建立管理體系，設(shè)計(jì)管理制度，而這句話是制定所有管理制度的出發(fā)點(diǎn)。

什么是流動(dòng)的人心？每個(gè)人都會(huì)變，你不要失望。每個(gè)人隨著年齡的增長(zhǎng)、閱歷的豐富、職場(chǎng)經(jīng)歷的挫折增多、晉升級(jí)別越來(lái)越高、眼界越來(lái)越開闊，心里的想法都會(huì)發(fā)生改變，這就叫流動(dòng)的人心。

什么是不變的人性？我經(jīng)常講人性就是硬幣的兩面，正面在陽(yáng)光下，反面在陰暗中，所有人都有這兩面，而且人性都是趨利避害的，這是永恒不變的。明白了這個(gè)道理之后，你就會(huì)知道所有制度的出發(fā)點(diǎn)，都是要想辦法弘揚(yáng)人性的閃光點(diǎn)，通過制度激發(fā)人性積極向善的一面，同時(shí)克制和規(guī)避人性的弱點(diǎn)。因此，如果你設(shè)計(jì)出了一項(xiàng)激勵(lì)制度，所有人都說(shuō)好或者所有人都覺得不好，那么這項(xiàng)制度一定是有問題的。好的制度一定是扶正祛邪的，讓表現(xiàn)好的員工覺得有動(dòng)力，表現(xiàn)差的員工覺得有壓力。

激勵(lì)分正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)，設(shè)計(jì)激勵(lì)制度一定要考慮兩個(gè)方面的問題。第一，如何通過正向激勵(lì)激發(fā)人性的閃光點(diǎn)，樹立榜樣。比如阿里巴巴B2B的小蜜蜂獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)的是拜訪量最高的銷售人員，鼓勵(lì)的是勤奮敬業(yè)；淘寶的賽馬機(jī)制鼓勵(lì)的是開放創(chuàng)新；等等。第二，負(fù)向激勵(lì)往往是逆人性的，所以負(fù)向激勵(lì)要設(shè)計(jì)得更有趣，既能起到激勵(lì)的效果，又容易讓員工接受。

舉個(gè)例子，我們公司業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)做業(yè)績(jī)PK活動(dòng)的時(shí)候曾經(jīng)設(shè)計(jì)過一個(gè)非常有趣的規(guī)則，即這個(gè)月輸了的團(tuán)隊(duì)要在下個(gè)月把微信頭像換成小蝸牛圖，意思是動(dòng)作很慢，落后了，等下個(gè)月贏了才能再換回來(lái)。輸了的團(tuán)隊(duì)原來(lái)的頭像也都是非常高大上的職業(yè)照，突然換成卡通的小蝸牛圖，朋友們都會(huì)來(lái)問怎么換頭像了，他們只能不好意思地說(shuō)業(yè)績(jī)PK輸了。那段時(shí)間每個(gè)團(tuán)隊(duì)開會(huì)時(shí)第一件事都是在說(shuō)下個(gè)月堅(jiān)決不做小蝸牛，一定要把頭像換回來(lái)，團(tuán)隊(duì)狀態(tài)一下子就燃起來(lái)了?？此坪?jiǎn)單的一個(gè)小設(shè)計(jì)，但有趣、有效，符合人性。

中高層管理者要懂人性，善于建立管理體系和管理制度，通過體系、流程和制度來(lái)解決共性問題，而不能再點(diǎn)對(duì)點(diǎn)地解決問題，這是和基層管理者最大的不同之處。

基本素養(yǎng)二：疑人要用，用人要疑

“疑人要用，用人要疑”，指的是中高層管理者用人的格局。

什么叫“疑人要用”？你要理解沒有一個(gè)人是完美的，每個(gè)人都有自己的優(yōu)勢(shì)，也有自己的短板，不能說(shuō)因?yàn)橛卸贪?，你就不用了。比如，公司需要晉升一個(gè)人，這個(gè)人能力很強(qiáng)，但是有瑕疵，只要不是致命的原則問題，我還是會(huì)用他，但要縮小范圍使用，通過制度保障他不犯方向性錯(cuò)誤，通過輔導(dǎo)改進(jìn)他的不足之處。用人，都是從“疑”開始的，這個(gè)“疑”不是懷疑，而是對(duì)人才選拔慎重的態(tài)度，這是對(duì)公司負(fù)責(zé)，也是對(duì)員工負(fù)責(zé)。

