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案例一：瑪氏公司（Mars） 21世紀初，隨著瑪氏公司轉(zhuǎn)為非家族管理，該公司設立了具有挑戰(zhàn)性的增長、盈利目標，同時為應對市場的變化，提出了加強風險管理的管控措施?，斒瞎镜娘L險管理體系構建從2003年初開始，到2012年基本成熟，歷經(jīng)大約10年的時間，為后續(xù)瑪氏公司的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展奠定了基礎。 瑪氏公司的風險管理實踐闡釋了一個企業(yè)集團初步建立風險管理體系的過程，核心有以下啟示與借鑒： 案例二：樂高集團（Lego） 在2000-2004年，樂高經(jīng)歷過長達5年的虧損，一度面臨破產(chǎn)清算的危機，故此樂高做出了一系列調(diào)整，如新的產(chǎn)品線，更精簡的管理流程等，其中將風險管理與戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行相融合，形成樂高集團的戰(zhàn)略風險管理體系，也是重要的調(diào)整之一。樂高集團的案例表明了將風險管理納入了公司經(jīng)營管理的大部分關鍵規(guī)劃過程中： 商業(yè)計劃中使用的戰(zhàn)略情景分析； 樂高開發(fā)過程——包括整體項目風險/機會風險的蒙特卡羅模擬； 客戶業(yè)務計劃流程——AROP協(xié)作； 銷售和運營計劃流程——戰(zhàn)術場景； 績效管理流程——基于結(jié)果而不是努力的獎勵；
根據(jù)實際數(shù)據(jù)，樂高在2006年至2010年期間的平均增長率為20%，而這個市場每年僅增長2%和3%。持續(xù)2006年至2012年，累計年增長率達到20%，公司規(guī)模擴大了三倍。除此之外，盈利能力也發(fā)展得相當顯著，銷售回報率從2006年的17%增長到2012年的34%。 案例三：中化集團（Sinochem） 中化集團曾經(jīng)在90年代初因為疏于管理，使得無序放賬、亂投資、交易質(zhì)量低下等現(xiàn)象叢生。1998年，在亞洲金融危機的觸發(fā)下，中化集團甚至出現(xiàn)了嚴重的支付危機。當時，外資銀行全面收縮對中化集團的信用支持，中化集團陷入前所未有的危機境地。也是從這一年開始，中化集團開始構建風險管理體系，它也是我國最早對風險實施專業(yè)化管理的中央企業(yè)。 通過全面風險管理體系的構建，中化集團基本實現(xiàn)了“管理無空白、無重疊；指揮流暢、上下貫通；事情有人管、責任有人擔”的有序管理格局，搭建起比較完善的全面風險管理體系，進一步增強了企業(yè)抗風險能力。體系運行取得了良好的效果： 首先，促進業(yè)務發(fā)展。風險管理體系的完善，大力推進了公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，提高核心業(yè)務的競爭力，盈利能力迅速提升，有力促進了資本積累增加。面對2008年全球金融危機的不利影響，中化集團繼續(xù)保持穩(wěn)健發(fā)展的良好勢頭。 其次，提升經(jīng)營質(zhì)量。逾期比例維持較低水平，自2002年以來中化集團逾期基本占銷售收入萬分之二左右；資本結(jié)構安全性提高。 再次，增加企業(yè)聲譽。中化集團連續(xù)八年被評為A類企業(yè)，業(yè)績位列同類中央企業(yè)榜首。健康的風險管理體系使公司得到外部合作者的信任，有利于外部資源的獲取，促進公司的發(fā)展。 數(shù)據(jù)篇：解讀《2020年企業(yè)風險管理狀況報告》 《2020年企業(yè)風險管理狀況報告》 2021年1-7月國有企業(yè)運行狀況 徐礦集團“五大工程”推動產(chǎn)業(yè)工人由“工”變“匠”本月主題——領先企業(yè)風險管理案例深度剖析1、基于具體案例看如何進行具體操作1.1 瑪氏公司（Mars）風險管理實踐——風險管理≠找茬，“從無到有”逐步踐行風險管理瑪氏公司的風險管理體系構建從2003年初開始，到2012年基本成熟，歷經(jīng)大約10年的時間，為后續(xù)瑪氏公司的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展奠定了基礎。瑪氏公司的風險管理實踐闡釋了一個企業(yè)集團初步建立風險管理體系的過程，核心有以下啟示與借鑒：- 風險管理融入經(jīng)營中的價值體現(xiàn)更明顯
