作者 | 肖超

制圖 | 朱若淼

生鮮電商第一股的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入最白熱化的階段。6月9日早間，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜先后向美國(guó)證券交易委員會(huì)遞交IPO招股書，擬分別于納斯達(dá)克和紐交所掛牌上市。

2015年5月成立的每日優(yōu)鮮，是生鮮電商中前置倉(cāng)模式的開(kāi)創(chuàng)者，至今已完成10輪融資，截至IPO前，創(chuàng)始人徐正及公司管理團(tuán)隊(duì)擁有15.3%的股份和74.1%的投票權(quán)，老虎環(huán)球基金為第二大股東，持股12.4%，其次為國(guó)信金控的8.7%和騰訊的8.1%。

整整兩年之后，叮咚買菜開(kāi)始進(jìn)入這一賽道，也已完成10輪融資，創(chuàng)始人梁昌霖及公司管理團(tuán)隊(duì)擁有公司30.3%的股份和投票權(quán)，老虎環(huán)球基金、泛大西洋投資、軟銀、CMC資本、今日資本和DST分別持有5.7%至5.1%不等的股份。

所謂的「前置倉(cāng)模式」，指以城市中心倉(cāng)為依托，根據(jù)訂單密度在核心商圈和社區(qū)建立幾百平米的前置倉(cāng)，以滿足周邊半徑3公里范圍內(nèi)用戶的生鮮購(gòu)買需求。當(dāng)用戶在線上完成下單后，商品會(huì)由離他們最近的前置倉(cāng)完成揀貨、打包和配送，整個(gè)過(guò)程通常在30分鐘至1小時(shí)之內(nèi)完成。

由于距離消費(fèi)者近、訂單密度高，每一張訂單的配送成本可以控制在10元以內(nèi)，相比如易果生鮮、天天果園等第一代生鮮電商，前置倉(cāng)模式可以縮減3到5倍的成本，賽道內(nèi)玩家也因此一度野心勃勃，并提出了成為“千億生鮮電商平臺(tái)”、推進(jìn)“百城萬(wàn)倉(cāng)億戶”的口號(hào)。

但是，在前端獲客、中端前置倉(cāng)周轉(zhuǎn)、后端供應(yīng)鏈上耗費(fèi)了巨額成本后，前置倉(cāng)模式尚未順利形成原本期待的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，也因此而遲遲未見(jiàn)盈利跡象，市場(chǎng)上看衰之聲逐漸四起，每日優(yōu)鮮與叮咚買菜也均被傳出不同程度的資金鏈斷裂傳言。在2018年9月之后直至2020年疫情發(fā)生，此前穩(wěn)居行業(yè)老大的每日優(yōu)鮮有近一年半時(shí)間未獲新融資。

疫情的爆發(fā)使得部分中國(guó)消費(fèi)者的采購(gòu)習(xí)慣在短時(shí)間內(nèi)發(fā)生徹底性變化，迅速提高了生鮮線上購(gòu)買的滲透率，生鮮前置倉(cāng)作為特殊時(shí)期民生保障的重要依仗，重回大眾視野。

但是，每日優(yōu)鮮已經(jīng)將戰(zhàn)略目光轉(zhuǎn)向以智慧菜場(chǎng)、零售云為代表的數(shù)字化能力輸出業(yè)務(wù)，未在前置倉(cāng)模式上再次將重金砸向市場(chǎng)和獲客。雖然各項(xiàng)指標(biāo)也有所改善，每日優(yōu)鮮在賽道內(nèi)的領(lǐng)先地位已被叮咚買菜全面反超。

在賽道之外，以生鮮傳奇等社區(qū)生鮮店為代表的生鮮到店模式、以美團(tuán)優(yōu)選和多多買菜等為代表的社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式，和以多點(diǎn)Dmall和京東到家為代表的、賦能傳統(tǒng)商超的門店到家模式，也均在近幾年獲得了長(zhǎng)足的發(fā)展，疫情之后對(duì)于三餐食材的競(jìng)爭(zhēng)只會(huì)更加激烈。

