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2020年12月底，在萬科一年一度的大會上，那個從來不提業(yè)績目標的男人，郁亮，終于覺得自己慢了。 在克而瑞年度銷售榜上，萬科全口徑業(yè)績和權益業(yè)績，首次雙雙掉到第三名，排在一二名的分別是碧桂園與恒大。 郁亮的反思并沒有止于此，他在年度大會上，同時宣布了一件和7.7萬萬科人利益相關的事情：萬科實行績效變革，全員推行OKR。 這個倔強的男人，想通過OKR來改變?nèi)f科發(fā)展慢的現(xiàn)實。 至此，又一家本土巨頭企業(yè)宣布將OKR作為工作方式。 遺憾的是，中國本土成功推行OKR的企業(yè)，鳳毛麟角，且基本是科技型企業(yè)。 這到底是為什么？除了水土不服外，有沒有更科學、更合乎邏輯的解釋？ 我查閱了大量資料，終于發(fā)現(xiàn)了一點端倪。 如果把KPI和OKR看成殺敵的工具，從殺傷力來看，OKR秒殺KPI，兩者基因構造根本不在一個水平線。 這么厲害的工具，為什么發(fā)揮不出應有的威力呢？ 用排除法思考下，問題最有可能出現(xiàn)在使用工具的人。 大部分企業(yè)推行OKR是下面這么一個過程： 首先是老板覺得公司業(yè)務發(fā)展乏力。在朋友或機構的推薦下，參加了一個績效變革的培訓或者論壇，接觸到了OKR或者其他的績效管理理念。 在看起來很“專業(yè)”的培訓機構的天花亂墜點綴下，瞬間覺得眼前一亮，感覺終于找到了管理的抓手，回去就要用起來。 回到公司，馬上找來HR：OKR是個好東西，對我們肯定有用，你們研究下，看怎么推進，3天后給我一份書面報告。 老板都這么定調(diào)了，HR哪能違抗圣旨。 于是，HR就開始各種找資料，找資料干嘛呢？ 當然是為了證明現(xiàn)有的績效哪里有問題，而OKR怎么能幫我們解決這些問題，結論是OKR太好了，推行起來。 接下來就是組織全公司進行OKR學習、培訓、提交心得甚至考試等等。 再接下來，HR開始設計相關的制度、表格、機制，組織上下級制定OKR。 但做著做著，就會發(fā)現(xiàn)，怎么和KPI一個樣?。?/span> 但沒辦法，老板說要推，那就硬著頭皮推下去，越推越推不動，越推不動越推，結果自然是矛盾積累、苦不堪言。 HR也最終落得個兩頭受氣的局面。 有沒有像極了你所在的公司？ 看似都很盡心，可結果不好，問題到底出在哪呢？ 如果有一個詞來總結，那就是認知。 很多公司對OKR的認知，只停留在OKR這三個字母上。 什么意思？ 很多公司之所以推行OKR，只是因為OKR這個詞很時髦，大公司都在用，我也來試試。 我們對OKR的認知是片面的、是不完整的，根本沒看清楚OKR的底層邏輯。 我們經(jīng)常聽別人說，你這個邏輯不對啊。 回想下，我們是在什么情況下會說這樣的話呢？ 當我們覺得別人說得沒道理的時候。 也就是說，我們默認的假設是邏輯=道理，有道理就有邏輯，沒道理就是邏輯不通。 我們不妨再往下問一層，什么是道理呢？ 我認為道理分為兩個層次： 第一個層次的道理，叫事實道理。 第二個層次的道理，叫經(jīng)驗道理。 我分別解釋下。 邏輯道理，是指經(jīng)由真理或公理結合演繹邏輯推導出來的道理，比如兩條平行線永不相交，地球圍繞太陽公轉。 經(jīng)驗道理，是通過我們的感官（眼耳鼻舌身）經(jīng)歷后總結出來的經(jīng)驗，比如，當晚上繁星密布時，第二天大概率是晴天。 你可能已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了，經(jīng)驗道理的可信度不及邏輯道理，經(jīng)驗道理往往只能在一定的時間和空間范圍內(nèi)成立。 實際上，嚴格來說，經(jīng)驗道理并不能稱為道理。 另一方面，由于經(jīng)驗道理的認知成本要遠低于邏輯道理，非常符合人類大腦的“最小作用力原理”，使得大部分人大部分時間，都在用經(jīng)驗道理而不是事實道理行事。 