小微企業(yè)績效管理 今天

特蕾絲·哈斯頓 北大縱橫 

3858字 | 7分鐘閱讀

摘自中信出版集團(tuán)新書《不累心》

原則1

區(qū)分三種反饋模式，搞清楚員工需要什么反饋

反饋分為三類：欣賞、指導(dǎo)和評價(jià)。

欣賞性反饋，就是我們大部分人認(rèn)為的積極反饋，也可以理解為表揚(yáng)、認(rèn)可。當(dāng)你向員工表達(dá)欣賞時(shí)，就代表你認(rèn)可他們的行為、努力和個(gè)人品質(zhì)，認(rèn)為他們所做的能給工作和團(tuán)隊(duì)帶來益處。表面上，欣賞是對一種行為的強(qiáng)化。當(dāng)你告訴下屬“上次電話會議你表現(xiàn)得很棒”，那么她以后還會這樣表現(xiàn)。從更深的層面來看，欣賞代表著一段關(guān)系的建立。

指導(dǎo)性反饋，則旨在幫助他人適應(yīng)、轉(zhuǎn)變、學(xué)習(xí)和成長。簡單地說，指導(dǎo)就是建議。有些管理者常常不愿意指導(dǎo)員工，因?yàn)檫@聽起來工作量太大了。但指導(dǎo)其實(shí)很簡單，只要在重要會議、員工做出了較大的貢獻(xiàn)，或者發(fā)生了里程碑式的事件后，提上兩三個(gè)有益的問題即可。首先需要意識到的一點(diǎn)是，指導(dǎo)不應(yīng)該只針對你喜歡的員工，你需要對所有員工一視同仁，這一點(diǎn)很重要。

評價(jià)性反饋，是一種能讓對方知道自己現(xiàn)狀的反饋形式，可以是排名、評級或同行間的比較。比如當(dāng)下屬問：“我要怎么做才能提升呢？”你回答：“你大約每三天就能搞定一位新客戶，這已經(jīng)不錯(cuò)了，但是團(tuán)隊(duì)中還有人可以每天搞定三位客戶?！蹦氵@么說，就是在做評價(jià)。

當(dāng)員工跟你說“我想得到一些反饋”，要先弄清楚她在尋求什么樣的反饋。你可以說：“我很樂意與你交談。那么哪種反饋現(xiàn)在對你最有用？”通常有三種類型的反饋可供選擇：

(1) 你在工作中哪方面的表現(xiàn)是我最欣賞的；

(2) 你是否想從我這里得到一些指導(dǎo)；

(3) 你是否需要我?guī)椭阏覝?zhǔn)定位

這三點(diǎn)都很重要，但現(xiàn)在哪一點(diǎn)對你最有幫助呢？” 

如果他不知道她想要什么樣的反饋，那么，你可以先從表達(dá)欣賞開始。金·斯科特建議：當(dāng)你剛開始與他人共事的時(shí)候，在前 30 天應(yīng)該把重點(diǎn)放在贊揚(yáng)上，而不要去考慮其他類型的反饋。把注意力放在你欣賞的那些表現(xiàn)上，認(rèn)可別人的長處，建立起彼此間的關(guān)系，這樣的話，就更容易在今后的共事接納你的指導(dǎo)和評價(jià)。

原則2

與人并肩，而非問題

管理者在進(jìn)行反饋談話時(shí)，常常會出現(xiàn)三種錯(cuò)誤的心態(tài)。

（1）“ 提前打草稿”的心態(tài)

最容易出現(xiàn)的錯(cuò)誤心態(tài)就是“ 提前打草稿”的心態(tài)。提前打好草稿會讓你更注重表達(dá)，而忽略了傾聽。你的注意力集中在對問題的構(gòu)思上，更甚于在你面前的這個(gè)人。

（2）“ 解決問題”的心態(tài)

你需要解決的是問題，而不是引起問題的員工。當(dāng)要向某人提出問題時(shí)，管理者傾向于悄悄地靠近問題。員工會突然覺得自己是在孤軍奮戰(zhàn)。他們能看得出來你沒有站在他們這一邊，他們不會覺得 “老板站在問題的角度上”，而是覺得“老板沒有問我怎么看這件事”，或者“他不關(guān)心我”。當(dāng)我讓人們描述一下在工作中最令他們沮喪的反饋經(jīng)歷時(shí)，他們的故事里常常就有這么一個(gè)眼里只有問題的管理者。

（3）“他有點(diǎn)……”的心態(tài)

這是第三種有問題的心態(tài)，即你認(rèn)為員工無法改變或不愿做出改變。如果你想的是“他就這樣”而不是“他做了什么”，就說明你陷入了這種心態(tài)。這種心態(tài)會破壞反饋的效果。因?yàn)樵谀愕膬?nèi)心深處會一直認(rèn)為，無論員工做什么，這個(gè)問題都會始終伴隨著他。實(shí)際上，這種行為非常普遍，心理學(xué)家將其稱為“基本歸因錯(cuò)誤”。當(dāng)解釋別人的不良行為時(shí)，我們將其歸咎于該人的固有品質(zhì)；但是，當(dāng)解釋自己的不良行為時(shí)，則會將其歸咎于特定情況。

