請(qǐng)遵循這條基本原則，數(shù)據(jù)治理必須從松散遵循的指南的數(shù)據(jù)治理模式轉(zhuǎn)變?yōu)槌浞掷脭?shù)據(jù)和分析能力的模式才會(huì)帶來更大價(jià)值

。

    一、企業(yè)數(shù)據(jù)治理現(xiàn)狀

    每個(gè)企業(yè)的高管都知道數(shù)據(jù)很重要。沒有它，就不可能進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型以推動(dòng)組織超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，沒有準(zhǔn)確的分析就不能推動(dòng)新的收入來源，甚至無法很好地經(jīng)營基本業(yè)務(wù)。但是，要使數(shù)據(jù)治理工作有動(dòng)力，就必須有隨時(shí)可用，高質(zhì)量且相關(guān)的數(shù)據(jù)。良好的數(shù)據(jù)治理可確保數(shù)據(jù)具有這些屬性，從而使其能夠創(chuàng)造價(jià)值。

    問題在于，當(dāng)今大多數(shù)企業(yè)的數(shù)據(jù)治理成效差強(qiáng)人意。該問題通常從高層開始，其高級(jí)主管無法識(shí)別數(shù)據(jù)治理中創(chuàng)造價(jià)值的潛力。結(jié)果，數(shù)據(jù)治理便成了一組策略和指南，屬于IT部門執(zhí)行的支持功能，且很難得到廣泛遵循，從而使數(shù)據(jù)治理功效甚微。有的組織嘗試使用技術(shù)來解決問題，雖然諸如數(shù)據(jù)湖和數(shù)據(jù)治理平臺(tái)之類的技術(shù)解決方案可以提供幫助，但它們并不是萬能的。

    沒有質(zhì)量保證的治理，公司不僅會(huì)錯(cuò)失數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的機(jī)會(huì)，還會(huì)錯(cuò)失商業(yè)機(jī)會(huì)。沒有質(zhì)量保障的數(shù)據(jù)治理工作將浪費(fèi)大量資源，數(shù)據(jù)處理和清理可能耗費(fèi)分析團(tuán)隊(duì)一半以上的時(shí)間，其中包括高薪數(shù)據(jù)科學(xué)家的時(shí)間，這限制了可伸縮性并使數(shù)據(jù)分析工作讓人感到沮喪。確實(shí)，由于數(shù)據(jù)問題整個(gè)組織的員工生產(chǎn)力可能會(huì)遭受損失：2019年全球數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型調(diào)查的受訪者報(bào)告稱，由于數(shù)據(jù)質(zhì)量和可用性較差，他們平均將企業(yè)總時(shí)間的30％花費(fèi)在非增值任務(wù)上。

    雖然直接將價(jià)值歸屬于數(shù)據(jù)治理有些牽強(qiáng)，但有許多案例說明了其顯著的間接價(jià)值。領(lǐng)先的公司已經(jīng)從其數(shù)據(jù)生態(tài)系統(tǒng)中投資了數(shù)百萬美元的成本，并使價(jià)值數(shù)百萬甚至數(shù)十億美元的數(shù)字和分析能力成為可能。數(shù)據(jù)治理是捕獲此價(jià)值的公司與未捕獲此價(jià)值的公司之間的三大區(qū)別之一。此外，對(duì)數(shù)據(jù)治理投資不足的公司使他們的組織面臨實(shí)際的監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)，這可能會(huì)造成很高的成本。

    二、為有效治理奠定基礎(chǔ)

    當(dāng)前許多企業(yè)努力有效地開展數(shù)據(jù)治理，有些企業(yè)表現(xiàn)非常出色。例如，一家領(lǐng)先的全球零售商多年來一直在努力從數(shù)據(jù)中獲取價(jià)值，其數(shù)據(jù)治理在IT內(nèi)部進(jìn)行管理。然后，作為企業(yè)范圍分析轉(zhuǎn)型的一部分，它投資于教育，并讓整個(gè)高級(jí)執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)參與數(shù)據(jù)治理。它為每個(gè)執(zhí)行主管（CFO，CMO等）分配了多個(gè)數(shù)據(jù)域或業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)主題領(lǐng)域，其中某些領(lǐng)域（如消費(fèi)者交易和員工數(shù)據(jù)）跨越了多個(gè)職能或業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