放在整體的多元維度之中，生鮮前置倉(cāng)的盈利前景仍然顯得并不明晰，或者調(diào)整或者投入，既是一個(gè)關(guān)于公司終極愿景的未來(lái)問(wèn)題，也是一個(gè)商業(yè)模式可行度的技術(shù)問(wèn)題。

目前來(lái)看，一個(gè)選擇給資本市場(chǎng)試圖開(kāi)講新故事的前車之鑒，一個(gè)則是選擇了一條道走到黑的后來(lái)居上，這兩家仍在虧損的生鮮電商企業(yè)流血上市的爭(zhēng)奪，終歸是一條依然漫長(zhǎng)的自我證明之路。

棄城池與翻身仗

從數(shù)據(jù)上可以看到，叮咚買菜已經(jīng)在很大程度上實(shí)現(xiàn)了后來(lái)居上，打出一場(chǎng)翻身仗，而每日優(yōu)鮮也清楚地展現(xiàn)了放棄部分城池，進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的決心。

據(jù)招股書顯示，每日優(yōu)鮮在2019年和2020年的總營(yíng)收及總GMV分別為60.0億元、61.3億元及76.0億元、76.1億元，增長(zhǎng)十分有限；而叮咚買菜在這兩年的總營(yíng)收從38.8億元增加至113.4億元、總GMV由47.1億元增加至130.0億元，增長(zhǎng)率分別達(dá)192%和176%。

從分布區(qū)域上來(lái)看，截至2021年一季度，以上海為大本營(yíng)的叮咚買菜在全國(guó)29個(gè)城市建立了950多個(gè)前置倉(cāng)，其中21個(gè)城市為2020年新進(jìn)入；以華東地區(qū)為根據(jù)地的每日優(yōu)鮮則共在16個(gè)城市開(kāi)設(shè)了631個(gè)前置倉(cāng)——在2019年底，每日優(yōu)鮮公布的數(shù)字還是20個(gè)城市和1500個(gè)前置倉(cāng)。

可見(jiàn)，叮咚買菜在2020年積極的擴(kuò)張策略為其帶來(lái)了收入的高增長(zhǎng)，而每日優(yōu)鮮則收縮戰(zhàn)線，并將其在這段時(shí)間內(nèi)的低速增長(zhǎng)解釋為“戰(zhàn)略性地專注于有效用戶的增長(zhǎng)和增加用戶在平臺(tái)上的支出”。

每日優(yōu)鮮對(duì)“有效用戶”的定義是在指定期限內(nèi)，扣除各項(xiàng)補(bǔ)貼和優(yōu)惠券獎(jiǎng)勵(lì)，在平臺(tái)內(nèi)實(shí)際付款金額高于產(chǎn)品采購(gòu)成本的交易用戶。在這一定義下，每日優(yōu)鮮的有效用戶數(shù)在2018年至2020年分別為510萬(wàn)、720萬(wàn)和870萬(wàn)，年復(fù)合增長(zhǎng)率為30.6%。

另一邊，叮咚買菜披露的統(tǒng)計(jì)口徑為平均月交易用戶數(shù)，2021Q1為690萬(wàn)。另有一則可以參考的數(shù)據(jù)是，據(jù)極光iapp在2020年11月末統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)，每日優(yōu)鮮的日活躍用戶數(shù)為54萬(wàn)，叮咚買菜為142萬(wàn)。

用戶在平臺(tái)上的支出，也即客單價(jià)仍然是每日優(yōu)鮮的優(yōu)勢(shì)所在。據(jù)招股書，每日優(yōu)鮮的平均客單價(jià)為94.6元，而叮咚買菜在2020年Q1短暫到達(dá)過(guò)70元左右的客單價(jià)，2021年Q1回落至54元。

