書名：《OKR工作法：谷歌、領(lǐng)英等頂級公司的高績效秘籍》

評分：5顆星（最高5顆，最低0顆）

簡評：內(nèi)容引人入勝，闡述的思想也令人信服，有貌似頓開之感。作為產(chǎn)品經(jīng)理，甚至作為一個管理者，強烈推薦閱讀。

心得：

花了一天的時間，把這本書看完了。OKR工作法，聽說這個已經(jīng)很久，但是一直也沒有能夠認認真真的去學(xué)習(xí)體會其具體的含義。最近因為種種原因吧，學(xué)習(xí)相關(guān)的知識，再加上老板的推薦，把這本書看完了，這里簡要記錄一下第一遍閱讀后的心得體會。

整本書分為兩個部分。第一部分大約占用了3/5的篇幅（110/190頁），內(nèi)容是一則虛構(gòu)的故事，講述了一家主營精品茶葉的創(chuàng)業(yè)公司TeeBee的發(fā)展經(jīng)歷，從最開始的公司草創(chuàng)，到開拓市場，到合伙人間出現(xiàn)意見分歧，到引入新的合伙人，引入OKR提高業(yè)績等等，內(nèi)容架構(gòu)很老套，事情沖突也很典型，對于就身處創(chuàng)業(yè)公司的我來說，里面的每一個故事，都具有鮮明的創(chuàng)業(yè)公司特點，也是真實不虛的，最后的結(jié)局也是由于OKR的使用，公司業(yè)績直線上升，一年后順利拿到A輪融資。第二部分是剩余的篇幅，主要是在第一部分故事的基礎(chǔ)上，介紹OKR的具體方法，原則，使用技巧，常見困難等等諸多要點。

這本書很不錯，無論是從敘述的方法上，還是闡述的道理上，都令人感到有所收獲。第一部分的虛擬故事感同身受，因為我從外企出來后，進入了一家機器人創(chuàng)業(yè)公司，到現(xiàn)在為止已經(jīng)快3個年頭了。應(yīng)該說，沒有在創(chuàng)業(yè)公司里做過，是無法體會這個虛擬故事中很多寫實的場景。例如對于是否要選擇和餐廳合作，還是和餐廳供應(yīng)商合作，兩個合伙人產(chǎn)生了嚴重的意見分歧；對于是追尋所謂的產(chǎn)品“高大上”品位，還是關(guān)注訂單的增長，又是一次嚴重的分歧。其實在我所經(jīng)歷的這三年里，類似這樣的分歧，比比皆是。從我的認知來看，這種分析，實際上是價值觀的分歧，每一個具體的分歧點，都是不同的價值觀的投影。

OKR的存在，其基本作用是一個組織達成共識，統(tǒng)一思想的一種方法。

通過所有相關(guān)人員確立一個共有的目標，并定義衡量其目標完成度的幾個關(guān)鍵結(jié)果，可以讓組織中的所有成員清楚團體的目標是什么，當個人目標或者其他干擾項存在時，知道如何取舍；當制訂個人的工作計劃時，可以將組織的目標放在優(yōu)先位置執(zhí)行。作為獨立個體，無論有無團體目標，其工作內(nèi)容都是飽滿的，即使是不飽滿，為了看起來像在工作，也會安排一些事情給自己做。此時，個人的目標，很難與團體目標有偏差，甚至完全相反。OKR的討論過程，通過協(xié)商，使得各個參與方達成一致，從而明確團體目標。

目標的制定可以從兩個方面入手：創(chuàng)新和改善。

一個目標的確定，其對團體或者帶來了新的元素，或者是對原有的情況進行了改善，或者優(yōu)化。如果只是維持不變，這并不是一個好的目標。另外，目標有幾個特點：

• 目標應(yīng)該是鼓舞人心的，且方向明確
• 目標要有時間期限
• 由獨立的團隊來執(zhí)行目標

制定完目標后，需要制定關(guān)鍵結(jié)果。

關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該使用振奮人心的語言，并且可以量化。一個最簡單的辦法就是針對目標提問題，即“如何確定目標是否達成”？

關(guān)鍵結(jié)果的設(shè)定需要有一定難度，最好在設(shè)立時，信心度在50%。如果在設(shè)立當初，就知道大概率可以完成，這說明目標過于容易了，反之，則過于困難。對于OKR，有幾個要點需要明確

• 不要在中途更改OKR
• 不要畏懼OKR失敗，重要的是集中注意力去完成了OKR，如果最終沒有完成，在周期結(jié)束后進行檢討沒有達成的原因，從而在下一次OKR制定時予以修正
• OKR關(guān)鍵之處在于溝通，通過充分的交流和商討，通過明確清晰的語言，確保每個人認同制訂的OKR并堅定的執(zhí)行下去，是OKR的核心要義