1.2 樂高集團（Lego）風險管理實踐——將風險管理與戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行融合的戰(zhàn)略風險管理在2000-2004年，樂高經(jīng)歷過長達5年的虧損，一度面臨破產(chǎn)清算的危機，故此樂高做出了一系列調(diào)整，如新的產(chǎn)品線，更精簡的管理流程等，其中將風險管理與戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行相融合，形成樂高集團的戰(zhàn)略風險管理體系，也是重要的調(diào)整之一。根據(jù)實際數(shù)據(jù)，樂高在2006年至2010年期間的平均增長率為20%，而這個市場每年僅增長2%和3%。持續(xù)2006年至2012年，累計年增長率達到20%，公司規(guī)模擴大了三倍。除此之外，盈利能力也發(fā)展得相當顯著，銷售回報率從2006年的17%增長到2012年的34%。圖：樂高集團戰(zhàn)略風險管理主要步驟示意圖1.3 中化集團（Sinochem）風險管理實踐——立足經(jīng)營與發(fā)展，構建全面風險管理體系中化集團曾經(jīng)在90年代初因為疏于管理，使得無序放賬、亂投資、交易質(zhì)量低下等現(xiàn)象叢生。1998年，在亞洲金融危機的觸發(fā)下，中化集團甚至出現(xiàn)了嚴重的支付危機。當時，外資銀行全面收縮對中化集團的信用支持，中化集團陷入前所未有的危機境地。也是從這一年開始，中化集團開始構建風險管理體系，它也是我國最早對風險實施專業(yè)化管理的中央企業(yè)。通過全面風險管理體系的構建，中化集團基本實現(xiàn)了“管理無空白、無重疊；指揮流暢、上下貫通；事情有人管、責任有人擔”的有序管理格局，搭建起比較完善的全面風險管理體系，進一步增強了企業(yè)抗風險能力。體系運行取得了良好的效果：首先，促進業(yè)務發(fā)展。風險管理體系的完善，大力推進了公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，提高核心業(yè)務的競爭力，盈利能力迅速提升，有力促進了資本積累增加。面對2008年全球金融危機的不利影響，中化集團繼續(xù)保持穩(wěn)健發(fā)展的良好勢頭。其次，提升經(jīng)營質(zhì)量。逾期比例維持較低水平，自2002年以來中化集團逾期基本占銷售收入萬分之二左右；資本結(jié)構安全性提高。再次，增加企業(yè)聲譽。中化集團連續(xù)八年被評為A類企業(yè)，業(yè)績位列同類中央企業(yè)榜首。健康的風險管理體系使公司得到外部合作者的信任，有利于外部資源的獲取，促進公司的發(fā)展。二、解讀《2020年企業(yè)風險管理狀況報告》知本咨詢通過梳理相關數(shù)據(jù)，重點就以下內(nèi)容進行剖析：- 網(wǎng)絡安全風險是當前企業(yè)最需關注的風險
三、聚焦八大提升任務，對標全球一流實踐1、【財務管理對標】中國交建共享中心建設對“五商中交”戰(zhàn)略的助推作用：在“五商中交”戰(zhàn)略下，各“商”對財務人員、資金的需求比以往更加旺盛，通過財務共享中心建設，提升財務的支撐能力，強化資金的控制能力，提高資源的全球化配置能力，全力支持中交國際化戰(zhàn)略的實施。通過財務共享，將大部分財務人員解放出來，從事有利于價值創(chuàng)造的財務活動，如業(yè)務管控、財務分析與決策支持等，以便向決策層提供更準確的輔助決策信息，在業(yè)績考核、資源配置、管理提升、戰(zhàn)略決策等方面發(fā)揮更大的作用。在“五商中交”和“海外優(yōu)先發(fā)展”戰(zhàn)略的指引下，公司海外擴張將進一步加速，國際化程度將進一步提高，中國交建通過搭建海外財務共享平臺，逐步建立起適應全球財務管理需要的一整套跨國財務管理體系，支撐“海外優(yōu)先發(fā)展”戰(zhàn)略的實施。