 沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓自傳 引子：臨終的自傳就像其他偉大的企業(yè)一樣，沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程，是一個(gè)不折不扣的傳奇。 從美國(guó)小鎮(zhèn)起家，經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，一躍成為全球最大的零售集團(tuán)，沃爾瑪成為了所有有志于了解或者從事零售業(yè)這一行者的圣地殿堂。 1991年底，為零售事業(yè)奮斗了一輩子的沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓先生，生命接近了終點(diǎn)。 這個(gè)時(shí)候，老爺子做了一個(gè)決定：趁著還能動(dòng)，把全部身心投入到自傳的寫作之中。 就像對(duì)待一生中任何一件決定的事情一樣，沃爾頓先生對(duì)這本書要求嚴(yán)格，每天都在忙著作修訂，增添軼事，修飾文筆，還讓其他人幫著提供回憶。 次年的3月，老爺子已經(jīng)時(shí)日無多，卻迎來了人生最大的驚喜之一。17日，布什總統(tǒng)夫婦親自來到本頓維爾，在沃爾瑪?shù)目偛慷Y堂內(nèi)，授予沃爾頓先生“總統(tǒng)自由勛章”。在現(xiàn)場(chǎng)，數(shù)百名沃爾瑪?shù)膯T工代表，傾盡滿腔的熱情呼喊沃爾瑪?shù)目谔?hào)，幾乎把總統(tǒng)夫婦都嚇到了。 此時(shí)的沃爾頓先生，已經(jīng)無法站立。布什總統(tǒng)望向輪椅，稱贊他向人們展現(xiàn)了信念、希望和勤奮工作的價(jià)值。 獲得自由勛章后不到三周，同時(shí)也是74歲生日后數(shù)天，沃爾頓先生平靜地離開了人世。 而他留給世間的，便是這遍布全球的數(shù)千家沃爾瑪門店，以及這些門店背后的故事。 零售業(yè)的秘密如何看待零售業(yè)，主要有兩個(gè)視角：
對(duì)于從業(yè)者來說，如果定位側(cè)重于商品渠道，相當(dāng)于在生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間構(gòu)筑了一層壁壘。通過壟斷這層壁壘，零售業(yè)可以獲得壟斷優(yōu)勢(shì)帶來的定價(jià)權(quán)。在這種情況下，零售業(yè)的利益，既不同于生產(chǎn)者，也不同于消費(fèi)者。 這種定位的典型代表，就是城市里的百貨商店，或者鄉(xiāng)村中的雜貨鋪?zhàn)?。想一想，我們?cè)诖笊虉?chǎng)里買到的衣物，標(biāo)價(jià)虛高，而成本通常僅為售價(jià)的一成。又或者，有些時(shí)候，我們?cè)诶霞屹I到的東西，可能會(huì)比大城市里還要貴。 在這些情景中，高售價(jià)顯然不符合消費(fèi)者的利益。實(shí)際上，生產(chǎn)者也沒有獲得超額利潤(rùn)。售價(jià)中的大頭，被流通環(huán)節(jié)拿走了。這個(gè)時(shí)候的渠道，更像是占山為王，雁過就要可勁地拔毛。 如果零售業(yè)的定位側(cè)重于顧客代理，換句話說，就是和顧客站在一邊，通過集中采購(gòu)適銷對(duì)路的商品，來盡可能地降低進(jìn)貨成本。同時(shí)，通過高效的運(yùn)營(yíng)，大幅度減少渠道自身的成本。最終，就可以在保證自己適當(dāng)利益的前提下，盡可能地給消費(fèi)者提供低價(jià)。 有了這樣的區(qū)分之后，我們就可以來看看沃爾頓老先生所說的，零售業(yè)最大的秘密啦。