在年消費(fèi)金額上，雖然每日優(yōu)鮮和叮咚買菜都標(biāo)榜自身70%左右的回購(gòu)率，但每日優(yōu)鮮公布其核心用戶的年消費(fèi)額為2106元，而叮咚買菜會(huì)員平均每月有6.7個(gè)訂單，即便按平均客單價(jià)54元計(jì)算，年消費(fèi)額約為3953元。

在不同的運(yùn)營(yíng)策略下，叮咚買菜的虧損從2019年的18.7億元擴(kuò)大至2020年的31.8億元，每日優(yōu)鮮的虧損則從同期的22.3億元縮小至16.5億元。

進(jìn)入2021年Q1，相較于去年同期均為2億元左右的虧損，由于疫情逐漸恢復(fù)，兩家企業(yè)的單季度虧損呈現(xiàn)再次擴(kuò)大的趨勢(shì)，其中叮咚買菜虧損13.9億元、每日優(yōu)鮮虧損6.1億元。

從運(yùn)營(yíng)成本來(lái)看，主要由采購(gòu)成本、履約費(fèi)用（包括前置倉(cāng)的人工成本、租賃費(fèi)用和物流費(fèi)用）、營(yíng)銷費(fèi)用、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)費(fèi)用和一般行政開(kāi)支等5部分構(gòu)成。以近兩年的數(shù)據(jù)來(lái)看，每日優(yōu)鮮的各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)開(kāi)支占比保持穩(wěn)定，而叮咚買菜的履約費(fèi)用下降較為明顯。

就毛利數(shù)據(jù)而言，每日優(yōu)鮮在2019年的毛利率僅有8.7%，與叮咚買菜同期19.7%的毛利水平相差甚遠(yuǎn)。而在疫情期間的2020年Q1，兩者的毛利率得到明顯改善，并未投入過(guò)多的每日優(yōu)鮮錄得30.2%，叮咚買菜約為26.6%，最終全年毛利率均在19%左右。進(jìn)入2021年Q1，由于疫情紅利已過(guò)，每日優(yōu)鮮的毛利率回落至12.3%，叮咚買菜約為18.9%。

此前，每日優(yōu)鮮曾在一份券商調(diào)研報(bào)告中指出，在100元的客單價(jià)下，25%毛利率能夠覆蓋后端和總部的成本并實(shí)現(xiàn)盈利，20%毛利率可以實(shí)現(xiàn)不包含總部成本的盈利。從最新的數(shù)據(jù)來(lái)看，走出疫情的特殊市場(chǎng)環(huán)境，這項(xiàng)盈利目標(biāo)仍遙遙無(wú)期。

這些數(shù)據(jù)不僅是兩家競(jìng)爭(zhēng)公司之間的業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)地體現(xiàn)，也是選擇不同道路的基礎(chǔ)。

叮咚買菜的堅(jiān)持

1億美元的募資用途，集中而鮮明地展現(xiàn)了叮咚買菜與每日優(yōu)鮮的路徑相異：

叮咚買菜擬將募資金額的50%用于提高現(xiàn)有市場(chǎng)的滲透率并擴(kuò)展到新市場(chǎng)、30%用于投資上游采購(gòu)能力、10%用于投資技術(shù)和供應(yīng)鏈系統(tǒng)、10%用于一般公司用途和運(yùn)營(yíng)資金；每日優(yōu)鮮則擬將50%用于前置倉(cāng)業(yè)務(wù)、20%用于拓展智慧菜場(chǎng)業(yè)務(wù)及開(kāi)發(fā)技術(shù)平臺(tái)、20%用于發(fā)展零售云業(yè)務(wù)、10%用于投資并購(gòu)等其他用途。