    這些領(lǐng)導(dǎo)者體驗(yàn)了數(shù)據(jù)治理的價(jià)值后，便成為擁護(hù)者。在他們的域內(nèi)，他們選擇了代表作為數(shù)據(jù)域所有者和管理者，并將數(shù)據(jù)治理工作與優(yōu)先級(jí)分析場(chǎng)景直接聯(lián)系起來。然后，他們?cè)趯?shí)施中根據(jù)其可交付的價(jià)值確定優(yōu)先級(jí)數(shù)據(jù)，每隔幾周與首席執(zhí)行官和高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)核對(duì)一次。這些努力已開始獲得回報(bào)，使組織能夠在幾個(gè)月的時(shí)間內(nèi)開展起來優(yōu)先處理數(shù)據(jù)域，并減少數(shù)據(jù)科學(xué)家花費(fèi)在數(shù)據(jù)清理上的時(shí)間，從而加速了分析用例的交付。該程序會(huì)隨著時(shí)間的推移不斷增長。

    如以上案例所示，有效的數(shù)據(jù)治理需要重新考慮其組織設(shè)計(jì)。典型的治理結(jié)構(gòu)包括三部分：

    ■中央數(shù)據(jù)管理辦公室（DMO），通常由首席數(shù)據(jù)官（CDO）領(lǐng)導(dǎo)，明確目標(biāo)、數(shù)據(jù)策略和治理負(fù)責(zé)人，確定總體方向和標(biāo)準(zhǔn)；

    ■工作組，由完成日常工作的數(shù)據(jù)域組織的治理角色；

    ■數(shù)據(jù)委員會(huì)，將領(lǐng)域負(fù)責(zé)人和DMO召集在一起，將數(shù)據(jù)策略和優(yōu)先級(jí)與公司策略聯(lián)系起來，批準(zhǔn)資金并解決問題。

    這種結(jié)構(gòu)可作為數(shù)據(jù)治理的基礎(chǔ)，平衡中央監(jiān)督，適當(dāng)?shù)膬?yōu)先級(jí)劃分和一致性，同時(shí)確保創(chuàng)建和使用數(shù)據(jù)的員工是管理數(shù)據(jù)的領(lǐng)導(dǎo)者。

    三、推動(dòng)數(shù)據(jù)治理的六種策略

    僅憑組織基礎(chǔ)是不夠的，需要六個(gè)關(guān)鍵策略來確保數(shù)據(jù)治理創(chuàng)造價(jià)值。

    1.獲得高層管理人員的支持

    正如前面的示例所強(qiáng)調(diào)的那樣，數(shù)據(jù)治理的成功需要業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的支持。第一步，DMO與最高管理者合作，以了解他們的需求，突出當(dāng)前的數(shù)據(jù)挑戰(zhàn)和局限性，并解釋數(shù)據(jù)治理的作用。第二步是在高級(jí)管理層內(nèi)部組成數(shù)據(jù)治理委員會(huì)，該委員會(huì)將指導(dǎo)治理策略滿足業(yè)務(wù)需求，并監(jiān)督和批準(zhǔn)旨在推動(dòng)改進(jìn)的舉措，例如，與DMO一起設(shè)計(jì)和部署企業(yè)數(shù)據(jù)湖。第三步，DMO和治理委員會(huì)應(yīng)努力定義一組數(shù)據(jù)域，并選擇業(yè)務(wù)主管來領(lǐng)導(dǎo)它們。這些領(lǐng)導(dǎo)者通過定義數(shù)據(jù)元素和建立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來日常推動(dòng)治理工作。公司需要花費(fèi)時(shí)間來宣貫領(lǐng)導(dǎo)者的新角色，這些角色通常被添加到他們的主要職責(zé)中。他們應(yīng)該了解自己將在這些角色中產(chǎn)生的價(jià)值，并掌握所需的技能，包括了解相關(guān)法規(guī)和數(shù)據(jù)體系結(jié)構(gòu)的核心要素。