什么叫“用人要疑”？它指的是在用人的過程中你不能放手不管，要手把手地扶他坐穩(wěn)。比如，很多公司的高管都是空降的，我們公司也招過一個(gè)“空降兵”。他在業(yè)內(nèi)非常牛，很有經(jīng)驗(yàn)，但是最初加入我們公司時(shí)，我還是會(huì)擔(dān)心他能不能順利地落地，會(huì)扶植他。每個(gè)行業(yè)都是不同的，每個(gè)公司都有自己獨(dú)特的圈子，都有自己獨(dú)特的文化和業(yè)務(wù)模式，所以空降高管再牛，管理者都需要陪伴他一段時(shí)間，確保他能融入團(tuán)隊(duì)文化，確保他的業(yè)務(wù)方向不跑偏，幫助他度過剛進(jìn)入公司后的迷茫期，在新公司里順利地存活下來(lái)。

這就是用人要疑的道理。這個(gè)“疑”也不是懷疑的意思，就像前面講到的我剛做管理者時(shí)的經(jīng)歷，當(dāng)時(shí)我的老板倪亮每天早晚檢查我的工作重點(diǎn)，這并不是他懷疑我，而是輔導(dǎo)我，他要保證一個(gè)新任管理者不能“折掉”。

很多老板不明白這個(gè)道理，用人的方法非常干脆，要么是有瑕疵的干脆就不用，結(jié)果錯(cuò)過了很多人才；要么是選拔了人才就放手不管，任由其發(fā)揮，這也是為什么空降高管和新任管理者“死亡率”都非常高的原因。

“疑人要用，用人要疑”體現(xiàn)的是中高層管理者用人的格局，能用有瑕疵的人，才能駕馭更大的團(tuán)隊(duì)。正如馬云所說(shuō)，“用人不疑，疑人不用”那是一種無(wú)奈，“疑人要用，用人要疑”才是境界。

3. 決策層管理者

角色定位：頂層架構(gòu)的設(shè)計(jì)者

決策層管理者是指老板和直接向老板匯報(bào)的第一層管理者。作為企業(yè)的高階管理者，決策層管理者必須做的一項(xiàng)工作是企業(yè)的頂層架構(gòu)設(shè)計(jì)，即商業(yè)設(shè)計(jì)（戰(zhàn)略和商業(yè)模式）、組織設(shè)計(jì)（組織架構(gòu)、人才梯隊(duì)、管理機(jī)制）和資本設(shè)計(jì)（資本規(guī)劃、財(cái)務(wù)風(fēng)控）。因此決策層管理者不僅要懂商業(yè)，還要懂組織和資本。基層管理者見樹木，能看到自己負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)；中高層管理者見森林，能看到整體；而決策層管理者要見世界，有外部視角，能看到商業(yè)的本質(zhì)、市場(chǎng)的趨勢(shì)，甚至全球的變化。

基本素養(yǎng)：具有戰(zhàn)略眼光

什么是具有戰(zhàn)略眼光？

這里有兩層意思。第一層是會(huì)看，“知未明，觀未見”，

即知道別人還沒明白的，看到別人還沒看到的。眼光分兩個(gè)方面，一方面是看機(jī)會(huì)，另一方面是看風(fēng)險(xiǎn)。要看到別人看不見的機(jī)會(huì)，同樣要看到別人看不到的風(fēng)險(xiǎn)，機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)都要能看到，這是決策層管理者最重要的管理素養(yǎng)。絕大部分的老板都特別擅長(zhǎng)看機(jī)會(huì)，但是常常看不到風(fēng)險(xiǎn)。

決策層是一家企業(yè)的火車頭，在這個(gè)位置上的管理者，要經(jīng)常抬頭看路，不能只是低頭趕路。如果沒有戰(zhàn)略眼光，光有執(zhí)行力，是很可怕的，很容易把整個(gè)公司帶到錯(cuò)誤的軌道上，以致全軍覆沒。

第二層是不但會(huì)看，還會(huì)營(yíng)銷，自己看到了，還要讓大家對(duì)機(jī)會(huì)興奮起來(lái)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)重視起來(lái)。

比如說(shuō)，阿里巴巴對(duì)于集團(tuán)層面M7以上的領(lǐng)導(dǎo)者，第一條要求就是要有整體方向上的遠(yuǎn)見與判斷力?！懊鎸?duì)未知的領(lǐng)域，有勇氣和智慧為公司的發(fā)展方向設(shè)定一個(gè)明確而具體的定義，以及一個(gè)清晰而具有指導(dǎo)意義的路線圖，并能提出超越數(shù)字的愿景和使命，喚起整個(gè)組織的激情。”

