只要開公司就存在著兩大矛盾，一是生產(chǎn)和分配的矛盾，二是效率和公平的矛盾。

文：中外管理

在企業(yè)深處困境而引入新生骨干時，老板如何協(xié)調(diào)新老體系員工的利益與公平感，避免企業(yè)內(nèi)部的矛盾和效率的降低？

劉備早期在一街道小廠上班時，結拜了關羽和張飛兩位兄弟。后來辭職一同下海創(chuàng)業(yè)，成立了蜀國公司，投資生產(chǎn)和銷售抽油煙機。發(fā)展了五六年后，也算小有名氣。但是由于抽煙機行業(yè)競爭激烈，蜀國公司慘淡經(jīng)營。

為了維護企業(yè)的生存，劉備不得不壓縮開支，甚至依靠降薪來節(jié)約成本，員工怨聲四起，一些骨干相繼跳槽離開，而留下來的是那些最初跟隨老板打拼過來、對老板和企業(yè)非常有感情的人。雖然他們專業(yè)理論水平偏低，但是實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富，是蜀國公司當之無愧的元老。

為了能生存下去，劉老板走的是技術更新的道路——聘請了國際上非常前衛(wèi)的空氣動力學專家萊曼先生，成立了研發(fā)工程師小組。結合中國市場，產(chǎn)品研制終于有了突破。蜀國公司的二次創(chuàng)業(yè)算是順利開始。然而劉老板又面臨了新的問題：

第一，給了專家萊曼先生較高工資，同時在新注冊的科技公司給了他20%的股份。這在關、張二人和其他高層中引起了反響——請專家是必要的，但沒必要給如此高待遇。

第二，研制階段聘請的工程師工資也非常高，但他們紀律性不強，給企業(yè)管理帶來一定困難。因此原來體系的人對新人極為不滿，處處與新人為難。而新體系的人也處處埋怨老體系的人不配合。

對此，劉老板是左右為難，百思不得其解：如何協(xié)調(diào)新老人之間的關系？如何處理好公平和效率的和諧問題？一要保持老體系正常運轉，二要保證新產(chǎn)品的快速試制，投放市場。也就是說既要保持企業(yè)生存下去，同時又要找到企業(yè)發(fā)展的機會。要不然，公司的發(fā)展問題沒有解決，反而生存問題日趨嚴峻，有可能加速企業(yè)的滅亡。

同時，銷售經(jīng)理趙云，多年來為公司發(fā)展立下了汗馬功勞。劉老板幾次提議想把趙云吸收為股東，但關、張二人極力反對，說趙云不是創(chuàng)始股東。繼而劉老板提議給趙云漲工資，關、張也不同意，認為趙云作為中層經(jīng)理，工資已經(jīng)高于同級，再漲工資會打亂整個薪酬體系。

無奈之下，劉備找到諸葛亮先生的臥龍咨詢公司。諸葛亮說：只要開公司就存在著兩大矛盾，一是生產(chǎn)和分配的矛盾，二是效率和公平的矛盾。蜀國這幾年發(fā)展慢的主要原因就是沒有解決好效率和公平之間的矛盾。公平和效率是一對孿生兄弟，如何解決則因企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)的特點采取不同的策略。在劉老板的要求下，諸葛先生拿出了一整套解決方案，劉老板看后喜上眉梢……

諸葛亮究竟給劉老板拿出了什么方案？蜀國公司將如何協(xié)調(diào)新老體系員工的利益，不再讓人才流失？

根在制度？

A： 蜀國公司的癥結，在今天的企業(yè)中非常普遍。企業(yè)在經(jīng)營行為中，往往會面臨公平與效率兩方面的矛盾。

管理者必須認識到：蜀國目前面臨最主要的問題，就是制度。企業(yè)目前制度考核方面存在很大弊端，沒有把一個企業(yè)具有非常競爭力的考核機制有效地推出來，造成新老員工在薪酬方面產(chǎn)生不平衡性。這種機制沒有形成企業(yè)的和諧。

B： 我覺得根本不需要請諸葛亮，成本太高。蜀國公司更大的問題是機制和人員管理問題。我理解的效率，就是在單位時間里投入和收入的比例。投入要少，收入要高，說明效率是好的。這是每一個企業(yè)家所追求的。

在人才上，確實有一個對待元老的問題，比較難處理。有一些元老不完全是為了錢的滿足，還有是為了榮譽。對待像關羽、張飛這樣的元老，除了錢以外，還應該給他們一些“政治榮譽”，讓他在面子上保持榮譽，從而確保這時候他們起碼不會起反作用。

C： 蜀國的問題我覺得是管理體制的問題。我想起了一句俗語：“蜀中無大將，廖化充先鋒”，說明什么問題？

一個事無巨細的CEO，往往對機制建設問題投入的精力少，而具體問題投入的精力多。這樣的CEO雖然忠實于他的事業(yè)，非常努力，但是他的機制建立存在問題。

企業(yè)的老總和企業(yè)的員工，看起來就是一對矛盾：老總總想積累更多的利益，員工總想拿更多的薪酬。我認為蜀國在掌握效率壓抑公平的時候，一定要考慮公平的承受度；反過來講公平的時候，一定要考慮到效率對公平的支撐。

公平？效率？

C： 企業(yè)成長擴張過程中，公平和效率是交替出現(xiàn)的問題。像蜀國公司一樣，當生存面臨困難的時候，是沒有能力考慮公平問題的。社會中很多企業(yè)也面臨這樣的問題：員工利益與企業(yè)發(fā)展都存在困難的時候，考慮絕對的公平，往往會事倍功半，造成企業(yè)的危機。