    至關(guān)重要的是，擁有自上而下的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)支持將避免角色不清晰和授權(quán)方面的問題。業(yè)務(wù)方面的數(shù)據(jù)管理員將理解這項(xiàng)工作是企業(yè)的優(yōu)先事項(xiàng)，并抽出時(shí)間來解決這一問題（這可能會(huì)通過改變他們的績效指標(biāo)或調(diào)整他們的其他職責(zé)來實(shí)現(xiàn)）。自上而下的授權(quán)還可以立即解決數(shù)據(jù)所有權(quán)上的沖突。

    領(lǐng)先的組織還創(chuàng)造了跟蹤進(jìn)展和價(jià)值創(chuàng)造的具體方式。例如，他們可以測(cè)量科學(xué)家為優(yōu)先用例尋找、管理或啟用數(shù)據(jù)所花費(fèi)的時(shí)間，或者與低質(zhì)量數(shù)據(jù)和相關(guān)業(yè)務(wù)錯(cuò)誤相關(guān)的經(jīng)濟(jì)損失。跟蹤這些影響指標(biāo)有助于確保高層管理人員的關(guān)注和持續(xù)支持。

    2.與重點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作進(jìn)行整合

    為了確保數(shù)據(jù)治理工作能夠創(chuàng)造價(jià)值，請(qǐng)將它們直接與已經(jīng)引起CEO重視的持續(xù)轉(zhuǎn)型工作聯(lián)系起來。例如數(shù)字化轉(zhuǎn)型，全渠道支持或企業(yè)資源規(guī)劃現(xiàn)代化。這些工作通常取決于數(shù)據(jù)的可用性和質(zhì)量。

    將數(shù)據(jù)治理與變革主題聯(lián)系起來，可以簡(jiǎn)化高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同，并改變組織結(jié)構(gòu)。這些舉措不是將治理獨(dú)立運(yùn)行，而是將數(shù)據(jù)責(zé)任和治理轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，在生產(chǎn)和消費(fèi)時(shí)將其集成。

    例如，一家歐洲零售商開始對(duì)其核心業(yè)務(wù)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并迅速擴(kuò)展其在線業(yè)務(wù)，這需要對(duì)電子商務(wù)堆棧（包括后端平臺(tái)）進(jìn)行重大的重新開發(fā)。數(shù)據(jù)被認(rèn)為是關(guān)鍵的推動(dòng)力，并且建立了DMO和數(shù)據(jù)委員會(huì)來開發(fā)未來生態(tài)系統(tǒng)的核心框架，以及數(shù)據(jù)域的結(jié)構(gòu)，包括將來管理數(shù)據(jù)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

    主要產(chǎn)品負(fù)責(zé)人在專門的領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)著數(shù)字化轉(zhuǎn)型小組，，他們成為了各自職責(zé)范圍內(nèi)的數(shù)據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者。產(chǎn)品所有者變成了數(shù)據(jù)域所有者。例如，負(fù)責(zé)推動(dòng)店內(nèi)結(jié)賬流程改進(jìn)的產(chǎn)品所有者擁有銷售和支付域。這種結(jié)構(gòu)確保了治理工作主要面向支持業(yè)務(wù)需求，并確保創(chuàng)建和使用數(shù)據(jù)的領(lǐng)導(dǎo)者積極指導(dǎo)數(shù)據(jù)管理。

    3. 確定數(shù)據(jù)資產(chǎn)的優(yōu)先級(jí)，關(guān)注數(shù)據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力