回到OKR這個話題。 大部分公司之所以推行OKR，是因為他們看到，Google、微軟、字節(jié)跳動等公司紛紛采用了OKR，并且這些公司都取得了很大的成功。因此，OKR一定是更先進、更好的東西，這么好的東西，我為什么不用呢？ 遺憾的是，這個邏輯是典型的經(jīng)驗道理，而且這個經(jīng)驗道理只要你一深究，根本不成立。 以微軟為例。 2014年，微軟市值3400億美元。 截止美國東部時間2022年2月2日，微軟最新市值1.81萬億美元。 也就是說，短短7年多的時間，微軟的市值翻了5倍多。 要知道，微軟可是一頭大象。 阿里巴巴美股最新市值是6800億美元，如果只從市值的角度，微軟這7年增長的市值，相當于創(chuàng)造了2個阿里。 你肯定會好奇，這到底是怎么做到的？ 難道真的完全是因為OKR嗎？ 想想都不可能。 事實上，微軟取勝的關鍵更多的在于使命的刷新、戰(zhàn)略的調(diào)整。 篇幅所限，這里不再贅述，感興趣的小伙伴可以我前期寫的《帶領微軟重回巔峰，CEO納德拉有一套強大的底層思維方式》。 那么問題來了，這么簡單的道理，為什么我們還會被迷惑，認為是OKR導致了Google、微軟的成功呢？ 我們可能被別有用心的人收了智商稅。 OKR本來就是舶來品，2013年前后才傳入中國，真正理解OKR的邏輯、OKR到底是如何激發(fā)人性的，這樣的人并不多，能進一步把OKR很好落地的人更少。 外來的和尚好念經(jīng)。一些別有用心的機構，正是抓住了國人，特別是很多公司老板的這種心理，只說概念，不說邏輯，只說成功案例，不說失敗案例。 在進入企業(yè)后，真正推行不下去的時候，便隨便找個企業(yè)方的理由，損失點尾款，一身輕松退場，緊接著尋找下一個獵物。 如果OKR還沒讓你感受到切膚之痛，不妨再想想阿米巴，不僅僅在中國，就連在日本，能把阿米巴模式經(jīng)營的很好的，幾乎沒有。 講了那么多，只想說明一個觀點，OKR之所以牛，和OKR本身沒關系，而是看你怎么用它有關系。 就像給你一把屠龍寶刀，你拿都拿不動，還怎么殺人呢？ 如果不能完全憑經(jīng)驗道理行事，不能別人說OKR好我就用，那么究竟該如何判斷這件事情呢？ 答案是用事實道理或者說用邏輯推理去做判斷。 你聽我慢慢說來。 OKR區(qū)別于KPI的核心理念有5個
如果OKR確實是一個好的工作方式或者管理工具，那么只要以上5個理念得到貫徹，就一定可以產(chǎn)生好的績效結果。 我們不妨用來做一次邏輯推演，看是不是這樣。 員工之所以沒有內(nèi)驅力，不愿意制定或接受富有挑戰(zhàn)性的目標，粗略的看，有以下幾個原因
針對第1點，OKR直接取消了目標達成與獎金的關聯(lián)，解決了員工的后顧之憂。 針對第2點，目標是自下而上定的，不用擔心領導給你層層壓力； 說到這，你很可能有一個問題，如果是這樣的話，那每個人會不會把自己的目標定的很低？ 這就是OKR的高明之處。 你把指標定的很低，直接的后果就是完成率很高，這種情況會被視為目標沒有野心。 在谷歌這樣的公司，這種人會被大家不恥，因為這與OKR的理念不符，這種情況很可能你的最終績效評價不會很高。 你可能又有問題了，如果是這樣的話，我把自己的目標定一個天文數(shù)字，每次達成率很低，是不是就說明我們的目標很有野心呢？ 是的，目標是野心了。但這里面又有2個問題： 第一，每次自己的目標達成率只有1%、2%，是不符合大部分人的正常心理的，更何況Google這樣的公司招的都是精英。 第二，別忘了OKR最終評價的是員工的貢獻（結果）和奉獻（投入程度），即使目標定的天花亂墜，最終還是要看你在你的能力邊界內(nèi)完成了多少。 針對第3點，組織里，每個員工的OKR都是公開透明的，所有人的OKR都會被審視。一旦公開透明，就意味著沒有“藏污納垢”之處。 這么一推演，OKR的這些理念如果全部貫徹到位，員工還只能定更高的挑戰(zhàn)目標. 