原創(chuàng)：胡海明

面對競爭日益激烈的市場環(huán)境，為實現(xiàn)可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展，建筑企業(yè)紛紛推進業(yè)務多元化發(fā)展與商業(yè)模式升級，從傳統(tǒng)業(yè)務領域向新興業(yè)務領域拓展，從施工總承包向EPC工程總承包、投建營一體化升級。但傳統(tǒng)業(yè)務、傳統(tǒng)模式的項目標準化體系難以適應新業(yè)務、新模式項目管理需要，且新業(yè)務、新模式項目標準化建設推進緩慢，項目履約水平參差不齊，客戶滿意度不高，影響新興業(yè)務的高質(zhì)量發(fā)展。推進項目標準化管理體系建設已成為建筑企業(yè)可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展的關鍵。

項目標準化建設包括組織標準化、管理標準化、現(xiàn)場標準化，組織標準化指部門與職能、崗位與職責、總編制與崗位編制標準化，管理標準化指建立各類型項目全生命周期標準化管理體系，現(xiàn)場標準化指安全文明施工標準化與工程實體質(zhì)量標準化，包括施工安全設施標準化、施工工藝流程標準化、施工做法標準化等。

一. 項目標準化管理現(xiàn)狀

項目標準體系建設難度較大。地方政府行政主管部門、業(yè)主單位、企業(yè)相關部門對各類型施工項目部管理人員的配備要求不統(tǒng)一，直營、聯(lián)營、聯(lián)合體等業(yè)務開拓模式的責權利與企業(yè)管控重點各有不同，投建營、工程總承包、施工總承包、專業(yè)承包等承包模式差異較大，房建工程、市政工程、公路工程、鐵路工程、水利工程、水電工程等行業(yè)領域現(xiàn)場標準化要求亦有所區(qū)別，各行業(yè)行政主管部門對現(xiàn)場標準化要求不盡相同，一套項目標準化管理體系很難適應各種模式、各行業(yè)、各相關方的要求。

項目部定崗定編工作推進滯后。部分建筑企業(yè)重視兩級總部的定崗定編工作，而對項目部定崗定編重視程度不夠，只明確項目部部門設置與職責，未明確項目部定崗定編的參考標準，不利于項目部各崗位人員的統(tǒng)一培養(yǎng)與項目管理人員的統(tǒng)籌集中調(diào)配，易出現(xiàn)某些項目人員臃腫不放人、某些項目人員緊缺難調(diào)人等現(xiàn)象。

項目管理較粗放。部分建筑企業(yè)項目管理體系不健全、精細化程度不高，對關鍵管控要點識別不全、措施不當，對項目的過度管理與缺位管理現(xiàn)象并存，上級單位發(fā)布新的管理要求或項目管理體系運行發(fā)現(xiàn)了問題，才對項目管理體系進行完善升級，傳統(tǒng)粗放式管理、經(jīng)驗管理模式未完全轉(zhuǎn)變，對項目管理團隊的能力水平依賴比較明顯。

項目現(xiàn)場標準化落實不到位。部分建筑企業(yè)制定了施工現(xiàn)場標準化管理手冊與工程實體質(zhì)量標準化手冊，但各項目部執(zhí)行落實情況千差萬別，導致施工現(xiàn)場形象與工程實體質(zhì)量參差不齊，出現(xiàn)同一業(yè)主部分項目質(zhì)量好、部分項目質(zhì)量差的現(xiàn)象，降低了客戶滿意度，影響企業(yè)品牌建設和滾動經(jīng)營能力。

二. 項目標準體系建設舉措

加強組織保障。項目標準體系建設涉及到企業(yè)管理的多個專業(yè)，企業(yè)高層領導的重視和推動非常關鍵。對于傳統(tǒng)業(yè)務、傳統(tǒng)承包模式繼續(xù)沿用傳統(tǒng)項目管理體系，對于新興業(yè)務與新型承包模式，可積極嘗試成立事業(yè)部或分子公司，如新興業(yè)務事業(yè)部/公司、投資事業(yè)部/公司、工程總承包事業(yè)部/公司，由事業(yè)部/公司作為責任主體建立健全新興業(yè)務、新型承包模式的項目標準管理體系，培養(yǎng)新興業(yè)務、新型承包模式的項目管理人才。

建立柔性項目部。制定各類型項目的差異化柔性化組織定崗定編標準，如房建工程項目組織定崗定編標準、基礎設施項目組織定崗定編標準、裝飾裝修項目組織定崗定編標準等，明確項目部部門與職能、崗位與職責、總編制與崗位編制等內(nèi)容，控制項目部編制的同時給予項目經(jīng)理在崗位與編制方面適度的自主選擇權。

圖1  某房建工程總承包項目組織機構示例

圖2  某房建工程總承包項目定崗定編方案示例

建立標準管理體系。堅持創(chuàng)效為本、履約為先、防控風險的原則，結合各類型項目與各類承包模式特點，融合標桿企業(yè)先進的項目管理實踐經(jīng)驗，建立項目全生命周期標準管理體系，明確各階段各環(huán)節(jié)管控要點，建立并完善房建工程、基礎設施等各類型項目管理手冊，推進項目標準化管理。

圖3  某建筑企業(yè)項目全生命周期責任成本管理體系示例

推進現(xiàn)場標準化。結合房建工程、基礎設施等各類型項目的特點，制定房建工程、基礎設施等各類型項目施工現(xiàn)場標準化管理手冊、工程實體質(zhì)量標準化手冊，對各類型項目施工安全措施、施工工藝、施工做法的落實情況進行監(jiān)督檢查與考核獎懲，推進現(xiàn)場標準化。

項目標準化建設可以提升項目的“均質(zhì)化”管理水平，控制并提高項目管理的“下限”，但較難實現(xiàn)項目管理質(zhì)的飛躍。若要提升項目管理的“上限”，建筑企業(yè)需持續(xù)融合先進的項目管理理念，推進精益建造與數(shù)字化轉(zhuǎn)型，推動項目標準管理體系的持續(xù)改進，并配備高素質(zhì)的項目管理人才，建立高標準的人才“選用育留”體系，實現(xiàn)高質(zhì)量跨越式發(fā)展。