    許多企業(yè)以整體的方式處理數(shù)據(jù)治理，一次性治理所有數(shù)據(jù)資產(chǎn)，畢其功于一役。但如此大的范圍意味著在任何特定領(lǐng)域的相對(duì)進(jìn)展都很慢，而且存在著工作與業(yè)務(wù)需求沒有直接聯(lián)系的風(fēng)險(xiǎn)。為了取得成功，數(shù)據(jù)資產(chǎn)應(yīng)該以兩種方式進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序：按域和每個(gè)域中的數(shù)據(jù)。

    數(shù)據(jù)委員會(huì)在數(shù)據(jù)管理組織的支持下，應(yīng)根據(jù)轉(zhuǎn)型方向、監(jiān)管要求和其他要素，對(duì)域進(jìn)行優(yōu)先排序，以創(chuàng)建域部署路線圖。然后，組織應(yīng)該迅速推出優(yōu)先實(shí)施的域，從最初的兩到三個(gè)開始，并爭(zhēng)取每個(gè)領(lǐng)域在幾個(gè)月內(nèi)完全發(fā)揮作用。

    例如，一家北美零售商提出了一個(gè)大膽的愿望，那就是要在三年內(nèi)通過先進(jìn)的分析技術(shù)使公司轉(zhuǎn)型。該公司很快意識(shí)到其當(dāng)前數(shù)據(jù)會(huì)阻礙它的發(fā)展，并建立了DMO和數(shù)據(jù)域來開展治理。它確定了整個(gè)企業(yè)的十個(gè)域，并優(yōu)先部署了前兩個(gè)域-事務(wù)數(shù)據(jù)（記錄店內(nèi)購買記錄）和產(chǎn)品數(shù)據(jù)（建立了清晰的產(chǎn)品及其詳細(xì)信息層次結(jié)構(gòu)）。這有助于加快圍繞店內(nèi)分類和庫存的優(yōu)先開展數(shù)據(jù)分析。

    除了對(duì)域進(jìn)行優(yōu)先級(jí)劃分外，還通過為每個(gè)數(shù)據(jù)元素定義關(guān)鍵程度來對(duì)每個(gè)域內(nèi)的數(shù)據(jù)資產(chǎn)進(jìn)行優(yōu)先級(jí)劃分。在大多數(shù)組織中，關(guān)鍵數(shù)據(jù)通常不超過總數(shù)據(jù)的10％到20％。關(guān)鍵元素（例如客戶名稱或地址）應(yīng)得到高度的關(guān)注，包括持續(xù)的質(zhì)量監(jiān)控和對(duì)整個(gè)組織流程的清晰跟蹤，而對(duì)于在分析，報(bào)告或業(yè)務(wù)運(yùn)營中使用較少的元素（例如客戶的學(xué)歷），無需跟蹤就可以進(jìn)行臨時(shí)質(zhì)量監(jiān)控。這顯著縮小了治理工作的范圍，并確保將精力集中在最重要的數(shù)據(jù)上。

    4. 應(yīng)用正確的治理級(jí)別

    數(shù)據(jù)治理在組織和行業(yè)之間可能會(huì)有很大差異。領(lǐng)先的組織采用“基于需求”的方法，采用適合其組織的復(fù)雜的管理級(jí)別，然后通過數(shù)據(jù)集調(diào)整嚴(yán)格級(jí)別。

    重要的是要認(rèn)識(shí)到，數(shù)據(jù)治理最初主要是銀行在BCBS 239以及其他需要復(fù)雜治理模型的法規(guī)壓力下開始的。大多數(shù)行業(yè)和組織不會(huì)面臨相同級(jí)別的監(jiān)管壓力，因此其程序的設(shè)計(jì)應(yīng)與他們面臨的監(jiān)管級(jí)別和數(shù)據(jù)復(fù)雜性級(jí)別保持一致。擁有跨多個(gè)區(qū)域的多個(gè)不同業(yè)務(wù)的組織比那些只在一個(gè)地理區(qū)域開展業(yè)務(wù)的公司有更復(fù)雜的需求；同樣，高速度的數(shù)據(jù)更改或低水平的技術(shù)自動(dòng)化增加了數(shù)據(jù)復(fù)雜性。