我越來越發(fā)現(xiàn),OKR的設計，是把逆向思考運用到極致的結果。 員工越來越希望在工作中有主動權，而不是天天被動接受安排。怎么辦？ 可以，我就把工作目標的制定權都交給你。 員工為了高達成，傾向于定低目標。怎么辦？ 目標達成率過高不是好事，說明你的目標沒有挑戰(zhàn)性。 員工擔心目標定太高，完不成會影響到薪酬。怎么辦？ 目標達成和薪酬取消關聯(lián)。 如果出現(xiàn)只定高目標，但又不交付結果的情況，怎么辦？ 最終評價還是要看每個人的貢獻（結果）和奉獻（投入程度）。 OKR將目標管理與績效評價重新解構，目標管理是為了做大蛋糕，績效評價是為了分享蛋糕，在做大蛋糕這部分，OKR真的做到了極致。 也正基于此，我們能得出OKR的底層邏輯： OKR的底層邏輯是通過OKR的核心理念，推動員工制定更具挑戰(zhàn)性的目標，激發(fā)員工的內(nèi)在動機，成事達人。 有了上面的分析，我相信你對于如何推行OKR應該有了更全面的認知。 為了讓你少走些彎路，我把我的一些經(jīng)驗分享給你。 第一步，先審視企業(yè)使命與戰(zhàn)略。 雷軍用自己小半生的經(jīng)驗得出這樣的道理:“你不要用戰(zhàn)術上的勤奮,掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰”。 這句話真是一語中的。 很多人看似忙忙碌碌，卻忙無所得，原因在哪？方向錯了。 企業(yè)也是一樣。 我遇到過一個創(chuàng)始人，每天早上9:30到公司，晚上00:00以后下班，全年無休，下面的一批高管也是極度敬業(yè)，可3年下來，業(yè)績就是突破不了瓶頸，一直在原地掙扎。 難道真是能力的問題？ 我看不見得，可能是戰(zhàn)略上出了問題。 OKR只是一種工作方式或管理工具，并不是讓企業(yè)脫離困境的靈丹妙藥。 相反，使命不對、戰(zhàn)略不對，越是極致的管理，越是極致的傷害。 第二步，管理層認知同頻。 任何一場變革的主體都是人，變革成功與否的關鍵是主導變革的一些人能否做到認知同頻。 認知同頻的最終目標是讓所有主導甚至參與變革的人做到：因為相信、所以看見。 阿里巴巴之所以能一步步成為商業(yè)帝國，很大程度上和阿里巴巴主要創(chuàng)始團隊的認知同頻有關系。試想下，如果18羅漢在創(chuàng)業(yè)初期，各懷鬼胎，阿里巴巴很可能早就分崩離析。 OKR這件事情，管理層要做到認知同頻，最難的有兩點：
曾經(jīng)聽到一位企業(yè)家說，做企業(yè)，最關鍵的是“可控”。 我從這句話背后聽到了深深的危機感，因為當他說出“可控”這個詞時，大半是情況已經(jīng)“不可控”了，一個覺得“可控”的人，是不會把“可控”掛在嘴邊的。 OKR的一個核心理念，就是自主敏捷，連目標定多少都是員工說了算。 就問你慌不慌？ 你不能慌，因為你一旦慌，就破壞了OKR底層的根基：信任。 OKR最早源于德魯克的目標管理理念。 在德魯克之前，管理學的支柱是泰勒科學管理。 19世紀50年代，作為教授、記者和歷史學家的彼得·德魯克徹底否定了泰勒–福特模型，構想出一種新的管理理念：具有人文主義的結果驅動型管理。他寫道，公司應該“建立在對員工信任和尊重的基礎上——而不僅僅是作為獲得利潤的機器”。 德魯克的目標是制定出“充分發(fā)揮個人能力和責任感的管理原則，同時樹立共同的愿景和努力方向，建立團隊合作精神，協(xié)調(diào)個人和共同目標的和諧一致”。他發(fā)現(xiàn)了人性的一個基本特點，即當人們?yōu)樾袆勇肪€的選擇做出了貢獻時，就更希望看到它順利實現(xiàn)。 1954年，德魯克在其名著《管理的實踐》一書中將這一原則定義為“目標管理和自我控制”。這就是現(xiàn)在所說的OKR的起源。 當這個世界變得不可控的時候，比“可控”重要的多的是順應趨勢。
