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來源：胡言非語（ID：hutalking) 前陣子跟幾個創(chuàng)業(yè)的朋友聚會時，大家一談到“坑”這個詞覺得特別有意思，似乎踩坑已經(jīng)成了發(fā)展道路中的常規(guī)動作，哪個企業(yè)家不是在不斷踩坑中成長的呢？ 即使努力學(xué)習(xí)其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，但在這個不確定性加劇的市場環(huán)境里，仍也不可避免會踩坑，這并不可怕，可怕的是站在坑里卻毫無意識，甚至一直在重復(fù)“跺腳”，還以為自己在夯實(shí)基礎(chǔ)。 有很多企業(yè)是擁有做大做強(qiáng)的基礎(chǔ)的：行業(yè)賽道選擇很好、創(chuàng)始人有干勁有夢想、團(tuán)隊踏實(shí)肯干、客戶基礎(chǔ)好… … ，這些企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段迅速崛起，可在達(dá)到一定階段后就開始停滯，根據(jù)老胡對眾多企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，這個階段的領(lǐng)導(dǎo)者都有共同的行為特征： 老板或創(chuàng)始人團(tuán)隊開始有了一定的成就感，比上不足卻又比下綽綽有余（我做到30億了，行業(yè)里排前五，后面還有一群幾千萬、幾個億規(guī)模的小弟仰望），想再向上跨越一個大臺階卻又并不清晰如何做到，身邊開始多了很多外部建議者，他們加入很多高端學(xué)習(xí)群體，尤其是會通過一些經(jīng)營之外的活動（圈層一起進(jìn)行游學(xué)、考察、登山、長跑等運(yùn)動）來強(qiáng)化自己已經(jīng)是一個“領(lǐng)導(dǎo)者”的身份，對維護(hù)圈層的身份尤其注重，開始用多變的想法而非行動來影響下屬… … 這些行為特征當(dāng)然會產(chǎn)生好的結(jié)果，例如能打開視野、增加企業(yè)生態(tài)資源、獲得新方法等，但副作用也很明顯，團(tuán)隊成員已經(jīng)感受到老板變了，他們眼里那個帶領(lǐng)大家奮斗的領(lǐng)頭羊變成了指點(diǎn)江山的“大老板”，所有人都知道做得不對的事，卻因?yàn)槔习遄约旱?strong>“成功光環(huán)”加持而在不計代價地進(jìn)行著。 要知道，坑并不僅僅出現(xiàn)在低谷或者平底，在有一定高度的位置上出現(xiàn)的概率反而可能更多，一方面難以看到自己在踩坑，因?yàn)榛仡^一看，還有那么多人都在比自己低的位置上努力著，另一方面處在更高位置上，要拔腿出坑需要的勇氣和能量是以前的數(shù)倍。但必須要提醒，很多企業(yè)的遺憾之處并非倒在了創(chuàng)業(yè)階段，而是在爬山階段，以下是近年出現(xiàn)頻次相當(dāng)高的3個坑，看起來很簡單，卻嚴(yán)重地影響了企業(yè)做大做強(qiáng)。 01 第一個坑：盲目學(xué)習(xí)華為 這是近年來才興起的一個坑，由于華為的成功和標(biāo)桿效應(yīng)，幾乎所有的企業(yè)老板都認(rèn)為這是中國企業(yè)最適合學(xué)習(xí)的對象，畢竟以前的管理書籍中大都是國外企業(yè)，國情不同，中國終于出了一家偉大的企業(yè)可以讓我們學(xué)習(xí)，于是風(fēng)潮漸起。 最有意思的是，市場需求決定了供應(yīng)情況，幾乎一夜之間，管理咨詢和培訓(xùn)市場上突然出現(xiàn)了一大群有著華為工作經(jīng)歷的“高管”來擔(dān)任老師和咨詢師，到處講述華為使用的那些方法論和工具，這對于成功經(jīng)驗(yàn)的推廣自然是有意的，但問題是絕大多數(shù)人只會講在華為怎么用，甚至他們在華為的經(jīng)歷就像“陽澄湖”的速成方法一樣，而渴求取經(jīng)的老板們已經(jīng)陷入“追星”狀態(tài)無法自拔，聽著華為成功的案例、激動人心的項目，似乎自己也可以創(chuàng)造一個華為？ 學(xué)習(xí)華為并沒有錯，華為的確非常值得學(xué)習(xí)，但盲目學(xué)習(xí)就不可取了，你所在企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展?fàn)顟B(tài)是什么時候的華為？