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張一鳴對(duì)如何吸引人才作出了“16字”總結(jié)：短期回報(bào)、長(zhǎng)期回報(bào)、個(gè)人成長(zhǎng)、精神生活。 在字節(jié)跳動(dòng)方恒中心的辦公區(qū)，創(chuàng)業(yè)者們沉浸在全線上辦公的場(chǎng)景中，話題圍繞效率、自驅(qū)力、OKR展開，最終聚焦在如何“激發(fā)團(tuán)隊(duì)自驅(qū)力”這個(gè)話題上面。這樣的困惑對(duì)于一把手來說很普遍，大多數(shù)被歸因于團(tuán)隊(duì)素質(zhì)不高、能力不夠，于是老板們不惜重金到處去挖人，其依據(jù)是：?jiǎn)滩妓拐f要和聰明人一起工作，張一鳴說要增加人才密度，招高級(jí)人才總歸不會(huì)錯(cuò)。結(jié)果卻是，高薪挖的牛人原來確實(shí)很牛，到了新公司后卻業(yè)績(jī)平平，甚至還不如普通員工。這個(gè)難題如何解？高薪挖人是錯(cuò)的嗎？我們一起來聊一聊。
創(chuàng)始人作為人力資源的一把手去吸引高級(jí)人才是十分正確的事情，關(guān)鍵是聚焦點(diǎn)在哪兒，高薪挖人，聚焦點(diǎn)不應(yīng)該在“高薪”，而在于“人才”。相同的人在不同的公司發(fā)揮出的能量完全不同，其背后是動(dòng)力問題，我們先要去探究人工作的動(dòng)力來源，也就是回答“員工為什么要積極工作”。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人的動(dòng)機(jī)是由人的需求決定的，人的需求分成生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)五個(gè)層次。需求是由低到高逐級(jí)形成并得到滿足的，也就是只有那些低級(jí)需求真正被滿足的人才容易走上自我實(shí)現(xiàn)之路。回到公司場(chǎng)景，作為新生代“打工人”，對(duì)于工作的動(dòng)力可能跳過了前兩層需求，直接從第三層需求開始的，越高級(jí)的人才，對(duì)于第五層的需求越強(qiáng)烈。公司作為一個(gè)平臺(tái)，能否承載人才的自我實(shí)現(xiàn)需求，就成了關(guān)鍵。如果只是用高薪吸引人才，依然在滿足低級(jí)需求，遠(yuǎn)不能激發(fā)人才的內(nèi)在動(dòng)力。張一鳴可以說是挖人高手，微軟、迪士尼、百度、360等大廠都有大將相繼進(jìn)入字節(jié)跳動(dòng)，同時(shí)，他也是最大限度激發(fā)人才的高手。早在2010年，張一鳴就對(duì)如何吸引人才作出了“16字”總結(jié)：短期回報(bào)、長(zhǎng)期回報(bào)、個(gè)人成長(zhǎng)、精神生活。這十六個(gè)字滿足了從安全需求到自我實(shí)現(xiàn)需求，重要的是字節(jié)跳動(dòng)做到了。總之，高薪挖人，聚焦于人才，就在于聚焦高級(jí)人才的需求是否和公司發(fā)展相匹配。作為一把手的創(chuàng)始人，洞察和發(fā)掘人才的真正需求是個(gè)必修課。
挖掘出了人才的真正需求，就要匹配相應(yīng)的職責(zé)和目標(biāo)。如果一個(gè)人滿懷希望來實(shí)現(xiàn)自己做項(xiàng)目leader的夢(mèng)想，你卻天天讓他寫文案，過不了多久就會(huì)應(yīng)付、拖延。高目標(biāo)是最好的激勵(lì)方式。這里所說的目標(biāo)不同于老板或領(lǐng)導(dǎo)給員工設(shè)置的考核指標(biāo)，而是員工根據(jù)公司整體戰(zhàn)略自行制定出的挑戰(zhàn)性目標(biāo)。可能有人會(huì)疑惑，如果不是公司設(shè)定目標(biāo)，真的有人會(huì)愿意定高目標(biāo)嗎？答案是肯定的，只要這個(gè)目標(biāo)不是用來考核員工的。我們?cè)L談過很多公司員工，發(fā)現(xiàn)凡是積極性高的員工都認(rèn)為自己在做有挑戰(zhàn)性的工作，那種通過不斷努力和創(chuàng)新達(dá)成目標(biāo)后的成就感，讓他們很興奮并且愿意付出比別人更多的時(shí)間和精力。相反，對(duì)工作不滿意，意志消沉的員工，都認(rèn)為目前的工作很無聊、都是重復(fù)性事務(wù)，毫無成就感。擁有共同的高目標(biāo)，這本身也是OKR所倡導(dǎo)的管理理念，通過自上而下、自下而上的目標(biāo)共創(chuàng)，讓員工擁有真正能激發(fā)動(dòng)力的目標(biāo)。在字節(jié)跳動(dòng)聽過這樣的故事，一位經(jīng)理人從另外一家大廠加入字節(jié)，工作時(shí)長(zhǎng)變長(zhǎng)了，股票也沒有了，甚至總加班都快要和老婆離婚了，但是他依然更愛字節(jié)跳動(dòng)這家公司，因?yàn)樗谶@里更像個(gè)人，以前的自己只是被當(dāng)作公司快速發(fā)展的工具。講這個(gè)故事是想說，想讓員工心甘情愿的工作，不是靠漲薪，也不是靠懲罰，而是“把人當(dāng)人看”。看上去簡(jiǎn)單，但很多公司在發(fā)展中很容易被各種數(shù)字所迷惑，而忽略了員工的需求。舉個(gè)很簡(jiǎn)單的例子，我們會(huì)在意家人的感受，會(huì)包容愛人的脾氣，會(huì)原諒孩子的錯(cuò)誤，因?yàn)檎娴膼酆托湃嗡麄?，所以也?huì)尊重他們的想法和決定。對(duì)待員工也是一樣的，他們同樣可以感受到是否被愛被信任，這種感受會(huì)體現(xiàn)在他們的工作當(dāng)中。人除了在需求得不到滿足的時(shí)候會(huì)逐漸喪失動(dòng)力，還有一種情況也會(huì)消磨人的積極性，就是當(dāng)“信息權(quán)力”發(fā)生的時(shí)候。 誰掌握了更多的信息，誰就擁有更多的機(jī)會(huì)，商業(yè)世界是這樣，組織內(nèi)部也是這樣，信息即權(quán)力。一旦形成“信息權(quán)力”，小團(tuán)體就出現(xiàn)了，每個(gè)人都在自己的信息圈里打轉(zhuǎn)，都會(huì)認(rèn)為自己看到的就是全世界，就會(huì)越來越封閉，內(nèi)卷就發(fā)生了，組織慢慢變成一潭死水。 唯一的辦法就是打破信息壁壘，讓信息流通起來，當(dāng)信息資源可以共享，一批真正有自驅(qū)的人就會(huì)涌現(xiàn)出來，充分利用信息創(chuàng)造更大價(jià)值，這個(gè)過程又會(huì)裹挾一部分人進(jìn)來變得更加主動(dòng)，慢慢就形成良性循環(huán)，成為一種文化氛圍，團(tuán)隊(duì)就成為了自驅(qū)的團(tuán)隊(duì)。打破信息壁壘，OKR就是個(gè)很好的方法和工具。很多人覺得OKR很高深，需要高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)才能應(yīng)用好，并不是這樣。用好OKR，很關(guān)鍵的地方也在于信息的開放透明。
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