如果用一句話來概括零售業(yè)的精髓，那就是薄利多銷。或者用投資的行話來說，以量補(bǔ)價(jià)。 為什么價(jià)格的降低，能夠帶來銷量更大幅度的增長(zhǎng)呢？ 這背后，一方面是因?yàn)槿藗兊目芍涫杖?，是符合冪律分布的。伴隨著收入的降低，相應(yīng)的人數(shù)卻呈指數(shù)級(jí)增多。 另一方面，單價(jià)的降低，本身就使得每個(gè)人可買的東西，變得更多。而想要更多，實(shí)際上是人性的體現(xiàn)?？纯闯械囊魃唐罚瑹o論是雞蛋，還是衛(wèi)生紙，都給這一點(diǎn)做了最好的注腳。 所以，選擇天天低價(jià)，就天然的和消費(fèi)者站在了一邊。一旦折扣銷售這個(gè)鲇魚入場(chǎng)，傳統(tǒng)渠道自然就會(huì)敗下陣來。 一切圍繞顧客一旦洞悉零售業(yè)的秘密，選擇一切圍繞顧客作為企業(yè)的宗旨，就變成了題中應(yīng)有之義。 顧客的需要包括哪些呢？ 我們必須結(jié)合當(dāng)時(shí)的時(shí)代背景，才能夠更好地理解這一點(diǎn)。 在二十世紀(jì)五六十年代，美國(guó)的每樣事物都在發(fā)生劇變。 所有那些在農(nóng)場(chǎng)和小鎮(zhèn)成長(zhǎng)起來的孩子，在從二戰(zhàn)戰(zhàn)場(chǎng)或朝鮮戰(zhàn)場(chǎng)回來后，都涌向了工作機(jī)會(huì)更多的城市。但他們并不是真的在城里扎根了，他們會(huì)在郊區(qū)落腳，然后乘坐交通工具去城里上班。當(dāng)時(shí)似乎每家每戶都最少擁有一輛汽車——許多家庭還擁有兩輛——而國(guó)家開始修建洲際高速公路網(wǎng)，所有這些加起來，改變了許多美國(guó)人過去習(xí)慣的商業(yè)傳統(tǒng)。 大城市中心的人口和商業(yè)開始向郊區(qū)轉(zhuǎn)移，那些市中心的百貨商店不得不跟著顧客走，在郊區(qū)的購(gòu)物中心開設(shè)分店。 隨著電視和戰(zhàn)后新型汽車的出現(xiàn)，趕時(shí)髦成了人們生活中的一件大事。 在城鎮(zhèn)化飛速發(fā)展的同時(shí)，那些住在鄉(xiāng)村和小鎮(zhèn)上的顧客，和他們那些離開農(nóng)場(chǎng)搬到大城市去的親戚朋友一樣，也想要買到上好的商品。 有了這樣的時(shí)代背景，我們就能夠更好地理解，為什么沃爾頓眼中的顧客需求，會(huì)包括如下的這些要素：
沃爾瑪誕生于這樣的時(shí)代背景，由于滿足了小鎮(zhèn)顧客的強(qiáng)烈需求，因而從阿肯色州西北部本頓維爾小鎮(zhèn)上的第一家店開始，一家家沃爾瑪廉價(jià)商店星羅棋布、飛速興旺。最終，沃爾瑪?shù)睦砟钌⒉嫉讲畈欢嗾麄€(gè)美國(guó)，甚至走向世界。 我們從這里能夠獲得的啟示是，一切圍繞顧客的基本原則，需要結(jié)合所在地的時(shí)空要素來具體展開。只有深刻地理解了此時(shí)此地的顧客需求及其演化背景，才能將零售業(yè)態(tài)調(diào)試成與之完美匹配。 與供應(yīng)商雙贏 在沃爾瑪?shù)囊?guī)模達(dá)到一定程度之后，開始將供貨商與零售商之間那種根本的對(duì)抗性關(guān)系，轉(zhuǎn)變成為一種兩家大企業(yè)力圖服務(wù)于同一顧客的雙贏的伙伴關(guān)系。我們來看沃爾瑪與寶潔之間的合作案例：
今天，我們稱之為反向定制（C2M）的理念，實(shí)際上沃爾瑪早就在做了。 通過這樣做，沃爾瑪能讓制造商很方便地了解到公司六個(gè)月或是一年，甚至是兩年之內(nèi)的產(chǎn)品需求。整個(gè)商品生產(chǎn)與交易過程效率的提高使得制造商得以降低生產(chǎn)成本，從而能使沃爾瑪?shù)亩▋r(jià)更低。 拓展管理半徑實(shí)體零售店，能夠在多大范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)異地復(fù)制與擴(kuò)張，本質(zhì)上取決于公司的管理半徑。 事業(yè)的早期，沃爾頓尚未涉足折扣零售業(yè)。在15年間，他開設(shè)了15家獨(dú)立的百貨商店。