管理者在與員工交流時(shí)應(yīng)該抱持成長型心態(tài)，你要相信他們的優(yōu)勢是可以隨著時(shí)間的推移得到發(fā)展和培養(yǎng)的。對員工來說，從具有成長型心態(tài)的管理者那里得到的反饋?zhàn)屗麄兏芄奈琛?/p>

原則3

大聲說出你的善意

第三個(gè)重要原則是：明確表達(dá)出善意，你的反饋才易于被人接受。如果你要給人提供指導(dǎo)或評價(jià)，可他卻不想聽你的，你就得找機(jī)會跟他說：“我是真心希望你好?！辈灰J(rèn)為這句話太過直白，也不要認(rèn)為你前段時(shí)間說過類似的話就不必再說了，這句話說多少遍都不嫌多。你需要在傳達(dá)壞消息的同時(shí)表達(dá)出善意。在告訴別人“你寫的文件不夠?qū)I(yè)”之前，你首先要傳達(dá)的是“我支持你”。

管理者在工作中經(jīng)常得給人帶來些“壞消息”，通常情況下，帶來壞消息的人不如帶來好消息的人受歡迎，但是帶來壞消息的同時(shí)充分表達(dá)善意，可以大大減少人們的不快。所以當(dāng)你給出不討喜的反饋時(shí)，只要你的善意很明確、符合他人的心理預(yù)期，你就很容易傳達(dá)。

原則4

把傾聽當(dāng)作工作中重要的一部分

向別人提供反饋的時(shí)候，不見得一定要多說，最好的方法之一其實(shí)是認(rèn)真傾聽。如果你想讓別人聽進(jìn)去你的反饋，就得先聽他們說完。做到這一點(diǎn)其實(shí)并不容易。

作為管理者，要想耐心傾聽更是難上加難，不僅因?yàn)橛幸淮蠖咽虑樽屇惴稚?，還因?yàn)榉答仌r(shí)要求的傾聽方式可能與你擅長的傾聽方式不太一樣。大部分管理者更善于批判型傾聽，發(fā)現(xiàn)別人邏輯上的錯(cuò)誤或者矛盾之處。但是批判型傾聽在多數(shù)反饋談話中都沒什么用。管理者需要的是“關(guān)系型傾聽”。關(guān)系型傾聽指的是你站在對方的角度，理解對方的處境，是一種換位思考。要做到關(guān)系型傾聽，你首先要理解對方的情緒、經(jīng)歷和他正在憂慮些什么。

研究人員發(fā)現(xiàn)，關(guān)系型傾聽給人以希望，可以減少人們承受的壓力，也能讓人覺得，你是和他們在一起的，這會讓他們更愿意接受你的指導(dǎo)。這種類型的傾聽還能改善員工對你的看法，他們會認(rèn)為你非常善于提供反饋。

模式已經(jīng)很清楚了：傾聽我，你的反饋就是成功的；忽略我，我也無所謂。

原則5

將威脅最小化

很顯然，夾槍帶棒的指導(dǎo)是無效的。當(dāng)人們感到威脅時(shí)，他們的大腦就會進(jìn)入封閉狀態(tài)。其實(shí)，并不完全是封閉的，他們?nèi)匀辉诩?xì)致入微地觀察周圍環(huán)境，比如你穿什么、坐在哪里，以及你緊張時(shí)過多的肢體動作，但是你一直期待的有意義的學(xué)習(xí)卻偃旗息鼓。

有壓力的反饋對話會在兩個(gè)關(guān)鍵方面損害認(rèn)知能力。首先，在神經(jīng)化學(xué)層面上，對方正在產(chǎn)生一種皮質(zhì)醇，這種皮質(zhì)醇會損害他們的記憶。處于壓力下的人很難記住那些在他們沒有壓力時(shí)很容易想到的細(xì)節(jié)，并且他們不僅僅對上個(gè)月發(fā)生的事情一無所知，當(dāng)有壓力時(shí)，人們更容易忘記昨天發(fā)生的事情。

有壓力的反饋對話還會損害“認(rèn)知靈活性”，認(rèn)知靈活性是指在不同概念之間來回轉(zhuǎn)換的能力。如果我的認(rèn)知靈活性較高，就會先分析出問題的一種解決方案，然后再分析出第二種方案，通過靈活地比較兩種解決方案可能產(chǎn)生的結(jié)果，我甚至能想出第三種方案。然而，如果認(rèn)知靈活性較低，盡管我可以成功地深入思考出問題的一種解決方案，但當(dāng)我試圖轉(zhuǎn)換到另一種解決方案時(shí)，我卻無法深入思考。