由于存在兩年的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，每日優(yōu)鮮在上游的采購(gòu)優(yōu)勢(shì)積累更多。截至2020年末，每日優(yōu)鮮共對(duì)接供應(yīng)商超過(guò)2300家，提供4300種極速達(dá)、2萬(wàn)種次日達(dá)商品，總直采比例超過(guò)80%、生鮮產(chǎn)品的產(chǎn)地直采比例超過(guò)90%。

與之相比，叮咚買菜目前從1600多家供應(yīng)商手中采購(gòu)1.25萬(wàn)個(gè)SKU，直采比例約為75%。因此叮咚買菜也在招股書中稱，增強(qiáng)供應(yīng)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的能力、進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)品類別，仍是叮咚買菜接下來(lái)的努力方向。

具體措施包括，通過(guò)整合下游訂單和減少中間商、吸引優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商以降低采購(gòu)成本、提高直采比例；幫助供應(yīng)商完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型、實(shí)現(xiàn)降本增效；推進(jìn)訂單化生產(chǎn)，推行更加科學(xué)的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)；加強(qiáng)質(zhì)量控制，探索在供應(yīng)商原產(chǎn)地建設(shè)倉(cāng)庫(kù)等。

在產(chǎn)品類目上，除新鮮農(nóng)產(chǎn)品、肉類和海鮮外，叮咚買菜也在拓展如預(yù)制菜、花卉和綠色植物以及家庭護(hù)理和個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品等商品。最新消息顯示，叮咚買菜還在6月推出了兒童食品專區(qū)，針對(duì)3-12歲兒童上線了60多個(gè)SKU，并有十多個(gè)對(duì)標(biāo)細(xì)分人群或場(chǎng)景的產(chǎn)品專區(qū)正在籌備。

以此為基礎(chǔ)，自有品牌逐漸成為發(fā)力點(diǎn)之一。自叮咚買菜2020年下半年推出自有品牌后，截至2020Q1，自有商品對(duì)總GMV的貢獻(xiàn)率為3.1%，在自己的根據(jù)地上海地區(qū)，這一數(shù)字最高可以超過(guò)8%。以一款自有品牌豬肉為例，通過(guò)與供應(yīng)商合作共建豬肉加工廠、獲得成本優(yōu)勢(shì)，并利用App實(shí)時(shí)主頁(yè)推薦提高銷售效率，這款豬肉在上海的銷售額占豬肉產(chǎn)品總銷售額的40%以上。

而要想繼續(xù)維持可觀的GMV增速，繼續(xù)開(kāi)城、密集布點(diǎn)也是叮咚買菜的主要任務(wù)。招股書稱，接下來(lái)的開(kāi)城計(jì)劃將集中于已布局城市的周邊地區(qū)和新的未開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，其中還特別提到，低線城市的布局也取得了成果，如2020年9月進(jìn)入的安徽省馬鞍山市，其增長(zhǎng)速度甚至超過(guò)了上海等成熟市場(chǎng)。

通過(guò)擴(kuò)大銷售范圍、擴(kuò)充品類和品類組合來(lái)增加銷售規(guī)模，以攤薄履約成本和在上游供應(yīng)環(huán)節(jié)獲得更大的議價(jià)能力和優(yōu)惠條件，同時(shí)增強(qiáng)自身的技術(shù)創(chuàng)新和研發(fā)能力以供應(yīng)鏈效率，最終實(shí)現(xiàn)提高毛利的目的，是叮咚買菜一直堅(jiān)持至今的運(yùn)行法則。

叮咚買菜對(duì)前置倉(cāng)模式也充滿信心。在招股書中，其援引灼識(shí)咨詢的報(bào)告稱，由于更高的網(wǎng)格密度、更靈活的前置倉(cāng)選址和專注線上業(yè)務(wù)所帶來(lái)的更清晰的戰(zhàn)略重點(diǎn)、更集中的業(yè)務(wù)決策和更高的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化潛力，前置倉(cāng)模式的市場(chǎng)規(guī)模以146.7%的復(fù)合年增長(zhǎng)率，已從2016年的6億元增加至2020年的308億元，并預(yù)計(jì)以49.2%的復(fù)合年增長(zhǎng)率繼續(xù)增至2025年的2277 億元，超過(guò)門店到家模式。