那些全面引入華為“高管”的咨詢師團(tuán)隊來進(jìn)行變革的企業(yè)，即使?fàn)I收已經(jīng)上百億的企業(yè)，老胡目前沒見到一個成功的，反而是耗費(fèi)數(shù)千萬的培訓(xùn)和咨詢費(fèi)用，沒有好的結(jié)果。 見到這種現(xiàn)象特別痛心，華為是一個極其龐大的組織，它所采用的管理體系必然是異常復(fù)雜的，很多手段之間都是相互關(guān)聯(lián)，但外部企業(yè)聽到的都是碎片化的方法，例如BLM、TUP、IPD等，為什么你的公司耗資千萬學(xué)習(xí)卻沒有成為業(yè)界華為呢？ 三個關(guān)鍵原因： 1. 你不是任正非； 這是一個首要的原因，所有學(xué)習(xí)華為的企業(yè)都應(yīng)該想一想，如果華為的歷史重頭再來，所有的工具方法都照舊，只是把任正非換成了你，會造就今日的華為嗎？答案大概率是否定的，那你還癡迷地去學(xué)習(xí)華為工具和流程干什么呢？首先應(yīng)該是提升自己的認(rèn)知水平、管理思維??！ 學(xué)習(xí)華為沒錯，但首先應(yīng)該是老板自己的學(xué)習(xí)。 2. 團(tuán)隊水平差距太大； 華為的雄厚資本已經(jīng)足以讓他們招募和培養(yǎng)出業(yè)界最優(yōu)秀的團(tuán)隊，他們可以撐得起復(fù)雜的管理系統(tǒng)，有足夠的能力去接受公司導(dǎo)入的各種方法和流程。而絕大多數(shù)企業(yè)的團(tuán)隊水平無論先天還是后天都與華為團(tuán)隊有著巨大鴻溝。 最擔(dān)心的情況就是學(xué)習(xí)了優(yōu)秀的企業(yè)，見識了優(yōu)秀的團(tuán)隊，回來反而看自己的團(tuán)隊不順眼了，甚至認(rèn)為沒有做大做強(qiáng)的原因是現(xiàn)在的團(tuán)隊拖了后腿！ 只有你尊重和正視當(dāng)前的團(tuán)隊，才會開始思考應(yīng)該學(xué)習(xí)華為的什么？才會意識到什么階段該用什么？ 3. 行業(yè)屬性不同； 華為所處的行業(yè)決定了它必須保持高速增長，擁抱最新的技術(shù)，引進(jìn)最好的人才，匹配世界一流的薪酬水平。但如果你身處傳統(tǒng)行業(yè)，在使用華為的體系時會有很大的差異，本身增長就不夠，再把精力大量耗費(fèi)在一些形式的東西上，不僅增加內(nèi)耗，還反而更加迷茫。 其實(shí)，你就是你，不必要把自己公司的員工變成“華為人”，如果作為領(lǐng)導(dǎo)者沒有自己的想法，沒有發(fā)展路徑，盲目地全盤學(xué)習(xí)華為，不一定會遭遇失敗，但卻損失了寶貴的發(fā)展時間。 02 第二個坑： 老板是這個公司最聰明的人 這個坑比第一個坑還要厲害，盲目學(xué)習(xí)華為可能損失的是時間和資源，但如果老板們因?yàn)檫^去的成功而把自己當(dāng)作公司最聰明的人，那就會潛藏著最致命的傷害。 很多老板不承認(rèn)自己這個問題，還雙手一攤，說道：“我們很開放啊，每年都吸引數(shù)位核心技術(shù)人才進(jìn)入公司，他們都在各自崗位上發(fā)揮著作用，我只是提供平臺而已，大家各有分工?！痹掚m說得漂亮，但做法是什么樣呢？當(dāng)一個企業(yè)里老板是最聰明的人時，往往會有以下一些特征：
老板本身就是組織里最有權(quán)力的人，如果他對于各種事情都強(qiáng)烈地表達(dá)自己的看法，并且是排他性的意見，這個組織將失去活力，因?yàn)?strong>組織就是社交網(wǎng)絡(luò)，不管你層級如何，網(wǎng)絡(luò)的正常運(yùn)行需要人與人之間發(fā)生關(guān)聯(lián)，當(dāng)老板表現(xiàn)出“我最聰明”的時候，就是在拒絕別人的擁抱和參與。 另一方面，“我最聰明”的老板更容易采取評價式的工作方法，他們會“敏銳”地發(fā)現(xiàn)各種問題，卻對自己的問題毫無感知，即使有人提出意見，也會在“我最聰明”的觀念驅(qū)使下，結(jié)合權(quán)利位置讓那些意見變得鴉雀無聲，長此以往，導(dǎo)致這些老板會思維僵化，被自己的認(rèn)知和意識所束縛，因此他們頭腦中的信念和想法就會變得更加固執(zhí)，但凡相反的意見就被歸于對立面。而組織成員們?yōu)榱私档妥约罕慌u的風(fēng)險以及穩(wěn)定的工作狀態(tài)，他們會選擇沉默或迎合。 