每家店的面積都不大，以至于整體看起來并不成什么氣候。到1960年，這15家店的總銷售額也只有140萬美元。 這個(gè)時(shí)候，沃爾頓開始全國(guó)各地奔波，學(xué)習(xí)商業(yè)經(jīng)營(yíng)理念。最終，他確認(rèn)折扣銷售的理念將成為行業(yè)未來的主流。 地區(qū)擴(kuò)張 1962年7月2日，抵押了全部身家之后，第一家沃爾瑪折扣商店在羅杰斯鎮(zhèn)開張了。 羅杰斯是個(gè)人口只有六千的小鎮(zhèn)，為了讓標(biāo)價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們要低20%，沃爾頓使出了三大法寶：力度很大的促銷活動(dòng)、非常簡(jiǎn)陋的店面以及堆得滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)呢浳铩?/p> 兩年之后，沃爾頓完成了商業(yè)模式的確認(rèn)：即使是在這樣的小鎮(zhèn)，低價(jià)對(duì)于當(dāng)?shù)厝藖碚f，千真萬確是他們想要的。 隨后，沃爾頓在斯普林代爾，再次確認(rèn)了基本的商業(yè)模式：改善購(gòu)物環(huán)境的同時(shí)，仍然保持低價(jià)，沃爾瑪折扣商店在較大的鎮(zhèn)子同樣能夠取得成功。 看到了良好的開局，沃爾頓開啟了快速的異地?cái)U(kuò)張，一批沃爾瑪折扣商店陸續(xù)開業(yè)。很快，他遇到了三個(gè)基本問題：
針對(duì)這三個(gè)問題，沃爾頓的解決方案是：
這一時(shí)期，沃爾瑪?shù)闹饕?jīng)營(yíng)策略是：在別人忽略的小城鎮(zhèn)里開設(shè)大型折扣店。通過領(lǐng)先行業(yè)十年的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的應(yīng)用，沃爾頓成為了有史以來利用信息掌控“老板不在”狀況的最好一人。 就好像計(jì)算機(jī)里常用的貪心算法，沃爾頓的展店策略呈現(xiàn)著清晰的局部最優(yōu)特征，稱之為向外滲透、向內(nèi)填充的策略。
沃爾頓就是這樣填充自己的營(yíng)業(yè)地圖的，一個(gè)州接著一個(gè)州，一個(gè)縣接著一個(gè)縣，直到鋪滿這一地區(qū)的市場(chǎng)。 同時(shí)，沃爾頓刻意避開城市，取而代之的是在城市周邊地區(qū)開設(shè)分店——距離城市其實(shí)有相當(dāng)?shù)木嚯x——然后等待城市擴(kuò)展到這一區(qū)域。 通過密集開店，沃爾瑪最大化了單店所能獲得的配送和管理支持，從而有效地抑制了對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)。比如說，在密蘇里州的斯普林菲爾德地區(qū)，100英里范圍內(nèi)有40家沃爾瑪?shù)?。?dāng)凱瑪特最后跑到那個(gè)地區(qū)開了三家店的時(shí)候，簡(jiǎn)直是自討苦吃。 密集開店的另一個(gè)好處，是可以通過人們的口口相傳，而省下一大筆廣告費(fèi)用。 策略的成功實(shí)施，使得沃爾瑪在整個(gè)70年代迎來了高速發(fā)展期，門店數(shù)量從1970年的32家增長(zhǎng)的1980年的276家。平均每年會(huì)開設(shè)50家分店，十倍于主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。與此同時(shí)，銷售額從1970年的3100萬美元增長(zhǎng)到1980年的12億美元，凈利潤(rùn)則從1970年的120萬美元到1980年的4100萬美元。 簡(jiǎn)單算一下銷售凈利率，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)沃爾瑪穩(wěn)定地保持在3%-4%之間。 