但是，由于缺少了線下場(chǎng)景這一天然的流量入口，也意味著前置倉(cāng)玩家只能通過(guò)線上拉新的方式獲取新用戶、淘汰不活躍用戶，流量成本難以下降。

實(shí)際上，傳統(tǒng)商超等線下零售渠道同樣面臨困境，在探索全渠道運(yùn)營(yíng)的同時(shí)，從去年的近場(chǎng)mini業(yè)態(tài)到今年的會(huì)員店風(fēng)潮，線下零售也在迫切尋找新的增收曲線。

前置倉(cāng)的另一個(gè)弱勢(shì)在于，由于缺少傳統(tǒng)商超多年的積淀和固定資產(chǎn)投入，前置倉(cāng)玩家的所有供應(yīng)鏈與倉(cāng)配體系必須從零開(kāi)始建立，前期投入成本過(guò)于巨大。

 圖片來(lái)源：華興資本《中國(guó)創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)報(bào)告2021》 

這部分前期投入對(duì)于社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式來(lái)說(shuō)也是同樣的障礙。但是，社區(qū)團(tuán)購(gòu)與前置倉(cāng)的不同之處是，通過(guò)采取預(yù)售+自提的售賣方式，社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)僅須提供基礎(chǔ)設(shè)施和聚合訂單、撮合交易的功能，本質(zhì)是類似于C2C模式的淘寶，而前置倉(cāng)則更像B2C模式的京東，提前采購(gòu)、自主承擔(dān)損耗。

由于在倉(cāng)儲(chǔ)、物流、自營(yíng)等基礎(chǔ)設(shè)施上的重投入，京東持續(xù)虧損了12年，直到2017年才開(kāi)始盈利。而前置倉(cāng)生鮮產(chǎn)品的低客單價(jià)，是否具有與京東3C產(chǎn)品高客單價(jià)的可比性，也仍舊要打個(gè)問(wèn)號(hào)。

在大生鮮領(lǐng)域之中，由于中國(guó)農(nóng)業(yè)市場(chǎng)同時(shí)具備超級(jí)規(guī)模和高度分散的兩個(gè)基本特征，傳統(tǒng)流通網(wǎng)絡(luò)“產(chǎn)地—多級(jí)批發(fā)商—零售商—消費(fèi)者”的流通方式保證了基本的均衡和效率，并在自上而下的緩慢向前進(jìn)化著。

互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)資本的意志更傾向于通過(guò)自下而上的方式改造這一傳統(tǒng)鏈條，并寄希望于在更短的時(shí)間內(nèi)取得突破。除付出巨大的成本外，來(lái)自下游的采購(gòu)規(guī)模也影響著其在上游的議價(jià)權(quán)和改造能力。而在采購(gòu)規(guī)模上，只有幾十億GMV的生鮮前置倉(cāng)也尚無(wú)法與今年預(yù)計(jì)達(dá)到千億GMV的社區(qū)團(tuán)購(gòu)相抗衡。

選擇上市意味著難以再大規(guī)模燒錢。即便前置倉(cāng)模式在一二線城市依然有其不可替代的便捷性，給出可以預(yù)見(jiàn)的盈利模型仍然是叮咚買菜的緊箍咒。至少?gòu)哪壳岸＿速I菜提供的答案來(lái)說(shuō)，要熬過(guò)的寒冬依然很長(zhǎng)。

每日優(yōu)鮮的轉(zhuǎn)向

每日優(yōu)鮮的創(chuàng)始人徐正曾對(duì)媒體表示，“我不關(guān)注營(yíng)業(yè)額的增長(zhǎng)，看的指標(biāo)就是經(jīng)營(yíng)毛利額，一直要求我們的毛利健康增長(zhǎng)。因?yàn)樯r買賣大家都有需求，如果把毛利率打低了，上量很快，比賣別的快。但做生鮮如果不能獲得合理的毛利，那就是泡沫?！?/p>