• 擁有強(qiáng)烈的成功欲望；

• 擁有說(shuō)干就干的特質(zhì)；

• 非常善于死磕和堅(jiān)持；

• 追求務(wù)實(shí)和解決問題；

• 愿意延遲滿足；

• 深度學(xué)習(xí)的機(jī)器。

常見誤區(qū)：四大斷裂

• 個(gè)人夢(mèng)想與組織使命的斷裂：只關(guān)注公司想要什么，而忽視個(gè)人發(fā)展的需求，個(gè)人和組織之間缺少聯(lián)結(jié)。
• 事與人的斷裂：只關(guān)注業(yè)務(wù)，而忽視組織層面的建設(shè)。
• 局部與整體的斷裂：部門子戰(zhàn)略和集團(tuán)戰(zhàn)略無(wú)法對(duì)齊。

• 現(xiàn)在與未來(lái)的斷裂：只關(guān)注短期目標(biāo)，而忽視長(zhǎng)期發(fā)展。

這四大斷裂就是決策層管理者常見的一些問題和誤區(qū)。

 03 

 習(xí)慣層：做好管理者必須具備的行為習(xí)慣

自我管理包含思維、素養(yǎng)和習(xí)慣三個(gè)層面，前面我們已經(jīng)講完了思維層和素養(yǎng)層，下面我們來(lái)探討管理者的工作習(xí)慣。

1. 為什么工作習(xí)慣這么重要

管理者的工作習(xí)慣決定著一家公司的營(yíng)運(yùn)效率。未來(lái)10年，我們將全面進(jìn)入存量市場(chǎng)，管理上最大的挑戰(zhàn)就是降本增效，從粗放式管理到精細(xì)化管理，這是每個(gè)企業(yè)管理者都要走的路。而服務(wù)好中國(guó)的管理者，提升中國(guó)廣大管理者的管理水平和管理效率，也是我創(chuàng)辦創(chuàng)業(yè)酵母的初心?？梢灶A(yù)見的是，未來(lái)所有的管理創(chuàng)新都會(huì)圍繞管理效率的提升來(lái)展開，而管理效率的提升在一定程度上取決于管理者的工作習(xí)慣。我接觸過很多公司的管理者，發(fā)現(xiàn)一個(gè)團(tuán)隊(duì)效率最高的狀態(tài)，往往出現(xiàn)在有共同的管理語(yǔ)言和共同的工作習(xí)慣的時(shí)候。

假設(shè)有兩位業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的管理者，第一位管理者業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，但習(xí)慣不好，有時(shí)候開早會(huì)，有時(shí)候不開，管理業(yè)務(wù)比較隨機(jī)，有時(shí)候抓過程指標(biāo)，有時(shí)候甚至不看數(shù)據(jù)；第二位管理者能力一般，但習(xí)慣很好，每天開早晚會(huì)，堅(jiān)持不懈地追蹤過程。你覺得哪個(gè)團(tuán)隊(duì)效率高？?jī)蓚€(gè)團(tuán)隊(duì)PK最后誰(shuí)會(huì)勝出？幾年后誰(shuí)會(huì)得到晉升？我會(huì)選第二位工作習(xí)慣好的管理者，因?yàn)閺拈L(zhǎng)期看，有良好工作習(xí)慣的人會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過能力強(qiáng)但習(xí)慣不好的人。

2. 優(yōu)秀的管理者應(yīng)該具備哪些工作習(xí)慣

圖2：管理的“三個(gè)一工程”

每日“三個(gè)一”：過程追蹤，以日為單位。每日習(xí)慣的關(guān)鍵在于對(duì)過程的追蹤，管理者要養(yǎng)成每日追蹤過程細(xì)節(jié)的習(xí)慣，早啟動(dòng)、晚總結(jié)，當(dāng)天的問題即時(shí)解決，不留到明天。

每周“三個(gè)一”：業(yè)務(wù)節(jié)奏，以周為單位。每周習(xí)慣的關(guān)鍵在于對(duì)業(yè)務(wù)節(jié)奏的把控，管理者要養(yǎng)成管控業(yè)務(wù)節(jié)奏的習(xí)慣。行業(yè)和業(yè)務(wù)模式不同，業(yè)務(wù)節(jié)奏的周期也會(huì)有所差異。以銷售業(yè)務(wù)為例，月初第一周的節(jié)奏在于快速破“蛋”。我們以前有一個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，叫“快槍手”，就是獎(jiǎng)勵(lì)最先出單帶動(dòng)節(jié)奏的人；月末最后一周的節(jié)奏除了沖刺目標(biāo)，還要做下個(gè)月的客戶儲(chǔ)備等，業(yè)務(wù)管理者必須善于把控業(yè)務(wù)節(jié)奏。另外，每周至少要有一次夜校的學(xué)習(xí)充電。