經(jīng)過70年代的發(fā)展，沃爾瑪成長(zhǎng)為一家效益驚人的零售企業(yè)，并為接下來更加驚人的增長(zhǎng)打下了基礎(chǔ)。沃爾頓通過低成本、低損耗和低價(jià)格，打開了一片天地，終結(jié)了百貨店經(jīng)營(yíng)理念占主流的時(shí)代。 走向全國(guó) 進(jìn)一步的擴(kuò)張，引發(fā)了新的問題：位于本頓維爾的配送中心，無法將貨物送到方圓350英里之外。 最終，沃爾頓的主要助手大衛(wèi)?格拉斯提出了一個(gè)建立自動(dòng)化配送中心的設(shè)想——由計(jì)算機(jī)將我們的分店和供應(yīng)商連接起來——并且于1978年初在阿肯色州的瑟西著手建立一個(gè)這樣的系統(tǒng)。 這一時(shí)期，沃爾瑪?shù)母咚俪砷L(zhǎng)，引發(fā)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的警惕。 在毫無征兆的情況下，凱馬特突然發(fā)動(dòng)了直接攻勢(shì)，矛頭直指沃爾瑪?shù)暮笤骸谖譅柆敇I(yè)績(jī)最好的四個(gè)鎮(zhèn)子開設(shè)了分店。 在穩(wěn)扎穩(wěn)打的同時(shí)，沃爾頓直面競(jìng)爭(zhēng)，開始了第一次真正的收購(gòu)行動(dòng)：收購(gòu)伊利諾伊州一家叫做“更超值”的小型折扣連鎖店。沃爾頓關(guān)閉了其中5家店，然后把剩下的16家店改成了沃爾瑪?shù)辍?/p> 在南方，沃爾頓收購(gòu)了庫(kù)恩公司的比格－凱連鎖店。這個(gè)時(shí)候，如何為庫(kù)恩店配送貨物成為了當(dāng)務(wù)之急。起初，沃爾瑪同一家第三方配送商簽訂了協(xié)議，卻最終變成了一場(chǎng)噩夢(mèng)。 瑟西配送中心拯救了大家。通過增加一個(gè)庫(kù)房，瑟西為那些并購(gòu)的庫(kù)恩店提供配送服務(wù)，問題迎刃而解。 此后，沃爾瑪陸續(xù)建立起20個(gè)這樣的配送中心，策略性地分布在全國(guó)各個(gè)銷售大區(qū)——其中絕大多數(shù)距離它們所服務(wù)的分店只有一天路程，或是大概350英里。 沃爾瑪?shù)姆值陜?chǔ)備了超過8萬種商品，其中幾乎85%的存貨是通過我們的倉(cāng)庫(kù)直接補(bǔ)充，相比之下，我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大概只有50%到65%。 貨物周轉(zhuǎn)方面，沃爾瑪?shù)姆值陱耐ㄟ^計(jì)算機(jī)下單到收到補(bǔ)貨的時(shí)間間隔平均只有兩天，而許多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大概要花上五天或者更多時(shí)間。 成本方面，沃爾瑪將貨物運(yùn)至分店的成本只有不到3%，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手運(yùn)送同樣的貨物到分店，花費(fèi)的成本可能介于4.5%到5%之間。 從那時(shí)候開始，沃爾瑪實(shí)現(xiàn)了爆發(fā)式增長(zhǎng)，幾乎每年都要開設(shè)100家新店，有些年甚至超過150家。 不僅如此，沃爾頓在沃爾瑪折扣店之后，找到了新的零售業(yè)態(tài)：山姆會(huì)員店。這是一種大型的倉(cāng)儲(chǔ)式購(gòu)物中心，針對(duì)的顧客是小企業(yè)業(yè)主和其他整批購(gòu)物的顧客。 顧客只需交納一筆會(huì)費(fèi)，就可以在山姆會(huì)員店購(gòu)物。那里以批發(fā)價(jià)出售名牌商品，經(jīng)常是些高檔貨，什么都有。