作者｜馬勇強

編輯｜島島

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來源：人和島會員

近年來，以特斯拉為代表的造車新勢力進駐各大商超，汽車直營店的數(shù)量與日俱增。與之相反，傳統(tǒng)汽車4S店的日子越來越難過，退網(wǎng)數(shù)量逐漸增加。在冰火兩重天的境遇下，傳統(tǒng)4S店該如何超越直營店重回巔峰？

首先，對4S店的發(fā)展歷程追本溯源，我們要清楚“從哪里來”，才能更好的知道“到哪里去”。

最初的4S店模式是為滿足用戶對銷售+售后全方位的需求。

2012年—2018年，中國汽車銷量增長45.4%，年化復(fù)合增長6.4%；同期中國汽車4S店數(shù)量增長38.8%，年化復(fù)合增長5.6%；4S店數(shù)量伴隨汽車銷量的增長呈同步增長。

4S店不但是重資產(chǎn)生意，建一家店動輒幾百萬上千萬，稍大規(guī)模的要幾千萬；而且是個低毛利生意，毛利低到行外人幾乎沒人信。

截止2018年，中國已有3萬家4S店，能在20年內(nèi)增長3萬家，足見4S店的模式順應(yīng)時代的需求, 即便重資產(chǎn)且毛利低，對投資人來說也是一門正確的生意。

能持續(xù)增長20年的4S店，到底順應(yīng)了什么需求？確切講，提供了什么價值？

4S店的名稱給了我們答案：銷售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服務(wù)（Service）、信息反饋（Survey） 這4個“S”定義了4S店的核心價值，其核心含義是“汽車終身服務(wù)解決方案”。

如果汽車4S不再能提供“汽車終身服務(wù)解決方案“，便會失去其核心價值。價值是利潤的本質(zhì)，在商品社會，失去核心價值，便會失去市場，失去利潤。

2018年之前的4S店核心關(guān)鍵詞：增長。持續(xù)增長背后的隱含假設(shè)：賣方市場，在賣方市場中，規(guī)模就是利潤，噸位決定地位；然而，經(jīng)濟活動中，沒有只漲不跌的商品，也沒有永遠增長的市場。 

是什么讓4S店的日子越來越難？簡單回顧幾個事件，來看背后的原因：

1、 2018年，中國整車銷量同比下滑6.3%，正式出現(xiàn)負增長。

作為主機廠，規(guī)模和產(chǎn)能決定主機廠的成本，產(chǎn)能都是提前規(guī)劃，當(dāng)市場出現(xiàn)負增長則多出的產(chǎn)能需要經(jīng)銷商來承接，經(jīng)銷商的庫存當(dāng)量明顯提高，資金壓力明顯增加。

作為經(jīng)銷商，只能加快周轉(zhuǎn)以緩解資金壓力，勢必導(dǎo)致毛利降低，而近年來租金成本、人工成本、4S店獲客成本不斷提升。毛利越來越低，成本越來越高，經(jīng)營壓力越來越大。

增長可以掩蓋一切問題，甚至消滅一切問題，然而一旦開始負增長，各種問題便開始顯現(xiàn)，供大于求使得矛盾越發(fā)凸顯。

2、 2015年—2020年，新車型上市數(shù)量持續(xù)增加，汽車之家可查詢的車系便有4602款，僅15-20萬價格區(qū)間的就有322款。各類造車新勢力、科技公司等大量涌入汽車行業(yè)，新能源品牌數(shù)量如雨后春筍般大量涌現(xiàn)。

試問如果你是客戶，在如此眼花繚亂的品牌和車型里該如何選擇？這意味著，市場的話語權(quán)已經(jīng)交給了客戶，成為了徹徹底底的買方市場。

在買方市場里，客戶擁有選擇權(quán)。同質(zhì)化的產(chǎn)品和服務(wù)對客戶而言已見慣不怪，可選擇面太多，于是開始拼誰的價格低、誰送的多，4S店的獲客成本及成交成本進一步增加。