每月“三個(gè)一”：業(yè)務(wù)復(fù)盤，以月為單位。每月習(xí)慣的關(guān)鍵在于建立業(yè)務(wù)復(fù)盤機(jī)制，看一個(gè)月下來(lái)目標(biāo)有沒有完成，做得好的有哪些，不好的有哪些。業(yè)務(wù)的變化很快，至少一個(gè)月要復(fù)盤一次，管理者的精進(jìn)多源自復(fù)盤。

每季度“三個(gè)一”：團(tuán)隊(duì)復(fù)盤，以季度為單位。季度習(xí)慣的關(guān)鍵在于績(jī)效Review，其中最重要的是要做團(tuán)隊(duì)復(fù)盤，看一個(gè)季度中團(tuán)隊(duì)的氛圍和狀態(tài)如何，新進(jìn)了哪些人才，做了哪些培養(yǎng)的工作，效果如何。團(tuán)隊(duì)的變化相對(duì)慢一些，可以一個(gè)季度復(fù)盤一次。很多管理者經(jīng)常復(fù)盤業(yè)務(wù)，但很少認(rèn)真復(fù)盤團(tuán)隊(duì)。

每年“三個(gè)一”：每年一定要開三個(gè)會(huì)，首先是戰(zhàn)略共創(chuàng)會(huì)，決定明年做什么，不做什么；其次是人才盤點(diǎn)會(huì)，根據(jù)公司明年的戰(zhàn)略目標(biāo)排兵布陣；最后是財(cái)務(wù)預(yù)算會(huì)，按照戰(zhàn)略目標(biāo)和人才規(guī)劃來(lái)測(cè)算明年的財(cái)務(wù)預(yù)算，到底錢往哪里投才能出結(jié)果。

 04 

管理者的三層階梯

綜合前面的內(nèi)容，我們應(yīng)該能夠理解管理其實(shí)分為三階，我稱之為“管理的三層階梯”（見圖3）。

初階-基層管理者，思辨的執(zhí)行者。每位管理者入門時(shí)都會(huì)經(jīng)歷這個(gè)階段，此時(shí)我們最重要的工作是從一個(gè)人單干轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^團(tuán)隊(duì)拿結(jié)果。

中階-中高層管理者，體系的設(shè)計(jì)者。中階強(qiáng)調(diào)的是體系化。當(dāng)我們逐漸成長(zhǎng)為某一個(gè)事業(yè)部或者某一條業(yè)務(wù)線的負(fù)責(zé)人時(shí)，我們就進(jìn)入了管理的下一階梯，此時(shí)我們最重要的工作是建立管理體系，系統(tǒng)地解決問題。

高階-決策層管理者，企業(yè)頂層架構(gòu)的設(shè)計(jì)者。如果我們能突破中階，成長(zhǎng)為企業(yè)的決策層，這時(shí)候我們的責(zé)任會(huì)更加重大，此時(shí)要設(shè)計(jì)公司的商業(yè)模式、組織架構(gòu)和資本規(guī)劃，引領(lǐng)公司的發(fā)展。在初階和中階的時(shí)候，就算做得不好，影響也有限，但在高階時(shí)一個(gè)決策失誤很有可能就讓公司遭遇巨大的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。

每一層管理者的挑戰(zhàn)和要求都不相同：初階見樹木，管好自己這攤業(yè)務(wù)就可以；中階見森林，不僅要管好自己這攤，還要和平行部門協(xié)同，要有全局視角，要系統(tǒng)思考；高階見世界，不僅有內(nèi)部視角，還要有外部視角，洞察商業(yè)本質(zhì)，預(yù)測(cè)行業(yè)發(fā)展，不僅要實(shí)現(xiàn)內(nèi)部協(xié)同，還要實(shí)現(xiàn)外部生態(tài)跨界協(xié)同。這三層是管理者成長(zhǎng)的必經(jīng)之路，每一位管理者的成長(zhǎng)與發(fā)展，都逃不開這個(gè)路徑。

綜上所述，做好管理其實(shí)既難也不難，“難”在于有這么多的事情要做，“不難”在于只要你掌握了管理的本質(zhì)，具有管理的思維、素養(yǎng)和習(xí)慣，持之以恒地堅(jiān)持做下去，一定會(huì)有結(jié)果。

來(lái)源：本文節(jié)選自《組織的力量》張麗俊 著，經(jīng)機(jī)械工業(yè)出版社授權(quán)原創(chuàng)發(fā)布。