這份“泡沫”或許也是導(dǎo)致每日優(yōu)鮮轉(zhuǎn)向的直接原因。

每日優(yōu)鮮在2021年初正式將自己的公司愿景重新設(shè)定為“成為中國(guó)最大的社區(qū)零售數(shù)字化平臺(tái)”，并提出了（超市+菜場(chǎng)）x 零售云的公式，要在智慧菜場(chǎng)和零售云兩端發(fā)力，結(jié)構(gòu)性地提高毛利率。

在2020年下半年時(shí)，每日優(yōu)鮮合伙人、CFO王珺就已經(jīng)公開(kāi)表示，在加固供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，每日優(yōu)鮮將放棄進(jìn)入流量創(chuàng)新的業(yè)態(tài)。

“流量運(yùn)營(yíng)和資本的核心能力，這不適合創(chuàng)業(yè)公司作為長(zhǎng)期的護(hù)城河。如果是供給側(cè)，不是用短平快的資本和城市擴(kuò)展可以傾軋掉的。這是每日優(yōu)鮮的選擇，一個(gè)在存量業(yè)態(tài)當(dāng)中做供給側(cè)，第二面對(duì)流量創(chuàng)新的業(yè)態(tài)不進(jìn)入，這是創(chuàng)業(yè)公司要做的選擇，有些事情很性感，但是可能適合巨頭?！?/p>

王珺認(rèn)為，提高供應(yīng)鏈的數(shù)字化程度是當(dāng)年每日優(yōu)鮮最重要的任務(wù)：“我們已經(jīng)三分之二的人，85%的薪酬投入到了（供應(yīng)鏈）的數(shù)字化中?！?/p>

供應(yīng)鏈的數(shù)字化能力的確也是每日優(yōu)鮮最為看重的優(yōu)勢(shì)之一，其在招股書中稱，經(jīng)過(guò)四年多的系統(tǒng)迭代，到2020年，其在倉(cāng)儲(chǔ)端已經(jīng)將98%的庫(kù)存補(bǔ)貨決策（每天超過(guò)200萬(wàn)次）、97%的采購(gòu)決策和85%的周轉(zhuǎn)管理決策完全自動(dòng)化，在用戶端則提供每天超過(guò)1100萬(wàn)條的定制推薦和自動(dòng)生成85%的促銷價(jià)格。

現(xiàn)在來(lái)看，這部分能力被拆解和模塊化，融入到每日優(yōu)鮮的零售云業(yè)務(wù)之中，并在對(duì)菜市場(chǎng)的改造中作為軟實(shí)力的基礎(chǔ)。后者作為每日優(yōu)鮮對(duì)三線及以下城市所做的場(chǎng)景新探索和增長(zhǎng)的第二曲線，截至2021年末，每日優(yōu)鮮已經(jīng)與14個(gè)城市的54家菜市場(chǎng)簽訂運(yùn)營(yíng)協(xié)議，并已在10個(gè)城市的33家菜市場(chǎng)開(kāi)展運(yùn)營(yíng)。

改造菜市場(chǎng)的具體步驟包括：改造場(chǎng)地布局、優(yōu)化業(yè)務(wù)組合并引入新業(yè)態(tài)；為菜市場(chǎng)內(nèi)的商戶提供包括電子支付、在線營(yíng)銷、CRM工具和業(yè)務(wù)規(guī)劃在內(nèi)的SaaS服務(wù)包；基于SaaS服務(wù)包，幫助智慧菜場(chǎng)的商戶將線下顧客轉(zhuǎn)化為線上私域流量，并通過(guò)線上交易平臺(tái)實(shí)現(xiàn)全渠道運(yùn)營(yíng)。