3、2019年，奔馳女車主坐車頂維權(quán)，通過互聯(lián)網(wǎng)不斷傳播發(fā)酵，最終奔馳不再收取金融手續(xù)費。

——這意味著互聯(lián)網(wǎng)擊穿了信息不透明的利潤來源，擊穿了4S店衍生業(yè)務(wù)的核心利潤。賺取信息不透明的錢變得越來越難。

其他諸多原因在此不一一列舉，上述幾點便足以使得4S店經(jīng)營結(jié)果變差。 

特斯拉起初是否找過傳統(tǒng)經(jīng)銷商談合作？還是一上來就鐵了心搞直營？這點無從知曉。筆者猜測應(yīng)該找過，畢竟中國這么大的市場，一上來就堅定地特立獨行，似乎不太符合常識。喬布斯當(dāng)年推廣音樂播放器也找了摩托羅拉，但摩托羅拉沒看上，才自己搞了Ipod，喬爺這么偉大的人物尚且如此，鋼鐵俠真不好說。

直營店可以滿足用戶端對于 “產(chǎn)品、價格、體驗、試駕、交付以及最重要的可信任的交易”的需求。

而主機廠采用直營模式，效率端可以大幅提升，可以直接提供標(biāo)準(zhǔn)的用戶體驗，以及直接參與用戶運營。主機廠永遠需要了解真實的客戶畫像，直營店解決了這個問題。傳統(tǒng)建店動輒1年+才能建成，而商場直營店3個月便能建好，且生產(chǎn)訂單匹配更加準(zhǔn)確，效率大幅提升。

直營店，是供給端和需求端的需求發(fā)生改變后，為重新匹配供需關(guān)系而對連接環(huán)節(jié)的重構(gòu)。

連接端的重構(gòu)實際上早已發(fā)生過，當(dāng)4S店每一個“S”不能滿足供需兩側(cè)的需求時，圍繞每個“S”就已經(jīng)產(chǎn)生過重構(gòu)：

銷售（Sale）：當(dāng)產(chǎn)能大于需求，客戶需要更低的價格而經(jīng)銷商需要完成廠家任務(wù)，二網(wǎng)從產(chǎn)品觸達的角色，轉(zhuǎn)變?yōu)殇N量泄壓渠道，得到茁壯發(fā)展，重構(gòu)了銷售這個S。包括各類融資租賃，基本都是對銷售這個S的重構(gòu)。 

信息反饋（Survey）：互聯(lián)網(wǎng)越來越發(fā)達，新媒體讓信息觸手可得，重構(gòu)了信息反饋這個S。

零配件（Sparepart）：原廠配件成本高，對車輛要求不那么高的客戶需要更低成本，非原廠配件重構(gòu)了這個S。

售后服務(wù)（Service）：針對普通養(yǎng)護，客戶需要能在家門口、更快捷、成本更低的社區(qū)化服務(wù)，催生出途虎養(yǎng)車這類生意業(yè)態(tài)，重構(gòu)了售后服務(wù)這個S。

每一個S價值鏈重構(gòu)所催生的業(yè)態(tài)，都對傳統(tǒng)4S店造成了影響。包括直營的業(yè)態(tài)，也是一種重構(gòu)。

仔細看，這所有“重構(gòu)”都在干什么？——買方市場，都在圍繞客戶的需求而進行重構(gòu)，本質(zhì)上都在搶客戶。

姑且不談組織變革等大動作，就如下幾點因素讓我認為直營模式并不完美，現(xiàn)在仍是摸索階段：

1、 商場直營店，租金作為廣告投入是劃算的；但積累一定客戶認知后，商場過高的店租成本或阻礙其發(fā)展。

畢竟，衡量零售生意的核心指標(biāo)是：坪效。搶奪市場的燒錢階段可以不計成本、不看坪效，而回歸正軌的零售業(yè)務(wù)必然會參考這個指標(biāo)。

2、 直營后的資金、庫存、客訴問題都由主機廠直接承擔(dān)，這個成本不得不考慮。

3、 汽車是大宗商品，這個屬性沒有變；高客單價、低復(fù)購率的屬性也沒有變；甚至低毛利的特點也沒有變。仔細觀察商場業(yè)態(tài)：能活得久的品牌有多少是不靠復(fù)購率的？或者說高客單價、低毛利、低復(fù)購率的商品有無在商場活得久的？怕很難找到。在整個用車環(huán)節(jié)，頻率最高的場景仍然是：加油、充電、洗車；作為用戶剛需的維修保養(yǎng)的場景也難以發(fā)生在商場業(yè)態(tài)里。

今年8月，特斯拉計劃回歸傳統(tǒng)4S店模式；據(jù)說蔚來汽車也計劃回歸汽車園區(qū)。這些信號表明對“連接端模式重構(gòu)”的探索進入新階段。

未完待續(xù)！

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