常聽說，績效不考核，不都是假的嗎？ 這種說法，既對也不對。 說對，是因為，績效結果確實是對員工評價的依據(jù)，從人性的角度，不去做評價的考核，一定程度上沒有意義。 說不對，是因為，工作目標的設定本身無法做到100%合理，一般來說，工作量越多、工作難度越大，往往考核分數(shù)就越低，這時候再拿這個結果去考核員工，換誰都委屈。 作為管理者，該怎么看待這個問題呢？ 回歸到原點。 如果一個管理方式對員工積極性起到了破壞性的作用，甚至出現(xiàn)了“劣幣驅逐良幣”的情況，那這個管理方式一定是錯誤的。我還不如不要這個管理方式。 最怕的一種結果，集體陷入慣性，為了做而做。所有的公司都這么做，我不這么做不就顯得另類、顯得不專業(yè)了嗎？ 那怎么辦呢？ 上面已經(jīng)說了，把這個過程分成兩個環(huán)節(jié)，一個是目標管理、一個是員工評價。目標管理是為了做大蛋糕，員工評價是為了合理分配蛋糕。 做大蛋糕階段，核心是鼓勵大家干，調(diào)動大家積極性；分蛋糕階段，核心是按貢獻、按奉獻分配。 第三步，先翻土、松土，再播種 這是非常簡單的道理，但越簡單的東西越容易被人忽略。 你想啊，原來的土地里種的是西瓜，你要換成種草莓，這其中必備的步驟，是松土、翻土啊。 松土翻土的目的，有3個： 其一，為了把土地面的其他種子去掉，總不能直接在原來的地里面直接播種吧，那指不定會長出什么東西來； 其二，為了給新種子更好的成長環(huán)境。 其三，在翻土的過程中，也許你會發(fā)現(xiàn)有的土壤并不適合種草莓呢。 很多公司，一上來就大張旗鼓，動不動全員推行OKR，非常強勢，結果呢？要么搞出來的東西看不明白，要么難產(chǎn)、胎死腹中。 那要怎么松土呢？ 全員貫徹OKR的核心理念啊，只要核心理念被接受了，OKR是水到渠成的事情。 至于如何貫徹，就需要你自己開動腦筋了。 第四步，管理層能力準備 推行OKR，管理層最需要具備的是教練能力。 曾鳴在《績效使能：超越OKR》一書中，指出了OKR教練的三個關鍵角色
第五步，IT能力準備。 OKR的有效實施離不開IT工具的支持 OKR的核心理念包括公開透明、自主敏捷。 要實現(xiàn)公開透明，就必須通過更快、更便捷、更廣泛的途徑，讓更多的人知曉每個人的OKR，紙質(zhì)，如果還是靠紙質(zhì)傳遞，效果會大打折扣。 OKR需要經(jīng)常被刷新，如果還是紙質(zhì)版或郵件，是非常不敏捷的。 OKR其他步驟，如OKR評議等也離開不了IT工具的支持。 沒有專門的IT工具支撐，現(xiàn)有其他方法無法有效地發(fā)揮OKR的特點。 更進一步，沒有IT工具的支撐，當目標變化后，員工無法敏捷地更新其目標；沒有IT工具的支撐，比較難便捷地查閱到其上級、同級、下級的目標從而實現(xiàn)上下左右目標信息的共享； 而當團隊成員分散在各個地方時，沒有IT工具的支撐，大家也很難形成一個圍繞OKR的社交互動氛圍。 第五步，以項目制試點 這是最后一個建議，如果以上基礎工作都準備好了，恭喜你，你可以著手真正試行OKR了。 但請慢，請不要全盤鋪開，最好的方式是從某一個或某幾個項目入手，穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營。 這么做的好處有3個：能集中有限的資源、能積累寶貴的經(jīng)驗、能識別出同頻共振的人。 大師中的大師德魯克說過：文化把戰(zhàn)略當早餐吃。 在文化面前，戰(zhàn)略就像每天的早餐一樣，稀松平常。 戰(zhàn)略背后的那個"一"，正是是文化。 德魯克還說：管理，就是最大程度地激發(fā)他人善意。 多么智慧！ 借用老先生的智慧：OKR背后的那個“一”，正是是文化，而OKR的最終目的，正是激發(fā)他人的善意，讓每個人自我管理、自我激發(fā)。 |
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