每日優(yōu)鮮與這些菜市場(chǎng)簽訂了為期10至20年的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)合同，獲得具有競(jìng)爭(zhēng)力的固定定價(jià)條款，并通過(guò)向個(gè)體商戶收取租金、SaaS產(chǎn)品年費(fèi)、以及從銷售額中抽取一定比例的傭金來(lái)獲得收入。在這個(gè)過(guò)程中，每日優(yōu)鮮可以隨意終止合同，但需支付三個(gè)月的租金作為罰款。

一個(gè)實(shí)際落地的案例是，每日優(yōu)鮮首家改造后的“優(yōu)鮮菜場(chǎng)”已于2021年5月在青島鞍山二路正式營(yíng)業(yè)，該菜場(chǎng)共銷售近萬(wàn)種商品，在對(duì)通風(fēng)、冷庫(kù)等硬件設(shè)施進(jìn)行升級(jí)后，劃分不同的功能區(qū)，覆蓋生鮮、熟食、餐飲、醫(yī)藥等多種商品形式。同時(shí)，通過(guò)一碼通以及智能電子秤等設(shè)備，協(xié)助商戶完成銷售數(shù)據(jù)分析，提供進(jìn)銷存管理、報(bào)表查詢等經(jīng)營(yíng)支持，提高決策效率；通過(guò)會(huì)員系統(tǒng)，提供線上下單、線下自提服務(wù)。

菜市場(chǎng)改造的確是個(gè)大市場(chǎng)。由于傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)普遍存在臟、亂、差問(wèn)題，存在衛(wèi)生隱患和食品安全隱患，尤其在疫情之后，改造升級(jí)傳統(tǒng)菜場(chǎng)成為各地政府重視的民生工程。不只是每日優(yōu)鮮，如京東、美團(tuán)也均以平臺(tái)身份參與其中。

但就實(shí)際情況來(lái)說(shuō)，以政府主導(dǎo)的菜市場(chǎng)改造往往更注重整潔衛(wèi)生方面的體驗(yàn)升級(jí)，每日優(yōu)鮮為個(gè)體商戶提供的數(shù)字化能力能否獲得商戶認(rèn)同，還是個(gè)未知數(shù)。這些個(gè)體商戶通常年齡較大、文化程度不高，每天面對(duì)穩(wěn)定且熟悉的客戶群、銷售額有限，往往也更加習(xí)慣依賴經(jīng)驗(yàn)主義而非智能決策。

從生鮮供應(yīng)鏈的改造價(jià)值來(lái)看，越往上游生產(chǎn)端、越往集散量大的批發(fā)市場(chǎng)中去，數(shù)字化改造所能帶來(lái)的采銷信息差抹平、生鮮損耗率降低的效果也越明顯。即便數(shù)據(jù)可以從下游逐步收集，但用數(shù)據(jù)反饋指導(dǎo)和影響上游仍是最終目的，從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，每日優(yōu)鮮的改造仍處于非常初級(jí)的階段。

更為重要的一點(diǎn)是，當(dāng)轉(zhuǎn)向后的每日優(yōu)鮮將智慧菜場(chǎng)和零售云業(yè)務(wù)作為講給資本市場(chǎng)的新故事，它本質(zhì)上已經(jīng)成為面向B端市場(chǎng)的技術(shù)服務(wù)商，來(lái)自資本的支持態(tài)度和估值模型應(yīng)當(dāng)發(fā)生變化。且比起同樣輸出數(shù)字化能力的如京東到家和多點(diǎn)Dmall，每日優(yōu)鮮面對(duì)的菜市場(chǎng)甚至比傳統(tǒng)零售市場(chǎng)更加復(fù)雜和分散，一旦失去政府支持，改造難度更大、回報(bào)周期更長(zhǎng)。

即便是在做“難而正確的事”，作為一家仍在虧損的企業(yè)，也只有耗得起，才能活下去。

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