    最全面的治理模型（例如，對(duì)于一家全球銀行而言）將有一個(gè)強(qiáng)大的數(shù)據(jù)治理委員會(huì)（通常由最高管理層負(fù)責(zé)人參與）來推動(dòng)它；高度自動(dòng)化，其中元數(shù)據(jù)記錄在企業(yè)詞典或數(shù)據(jù)目錄中；數(shù)據(jù)血緣追溯到許多數(shù)據(jù)元素的源；以及隨著企業(yè)需求變化而不斷進(jìn)行優(yōu)先級(jí)劃分的更廣泛的域范圍。

    相比之下，針對(duì)某區(qū)域公司的數(shù)據(jù)治理可能會(huì)有一個(gè)數(shù)據(jù)理事會(huì)，該理事會(huì)召開會(huì)議的頻率較低，并且僅定期邀請(qǐng)高級(jí)管理人員參加。元數(shù)據(jù)跟蹤甚至可以從Excel中開始；有限的血統(tǒng)追蹤以及更窄的域范圍。

    在為整個(gè)組織建立正確的治理級(jí)別的同時(shí)，調(diào)整跨數(shù)據(jù)集的治理嚴(yán)格性級(jí)別。許多組織的歷史數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)整體質(zhì)量和訪問設(shè)置了保守的限制。這樣可以最大程度地降低風(fēng)險(xiǎn)，但也抑制了創(chuàng)新。領(lǐng)先的組織有意識(shí)地平衡機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)，并通過數(shù)據(jù)集區(qū)分治理。

    例如，組織可以對(duì)僅在探索環(huán)境中使用而不超出數(shù)據(jù)科學(xué)團(tuán)隊(duì)邊界的數(shù)據(jù)應(yīng)用輕度治理。團(tuán)隊(duì)可能也不需要完全準(zhǔn)備好的集成數(shù)據(jù)和完整的元數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)屏蔽可能適用于確保隱私以及嚴(yán)格的內(nèi)部保密協(xié)議（NDA）。但是，一旦在更廣泛的環(huán)境中，例如在與客戶的互動(dòng)中使用此類數(shù)據(jù)時(shí)，就需要應(yīng)用更強(qiáng)大的治理原則。

    一家亞洲金融機(jī)構(gòu)采取了一種激進(jìn)的方法，利用這些原則“釋放數(shù)據(jù)”。在允許的每個(gè)數(shù)據(jù)集敏感度水平范圍內(nèi)，能夠釋放大約60%的低風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)數(shù)據(jù)，讓所有員工都能使用和探索這些數(shù)據(jù)。另一方面，高度敏感的數(shù)據(jù)，如個(gè)人識(shí)別信息，在誰可以訪問和如何訪問方面都受到高度限制。

    隨著組織的成熟以及治理能力和技術(shù)的不斷發(fā)展，范圍變得不再重要。一套工具開始使數(shù)據(jù)管理活動(dòng)自動(dòng)化，并且其覆蓋范圍和成本效益只會(huì)隨著時(shí)間的推移而提高。當(dāng)前數(shù)據(jù)管理業(yè)務(wù)的廠商都在推出用于自動(dòng)元數(shù)據(jù)收集，血緣創(chuàng)建，數(shù)據(jù)質(zhì)量管理和其他治理功能的功能。

    5.采取迭代且重點(diǎn)突出的實(shí)施策略

    為確保數(shù)據(jù)治理快速創(chuàng)造價(jià)值，需要針對(duì)數(shù)據(jù)域調(diào)整治理優(yōu)先級(jí)，并使用迭代來快速實(shí)現(xiàn)。這超出了將治理與業(yè)務(wù)需求集成，確定用例和域的優(yōu)先級(jí)以及應(yīng)用基于需求的治理的范圍。關(guān)鍵是在日常治理中采用迭代原則。例如，如果存在積壓的已知數(shù)據(jù)質(zhì)量問題，請(qǐng)每天檢查并重新排列優(yōu)先級(jí)，以在優(yōu)先級(jí)變化時(shí)努力使業(yè)務(wù)收益最大化。