如果管理者的反饋對員工產(chǎn)生了脅迫感，他的認(rèn)知靈活性就會受到影響，就更難在心理上接受嘗試新的解決方案。如果你想讓他跳出思維定式，那么就要降低他的威脅感。

SCARF 模型非常有用，可用于減少指導(dǎo)過程中讓對方產(chǎn)生的脅迫感。此模型是由神經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)力研究院的戴維·羅克及其同事開發(fā)。SCARF 取自五個(gè)單詞的首字母，分別代表地位感（status），確定感（certainty），自主性（autonomy），關(guān)系（relatedness）和公平感（fairness）。

地位感是指與同齡人相比你自己的重要程度。確定感是你對未來走向的了解程度。自主性是你對現(xiàn)在和將來所發(fā)生事件的掌控感。關(guān)系是無論你把同事視為朋友還是敵人，都要與周圍建立的聯(lián)系和形成的安全感。公平感是你在和他人互動時(shí)所秉持的公正、無偏頗的態(tài)度。

SCARF 模型背后的基本邏輯是，當(dāng)這五個(gè)維度中的任何一個(gè)維度受到挑戰(zhàn)或被削弱時(shí)，人們就會產(chǎn)生脅迫感；而當(dāng)這五個(gè)維度中的任意一個(gè)維度被感知時(shí)，人們就會有收獲感。

如果你為了不讓員工產(chǎn)生脅迫感而避免對他們進(jìn)行指導(dǎo)，那么你可以嘗試至少一種方法來提升對方的地位感、確定感、自主性、關(guān)系或公平感，并且盡早在反饋對話中進(jìn)行嘗試。你可以這么想：讓對方感知到SCARF 模型中的每個(gè)維度，這樣他們就能準(zhǔn)備好面對任何問題了。

原則6

把你的觀察與你的構(gòu)想?yún)^(qū)分開來

我們對一個(gè)人越失望，就越有可能把人往壞處想。在反饋談話中，一個(gè)最具破壞性的錯(cuò)誤就是，無意識地將你所觀察到的東西帶入你的構(gòu)想中。比如你讓員工做完計(jì)算后把數(shù)據(jù)發(fā)給你，并且給你解釋數(shù)據(jù)，但他已經(jīng)連續(xù)兩次沒有按時(shí)完成任務(wù)，以下幾點(diǎn)是你的觀察： 

（1）你們事先討論過任務(wù)截止日期； 

（2）每次截止日期到來時(shí)，他都會發(fā)一封電子郵件解釋他正在做，而不是提交完成的文件；

（3）第一次時(shí)，你什么也沒說，期望他很快就會把數(shù)據(jù)給你。

當(dāng)他第二次沒能按時(shí)完成任務(wù)時(shí)，你把他叫來，你猜想他拖延是因?yàn)樗簧瞄L數(shù)據(jù)處理，所以你提出：“如果你需要有人幫你分析，我們可以在團(tuán)隊(duì)中找人指導(dǎo)你使用Excel。”你覺得自己仁至義盡，卻沒想到員工很抵觸。你很納悶這段對話為何會變得如此糟糕，你不過是想幫幫他而已。

其實(shí)問題在于，你把你所觀察到的事實(shí)帶入了你構(gòu)想的故事。你觀察到的事實(shí)是他兩次沒能按時(shí)完成任務(wù)，你的構(gòu)想是他沒能按時(shí)完成任務(wù)的原因是什么。你可能不認(rèn)為這是什么構(gòu)想，但只要

是你對原因做了猜測，你就是在編織你的構(gòu)想。

《關(guān)鍵對話》書中提出了一個(gè)觀點(diǎn)：我們總是一下就從觀察跳到構(gòu)想。你的構(gòu)想講述的是某人行為背后的“為什么”——為什么他們做了或沒有做某件事。假如腦海里的構(gòu)想看似合理，你就會把它作為故事的原點(diǎn)，用事例加以說明。

這并不表示你是一個(gè)糟糕的管理者，這不過是人的本能而已。按照神經(jīng)科學(xué)家提出的理論，講故事是人的天性，也是左腦的基本功能之一。但不管你的構(gòu)想有多精彩，在告知?jiǎng)e人表現(xiàn)不佳時(shí)，你都需要克服講故事的沖動。一旦他們認(rèn)為你的評價(jià)不公正，那問題就大了。在關(guān)于負(fù)面評價(jià)的談話中，公平至關(guān)重要。研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們認(rèn)為反饋是公平公正的時(shí)候，對負(fù)面評價(jià)的反應(yīng)更加積極，也更容易接受。

如果你只堅(jiān)持自己觀察到的，那么在別人看來會更公平公正，也更容易讓雙方都能建設(shè)性地關(guān)注你們共同關(guān)心的問題并找到解決問題的方法。

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