劉備老總面臨兩個困惑：首先是企業(yè)中關鍵部門和一般傳統(tǒng)部門的位置擺放問題。他現(xiàn)在面臨的問題就是要開發(fā)新產(chǎn)品，如何快速高效率把產(chǎn)品投放到市場，使自己有生存發(fā)展的空間，重新具備市場競爭力。二是企業(yè)內(nèi)部關鍵員工的管理問題。像趙云經(jīng)理，在企業(yè)內(nèi)部可能是非常關鍵的人物，也是困擾企業(yè)的問題。

B： 世界上本來就沒有公平，人都是站在自己的角度判定公平。比如：公司員工，評價是否公平，是自己收入和投入的比較，還有自己收入和別人收入的比較。

社會上強人感覺不公平了，就會鬧革命。企業(yè)里感覺不公平了，一定會出現(xiàn)罷工。所以我覺得蜀國公司的問題不應該停留在公平不公平的層面。當企業(yè)發(fā)展到一定程度，面臨創(chuàng)新的時候，必然要引進一批科技、管理人才，某些方面肯定是優(yōu)于創(chuàng)業(yè)時期元老。對企業(yè)而言，做事情不是為了公平，而是為了效率。怎么多賺錢沒有定律，效率提高了就可以。所以劉備現(xiàn)在要考慮的，不是怎么顧全公平，而是讓企業(yè)如何生存。

D： 在一個公司里進行文化建設，實際上就是宣傳思想。宣傳的本質(zhì)是為了統(tǒng)一人的思想。對公平而言，是多數(shù)人的意志。作為一個老總如果不能做到一碗水端平，是不能讓員工真正融入企業(yè)發(fā)展中的。但是這碗水應該怎么端平？比如：趙云的分配與關、張等元老的態(tài)度的矛盾，應該成立一個相應的組織，由組織投票決定。這樣相對就平衡，可以實現(xiàn)公平了。

來一次文化整風？

E： 我開幾味“藥”，首先針對蜀國公司目前的內(nèi)部狀況，開展一次整風運動。劉備老總必須明白當蜀國公司處在當下岌岌可危的情況下，自上而下是不允許思想上存在自由主義的，消極因素必須清除。同時要讓一部分人先富起來，采用績效掛鉤。

這不意味著不考慮公平，套用羅斯?？偨y(tǒng)的那句話：“我僅僅是拿掉你們身上的一塊肉，為的是讓這些弱勢群體不要你們的命。”強勢群體需要承擔一部分社會責任，來照顧弱勢群體。最后也是最重要的，蜀國公司需要搞文化建設，現(xiàn)在的文化建設太糟糕，他們需要有一個愿景，員工要認識到蜀國公司未來是什么。

B： 對待阻礙企業(yè)成長的元老，殺雞儆猴是最好的辦法。如果我是劉備，會先拿張飛動刀，同時把關羽推到一個更高的位置。這樣一來，有獎有罰，既能威懾老員工，也能調(diào)動新員工的積極性。更重要的是打擊了保守派的勢力。但是劉備必須要認識到，對待全體員工標準一定要統(tǒng)一，不能有絲毫偏差。

D： 對于關羽，大家普遍認為忠義厚道，又有很多“粉絲”，所以輕易不能動。但是像張飛這樣的人，我們一貫認為是粗人，殺一個也沒有關系。所以當像趙云這樣的后起之秀出現(xiàn)時，管理者就必須具體問題具體分析，既不引起元老們的過分反對，也要照顧好趙云的情緒，保證其工作的積極性。

給劉備支招

A： 對于關、張這樣的創(chuàng)業(yè)元老，可以給予一個更高的位置，但是剝奪其實權。也就是在精神世界讓其得到滿足。既然他們已經(jīng)沒有能力在一線創(chuàng)造經(jīng)濟效益，并且在管理上落伍，那就架空他們。作為趙云，必須要保護，給有關的效益提成，讓他感覺有風險的同時，可以充分調(diào)動起他的積極性。

相關部門如果解決不好配合問題，會造成很大的麻煩。我建議可以像張瑞敏管理海爾一樣，前面和后面連成一條線，形成“人單合一”的形式。在激勵政策分配上，一定要考慮到既照顧到一線，又照顧到二線，象征的含有平均主義。但這決不是強調(diào)平均主義，平均主義的大鍋飯不可能給企業(yè)帶來效益。

B： 我對趙云的處理提一點建議。對于趙云，不能馬上升到副總并且進董事會，這樣和關羽、張飛的過結就永遠解不開了。同時要采用安撫政策，還得和趙云喝酒，對他許諾：“小子干得不錯，元老不服你，早晚給你更好的職務，好好干，以后招個貂蟬給你做助理?！?/p>

C： 通過《三國演義》我們能看出，劉備親和力有余，但優(yōu)柔寡斷。在企業(yè)關鍵決策上，經(jīng)常遭受張飛、關羽等元老的左右。原因是股份不夠大。在企業(yè)中可能會存在這樣的情況，開始創(chuàng)業(yè)的時候，弟兄三人每個人都是33%的股份結構，這樣企業(yè)發(fā)展壯大之后，總經(jīng)理就沒有絕對的話語權。長此以往，可能會造成總經(jīng)理在決策的時候容易被老臣左右。所以可以改變一下股份結構，使劉備的股份一枝獨秀，占比較大的股份。

對于像趙云這樣對企業(yè)做出很大貢獻的員工，可以考慮引入股票、期權的激勵方式，對于關鍵崗位的人才給予一定的特殊性的政策，這樣才能把這些人留在企業(yè)，發(fā)揮他們的積極性。