    即使解決方案不是完美的，也可以按一下以快速啟用優(yōu)先級(jí)用例。一旦證明了價(jià)值，就可以進(jìn)行長期開發(fā)以使用例準(zhǔn)備就緒，比如通過與核心客戶關(guān)系管理和可操作客戶主數(shù)據(jù)集成。例如，增強(qiáng)客戶活動(dòng)可能不需要整個(gè)企業(yè)的完全集成的數(shù)據(jù)集，而需要專用平臺(tái)中的量身定制的方法。數(shù)據(jù)治理應(yīng)支持并加速這種量身定制的方法，除了建立強(qiáng)大的主數(shù)據(jù)管理外，還應(yīng)重點(diǎn)解決圍繞可用性和質(zhì)量的問題。

    6.培養(yǎng)數(shù)據(jù)文件激發(fā)數(shù)據(jù)熱情

    當(dāng)數(shù)據(jù)使用者興奮并致力于實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的愿景時(shí)，他們更有可能幫助確保數(shù)據(jù)的高質(zhì)量和安全性。領(lǐng)先的組織對(duì)變更管理進(jìn)行投資，使數(shù)據(jù)懷疑者轉(zhuǎn)化為支持者。這可能是數(shù)據(jù)治理中最困難的部分，因?yàn)樗枰?lì)員工使用數(shù)據(jù)并鼓勵(lì)生產(chǎn)者共享數(shù)據(jù)（并從源頭上提高質(zhì)量）。

    成功的組織使用多種干預(yù)手段來推動(dòng)正確的行為。這些可以包括來自首席執(zhí)行官和其他高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的角色，對(duì)高質(zhì)量，響應(yīng)迅速的來源的認(rèn)可以及示范作用。一些組織還提供培訓(xùn)和資格認(rèn)證，并就數(shù)據(jù)工作中的職業(yè)機(jī)會(huì)進(jìn)行交流。有些公司則利用數(shù)據(jù)和分析方面的成功制造影響、出版書籍甚至形成數(shù)據(jù)藝術(shù)。工作的有效性在很大程度上取決于組織的文化。

    四、需要優(yōu)先考慮的問題

    企業(yè)可以通過思考以下六個(gè)問題來開始其新的數(shù)據(jù)治理方法：

    1.由于錯(cuò)過了優(yōu)勢(shì)、在手動(dòng)清理數(shù)據(jù)時(shí)浪費(fèi)了大量時(shí)間，或者業(yè)務(wù)決策不正確且不理想，沒有正確地進(jìn)行數(shù)據(jù)治理的機(jī)會(huì)成本是多少？？

    2.誰在領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)今的治理工作，將對(duì)話提升到最高管理層會(huì)是什么樣？誰應(yīng)該參與？

    3.治理在哪里最重要？企業(yè)目前最需要哪些領(lǐng)域和領(lǐng)域的一部分？

    4.哪種治理原型最適合組織，當(dāng)前的工作是否符合該需求水平？

    5.如何通過調(diào)整重點(diǎn)和注入迭代的工作概念來加速治理？

    6.您是否擁有內(nèi)部機(jī)構(gòu)來管理這種轉(zhuǎn)變？

    五、綜述

    數(shù)據(jù)治理對(duì)于通過分析，數(shù)字化轉(zhuǎn)型和其他變革性機(jī)會(huì)獲取價(jià)值至關(guān)重要。盡管許多企業(yè)都在努力使它正確無誤，但是每個(gè)企業(yè)都可以通過將其思維方式從將數(shù)據(jù)治理作為框架和策略的思維轉(zhuǎn)變?yōu)閺膽?zhàn)略上將其嵌入組織日常工作的方式來獲得成功。