沃爾頓向小企業(yè)業(yè)主推銷這個(gè)概念：只要每年花上25美元，他們就可以擁有一個(gè)實(shí)時(shí)倉(cāng)庫(kù)，并享有同那些大公司完全一樣的價(jià)格優(yōu)惠。 自1983年開始嘗試，九年之后山姆會(huì)員店已經(jīng)成為一個(gè)銷售額上100億美元的店了，擁有217家分店，看起來增長(zhǎng)潛力無窮。 從瑟西配送中心開始，沃爾瑪持續(xù)拓展在通訊、配送和運(yùn)輸方面的優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)生了巨大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。這其中，沃爾頓及其管理團(tuán)隊(duì)對(duì)計(jì)算機(jī)和信息系統(tǒng)的大規(guī)模、前瞻性運(yùn)用，成為了關(guān)鍵。 科技的賦能，使得沃爾瑪在高速增長(zhǎng)的同時(shí)，保持了低成本結(jié)構(gòu)。 上下擰成一股繩沃爾頓先生在管理企業(yè)時(shí)，總是努力想要保持一種親力親為、親自督管的感覺——這通常是通過定期開著飛機(jī)四處巡視我們的商店來達(dá)成的。 與此同時(shí)，從大學(xué)賣報(bào)的時(shí)候開始，沃爾頓就深諳授權(quán)，他總是千方百計(jì)雇傭盡可能好的人選來管理分布在各地的沃爾瑪商店。 對(duì)于沃爾瑪來說，沃爾頓先生最關(guān)注的挑戰(zhàn)就是：既要大力發(fā)展企業(yè)，又要保持同顧客的緊密聯(lián)系。 關(guān)鍵是，如何才能做到上下一心呢？ 對(duì)此，沃爾頓給出的答案是：我們同員工們的關(guān)系是真正意義上的伙伴關(guān)系。 伙伴關(guān)系 創(chuàng)業(yè)初期，沃爾頓坦承自己挺小氣的，付給員工的薪水并不多，盡管經(jīng)理們的報(bào)酬還行。在當(dāng)時(shí)，零售業(yè)的工資水平都是這樣，尤其是在獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的雜貨店里。 這背后的原因是：在零售行業(yè)，不管你怎樣削減工薪總額，它總是經(jīng)費(fèi)開支中最重要的部分之一，而經(jīng)費(fèi)開支則是你必須千方百計(jì)加以控制以保持利潤(rùn)率的決定性因素之一。 此后，沃爾頓的態(tài)度發(fā)生了顯著的轉(zhuǎn)變。他意識(shí)到：不管以何種形式，越同員工分享利潤(rùn)，公司獲得的利潤(rùn)就越多。 為什么呢？因?yàn)?strong>資方怎樣對(duì)待員工，員工就會(huì)原樣照搬以同樣方式對(duì)待顧客。而要是員工待顧客很好，顧客就會(huì)一而再、再而三地光顧商店，這才是這一行業(yè)真正的利潤(rùn)來源，而不是通過嘩眾取寵的推銷，或是花費(fèi)昂貴的廣告，想方設(shè)法把新顧客拖進(jìn)店里做一次性買賣。 1971年，沃爾瑪開始實(shí)施面向全體員工的利潤(rùn)分享計(jì)劃。在過去十年中，公司平均將工資6%的數(shù)額作為利潤(rùn)分享額。沃爾頓公開向員工保證：“只要你跟上我20年，我擔(dān)保你從利潤(rùn)分享計(jì)劃中得到10萬美元?！?/p> 此外，公司員工還可以工資扣款方式，以低于市價(jià)15%的價(jià)格購(gòu)買公司的股票。 對(duì)零售業(yè)來說，原因不明的存貨損失——換句話說就是偷盜——是最大的敵人之一。沃爾瑪通過推行貨物損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，將公司從減少這一損耗中獲得的收益與員工分享，實(shí)現(xiàn)了大概只有同行業(yè)平均水平一半的損耗率。 不僅是金錢方面，沃爾瑪非常樂意同所有員工分享公司的絕大部分經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，而這從一開始就是沃爾瑪合伙關(guān)系的另一個(gè)重要組成部分。 