通過財務共享中心的建設，為中國交建搭建財務隊伍培育平臺，支撐企業(yè)快速發(fā)展帶來的人才需求，穩(wěn)步推進“五商中交”戰(zhàn)略落地。2、【數(shù)字化建設對標】中石油集團“中油e學”主要從四個方面展開在線學習的變革，實現(xiàn)數(shù)字化平臺的成功融合轉(zhuǎn)型：1）以戰(zhàn)略規(guī)劃為核心，構建“中油e學”建設方案。按照快速啟動、分期建設、持續(xù)優(yōu)化的指導思想，提出“兩步走建設方案”；2）以培訓學習為核心，打造線上線下融合的數(shù)字化資源呈現(xiàn)平臺。按照“質(zhì)量第一”、“ 少而精”原則，搭建了數(shù)字化資源呈現(xiàn)平臺，主頁縱向重點推介學習、管理，橫向側(cè)重引導學習互動、提供學習服務等，互不重復；3）以合規(guī)安全為核心，制定新的管理運營機制。一是制定管理辦法細化操作規(guī)范。二是嚴格按照合規(guī)要求進行選商運作。三是擴容擴員快速升級運行；4）以講好故事為核心，精心策劃宣傳推廣和上線發(fā)布。在“中油e學”平臺建設中，清晰的溝通至關重要。更具體地說，成功的關鍵是清晰溝通傳達變革故事，它可以幫助企業(yè)和員工了解“中油e學”平臺及其效用等。3、【戰(zhàn)略管理對標】濰柴集團濰柴動力根據(jù)國家大正反針，積極布局農(nóng)業(yè)機械領域，“入主”雷沃重工，依托全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢進一步穩(wěn)固龍頭地位。此外在濰柴動力的動力總成業(yè)務下，形成商用車、工程機械、農(nóng)業(yè)裝備三大動力總成核心技術的“三駕馬車”進一步拉動增長。圖：全柴、濰柴、玉柴收獲機發(fā)動機對比示意圖
4、【人力資源對標】選礦集團技術工人隊伍是支撐企業(yè)發(fā)展的重要基礎，對推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展具有重要作用。徐礦集團華美建投公司“五大工程” 在人才培養(yǎng)方面使用理論與實踐相結(jié)合的方式，提升專業(yè)技能和隊伍素質(zhì)；在激勵方面，打通技能人才晉升通道，建立技能水平與薪酬等級掛鉤制度。從技能人才培養(yǎng)、使用、激勵制度等多個方面入手，加快培養(yǎng)企業(yè)的高素質(zhì)技術技能人才隊伍。知本咨詢國企產(chǎn)業(yè)研究院是知本咨詢下屬專業(yè)研究和業(yè)務機構之一。利用20年來跟蹤和參與世界500強和中國500公司評選的長期積累和咨詢服務實踐經(jīng)驗，國企產(chǎn)業(yè)研究院圍繞國家重大國企產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策、國企戰(zhàn)略規(guī)劃、國企對標世界一流、國企產(chǎn)業(yè)重組和業(yè)務整合、國企商業(yè)模式創(chuàng)新、國企集團化治理管控等領域開展專業(yè)服務。以“產(chǎn)業(yè)大數(shù)據(jù)+對標大數(shù)據(jù)+產(chǎn)業(yè)研究報告+戰(zhàn)略設計實施一體化服務”為基礎的業(yè)務體系是國企產(chǎn)業(yè)研究院的核心競爭力。 往期推薦 關注：中長期激勵北京新規(guī)定，“四大亮點”解析 獨家：國企混改9月報精編版（附完整版領取方式） 關于職工董事、職工監(jiān)事，必須知道的三件事 從產(chǎn)業(yè)集聚到創(chuàng)新集聚，四項舉措實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集群創(chuàng)新發(fā)展 對比擇優(yōu)：超額利潤分享實施條件，劃重點 版權聲明：本文系知本咨詢旗下自媒體“混改風云”創(chuàng)作，未經(jīng)授權，禁止轉(zhuǎn)載！如需轉(zhuǎn)載，請獲取授權。另，授權轉(zhuǎn)載時還請在文初注明出處和作者，謝謝！
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