在這樣的思維模式下，靈活性就喪失了，對多種可能性的探索也停止了，就意味著老板們更感興趣的只是體會“我就是對的”這種快感，是贏得內(nèi)部的“勝利”，而不是共同創(chuàng)造和積極關(guān)聯(lián)。 只有老板們擺脫了自己“必須正確”的觀點(diǎn)，他們的思維才會變得開放，當(dāng)不再捍衛(wèi)自己的“面子、地位”和所謂的“老板真理”時，才會變得愿意接受多方意見、探索新的可能性和看到團(tuán)隊的價值，這是企業(yè)做大做強(qiáng)道路上，老板的必修課。 03 第三個坑：缺乏利他之心 這幾年關(guān)于“企業(yè)生態(tài)建設(shè)”的研究日益增多，這說明許多企業(yè)開始關(guān)注到與合作伙伴相互“擁抱”的重要性，從最初的單打獨(dú)斗、純買賣交易到供應(yīng)鏈管理，再到生態(tài)圈建設(shè)，這是一個飛躍式的觀念進(jìn)步，但真正做好生態(tài)的企業(yè)卻并不多，因?yàn)楹芏嘀行∑髽I(yè)不認(rèn)為自己能構(gòu)建生態(tài)，那是頭部企業(yè)干的事，而頭部企業(yè)即使構(gòu)建了生態(tài)圈，我們也從圈內(nèi)伙伴那里聽到的是諸多抱怨，大家僅僅是利益捆綁而已，還談不上生態(tài)圈。 其實(shí)，打造生態(tài)圈建設(shè)，將各種資源攏聚的訣竅無他，唯“利他之心”爾。 在輔導(dǎo)一家通信運(yùn)營集團(tuán)時，他們對自己制定的“主導(dǎo)DICT生態(tài)圈建設(shè)”這一戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏信心，認(rèn)為目前集團(tuán)資源在這一領(lǐng)域不具備優(yōu)勢，無法獲得較大的市場份額。 我給他們提出了三個問題： 第一個問題，主導(dǎo)生態(tài)圈建設(shè)，是否就等于我們要拿最大的市場份額？例如一個DICT建設(shè)項目，我們是不是要拿下最大的蛋糕？ 第二個問題，生態(tài)圈建設(shè)需要整合多方資源，這些資源是要來幫我們一家得利，還是大家都能得利？ 第三個問題，如果在DICT項目上，我們自己并不獲取最大份額的利益，那該用什么來主導(dǎo)和建設(shè)我們自己的生態(tài)圈？ 這些中高層人員認(rèn)真地對三個問題進(jìn)行了思考，最后統(tǒng)一認(rèn)知，清楚地進(jìn)行了回答：第一，生態(tài)圈建設(shè)更重要的地方在于主導(dǎo)性，而非自己公司占最大份額；第二，當(dāng)然我們需要幫助那些愿意跟我們一起去贏得項目的資源方共同獲利，而非對其施加采購壓力來獲得自己的獨(dú)家利潤；第三，真正主導(dǎo)和建設(shè)生態(tài)圈的，是我們要確定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，并且讓更多的合作伙伴加入到這樣的規(guī)范中來。 答案自然就呼之欲出了，如何建設(shè)生態(tài)圈？這家公司后續(xù)做出了非常好的成績。核心在于你的運(yùn)營思路是“利己之心”還是“利他之心”。 在企業(yè)內(nèi)部管理也是如此，當(dāng)然要營收要利潤是必不可少的，但在管理上，需要老板們要有更多的利他之心，如果只想著利用，而非利他，是做不大的。 老胡現(xiàn)在特別反感一些企業(yè)，那就是只有老板自己在學(xué)習(xí)，花費(fèi)數(shù)十萬乃至上百萬進(jìn)入到某些著名商學(xué)院讀EMBA，卻舍不得花一分錢給那些正在給企業(yè)創(chuàng)造營收的團(tuán)隊進(jìn)行培養(yǎng)。這樣的老板即使真的學(xué)到了，即使真的開悟了，但團(tuán)隊還是以前的團(tuán)隊，就像個大頭娃娃，只有腦袋大，四肢孱弱，能干什么呢？ 真正舍得花大力氣提升團(tuán)隊的能力，真正幫助員工成長的企業(yè)，才會獲得最大的“自己的利”。 對稻盛和夫先生在《領(lǐng)導(dǎo)者的資質(zhì)》一書中關(guān)于“利他之心”的觀點(diǎn)記憶尤為深刻，他寫道：
稻盛先生的話已經(jīng)指出了企業(yè)家能否帶領(lǐng)企業(yè)做大做強(qiáng)的本質(zhì)，如果缺乏利他之心，就不會在真正正確的道路上努力，就不會產(chǎn)生對優(yōu)秀人才的吸引力。 |
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