沃爾頓相信，分享信息，分擔(dān)責(zé)任，是任何一種合伙關(guān)系的核心所在。他認(rèn)為，同員工們分享門店的利潤(rùn)、進(jìn)貨、銷售和減價(jià)情況，所獲得的好處遠(yuǎn)遠(yuǎn)大過信息泄露給外人可能造成的不良后果。 反饋機(jī)制 在工會(huì)方面，沃爾頓態(tài)度鮮明，他一直堅(jiān)定地相信沃爾瑪公司不需要工會(huì)。從歷史角度看，自從工會(huì)在這個(gè)國(guó)家發(fā)展起來以后，它們更多是在制造分歧。而分歧打破了勞資雙方的直接對(duì)話，使整個(gè)企業(yè)難以做到服務(wù)顧客、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、贏得市場(chǎng)份額。 拋開工會(huì)，沃爾瑪需要建立自己的反饋機(jī)制，這包括如下的幾個(gè)要點(diǎn)：
確保變化 精力充沛的沃爾頓，給自己制定了一個(gè)任務(wù)，確保變化是沃爾瑪文化中必不可少的一部分。 在公司發(fā)展的任何時(shí)候，沃爾頓都會(huì)強(qiáng)制實(shí)行變革——有時(shí)只是為了改變而改變。這使得，革故鼎新、隨機(jī)應(yīng)變的能力，成為沃爾瑪文化中最大的長(zhǎng)處。 通覽全書，沃爾頓所倡導(dǎo)的變化，發(fā)生在公司的各個(gè)層面。小到諸如門店貨架的擺放、設(shè)置門店迎賓等，大到采用衛(wèi)星通訊保證總部和門店的實(shí)時(shí)聯(lián)絡(luò)、對(duì)調(diào)總裁和CFO等。 毫無疑問，這些變化是沃爾瑪保持活力與商業(yè)敏銳度的關(guān)鍵。 而這些變化之所以能夠如此頻繁、如此深刻的發(fā)生，則是因?yàn)槲譅栴D身上具備兩個(gè)特點(diǎn)：
后記：零售的初心看懂了沃爾瑪，就看懂了現(xiàn)代零售業(yè)的本質(zhì)。 這其中，最難能可貴的是，沃爾頓先生為銷售傾注一生激情的同時(shí)，至始至終保持著為顧客省錢的初心，他把這一點(diǎn)看作是沃爾瑪對(duì)社會(huì)的回饋，也是公司經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的基礎(chǔ)。 正是秉承著這份初心，在絕大部分的鄉(xiāng)村銷售區(qū)域，沃爾瑪已經(jīng)成為一股提升當(dāng)?shù)厣钏?/strong>的重要力量，并獲得當(dāng)?shù)仡櫩偷钠毡檎J(rèn)同。 讀罷掩卷，回觀在中國(guó)市場(chǎng)上活躍的這幾家代表性的互聯(lián)網(wǎng)零售平臺(tái)：阿里巴巴、京東、拼多多等。我個(gè)人的感覺，成長(zhǎng)路徑最像沃爾瑪?shù)目赡苁蔷〇|。這也難怪，此書再版的時(shí)候，劉強(qiáng)東欣然作序，并在序言中充分表達(dá)了敬意。 回到初心，在新一代技術(shù)革命的推動(dòng)下，科技為零售業(yè)擴(kuò)大管理半徑，進(jìn)一步提供了強(qiáng)勁的助力。 但萬變不離其宗，科技賦能零售業(yè)的最終目的，還是要服務(wù)于顧客的需求本身。如果任何一家互聯(lián)網(wǎng)零售平臺(tái)，在成長(zhǎng)的過程中，借助科技的力量卻最終走向了異化，演變成為一座橫亙于生產(chǎn)者與消費(fèi)者之間、由高科技武裝起來的新壁壘的時(shí)候，我想它離被顛覆也就不遠(yuǎn)了。 這個(gè)時(shí)候，新的沃爾瑪，就會(huì)橫空出世。 附錄沃爾瑪謙虛經(jīng)營(yíng)的六個(gè)要素
沃爾瑪成功經(jīng)營(yíng)的十條法則
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