當目標制訂完成后，OKR其實只完成了一半，即統(tǒng)一目標。還有一半工作，是將目標執(zhí)行下去，獲得KR的實現(xiàn)。這里書中給出的是一個四象限的工作表。即

• 一個象限寫目標（包含信心度）
• 一個象限寫狀態(tài)指標
• 一個象限寫本周計劃工作（按優(yōu)先級）
• 一個象限寫未來4周內(nèi)的計劃工作

目標象限，核查當前的目標完成進度，即信心度水平，起始的信心度水平為50%，越接近完成，信心度越高，遇到了困難，信心度降低，通過此方法，可以清楚的追蹤目標的完成情況。

狀態(tài)指標象限，是用來指示在完成目標過程中，團隊的一些關(guān)鍵狀態(tài)指標情況，其目的是為了保證在完成目標的同時，團隊并沒有變得更差，即指標變壞。換句話說，目標的完成有一個隱含前提，即應(yīng)該是對團體有利的，不應(yīng)該是讓團體狀態(tài)目標變得更差。從這個維度來看，狀態(tài)指標的情況是一個儀表盤，顯示了當前組織的運行狀態(tài)，根據(jù)運行狀態(tài)，需要動態(tài)調(diào)整后續(xù)的工作安排。

本周計劃工作象限，羅列了本周內(nèi)需要完成的具體工作，按優(yōu)先級分布。這個工作內(nèi)容是結(jié)合了目標象限和狀態(tài)指標象限之后得出的結(jié)果，每周都需要調(diào)整更新。

未來4周內(nèi)計劃工作象限，指出了接下來的工作方向，其中涉及到的其他相關(guān)團隊，資源，任務(wù)，或者是外部的客戶，資源等等，可以在此處進行預(yù)先的安排。

為了保證每周的工作表能夠準確更新，每周起始，團隊應(yīng)當針對上周情況，討論更新本周工作表，然后在周五時，再度確認完成水平。一個重要的小技巧，是在周五的確認會議中，增加一個團隊獎勵環(huán)節(jié)，鼓勵團隊的本周工作，慶祝當前的完成結(jié)果，從而可以有效提高團隊的士氣。周一更新，周五慶祝，這個固定節(jié)奏，是保證OKR有效實施的關(guān)鍵步驟。

書中最后以幾個真實公司的OKR實施總結(jié)來佐證上述的內(nèi)容，基本上與主旨思想相同。全書一共190頁，短小精悍，講述的方法初看下來，似乎沒有什么難度，實際上，OKR的制定與執(zhí)行之難，超出想象，這里只是簡單談一些我的個人體會。

如前文所說，我現(xiàn)在一家創(chuàng)業(yè)公司，其基本特點就是人少事多且繁雜，在辦公室里，經(jīng)常被各種事情所打斷，等到臨近下班時才發(fā)現(xiàn)一天已經(jīng)過去，而預(yù)定的很多事情都沒有推進。其實，這些雜事里，有很多是不必要的干擾項，甚至在明確了團隊目標后，很多事情自然而然的就被排除了，因為其無益于完成團隊目標。所以O(shè)KR的第一個作用，是凝聚團隊的工作方向，達成有效的判斷共識標準，將原有的散沙變成一種合力，去推動重要的團隊目標完成。

其次，OKR的制定，需要從頂向下制定，一個底層發(fā)起的OKR，多半是無效的，因為其可能與公司的OKR是相悖的。這就需要組織的管理者，對于OKR的理解，對于目標的把握，對于管理的水平有著很高的認知。而實際上，中國的公司更加喜歡集權(quán)式，指派式的管理方式，唯領(lǐng)導(dǎo)馬首是瞻。如果組織的領(lǐng)導(dǎo)，其認知水平弱于當前組織的運轉(zhuǎn)需要，則會導(dǎo)致OKR的制訂存在偏差，甚至完全變形。所以O(shè)KR的制訂與實施，難點不在基層，而在于領(lǐng)導(dǎo)層。

最后，創(chuàng)業(yè)團隊的各個成員水平千差萬別，對于OKR的認識與執(zhí)行，也是有著不同的效率，在實施初期，很可能出現(xiàn)各別團隊實施良好，有的團隊一團糟，此時組織內(nèi)部可能會產(chǎn)生巨大的矛盾，這就要求團隊是具備自我修正能力，能夠及時消弭矛盾，如果實在無法消弭，那么就應(yīng)該去除產(chǎn)生矛盾的根源，這需要領(lǐng)導(dǎo)者對于矛盾的產(chǎn)生原因有著深入的了解，以及客觀公正的評判。

綜上，此書是一本不可多得的好書，OKR是一種方法論，其思想不僅可以用于公司管理，也可以用于家庭目標管理，個人目標管理等等諸多方便。