特別聲明：本文轉(zhuǎn)載自公眾號《上角里》，感謝作者分享。

以下正文：

最近在網(wǎng)絡(luò)上翻到一篇和南極電商相關(guān)的采訪記錄，被采訪者是南極人官方旗艦店的運營方，采訪時間大致應(yīng)該是在2019年4月7日到11月11日之間的某一天。

這篇采訪內(nèi)容豐富，有價值的點很多，非常有助于外部投資者了解南極人共同體的具體運作情況。

我將由采訪內(nèi)容衍生出來的一些點先羅列出來，具體采訪的內(nèi)容粘貼在這之后。

衍生內(nèi)容

                                                                一

基本可以確定當(dāng)前南極人官方旗艦店的運營方就是在新三板上市的悅為電商。

悅為電商為南極人網(wǎng)店提供的是新型代運營模式，這種模式是以供應(yīng)鏈為核心、由供貨方（南極人的授權(quán)生產(chǎn)商）—委托方（南極人的授權(quán)經(jīng)銷商）—運營方（悅為電商）緊密合作的一件代發(fā)的新型模式。

這種模式可以快速擴充店鋪品類，可以規(guī)避委托方庫存的風(fēng)險（庫存大多都在供貨方），可以提高委托方的資金使用效率，通過全方位的供應(yīng)鏈服務(wù)可以提高店鋪物流DSR[1]評分，目標(biāo)是實現(xiàn)三方共贏，提高業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性。

悅為電商的控股股東和實際控制人是姚凌宇，于2004年3月到2009年5月任南極人（上海）股份有限公司營銷總監(jiān)；子公司上海駿然投資管理有限公司副總經(jīng)理李毅于2002年3月至2004年3月任職于上海南極人紡織品有限公司市場部大區(qū)經(jīng)理，于2004年4月至2010年3月任上海南極人青島分公司副總經(jīng)理，可以說悅為電商和南極電商淵源頗深。

悅為電商2018年營業(yè)收入3775萬，其中運營南極人旗艦店收入2082萬，占比55%。

悅為電商2019年營業(yè)收入6170萬，其中運營南極人旗艦店收入4102萬，占比66%。

悅為電商2020年中報顯示，報告期內(nèi)受疫情影響，公司代運營的南極人官方旗艦店GMV下降了20%以上，對公司的主營收入造成了一定的影響。

這一數(shù)據(jù)估計也讓很多投資者對南極電商業(yè)績下滑的判斷增加了實實在在的證據(jù)。其實，南極電商2020年中報第8頁已經(jīng)告訴大家這個信息了，阿里渠道主營女士內(nèi)衣/男士內(nèi)衣/家居服的店鋪二GMV同比下滑24.2%，下滑金額約1個億，同樣，我們也能看到阿里渠道主營女士內(nèi)衣/男士內(nèi)衣/家居服的店鋪七GMV同比增長379.55%，增長約1.3億。整體來看， 截止2020中報，在阿里平臺，南極人優(yōu)勢品類“女士內(nèi)衣/男士內(nèi)衣/家居服”GMV為27.63億元，去年同期GMV為23.29億元，同比增加18.55%，市場占有率為7.82%，去年同期市場占有率為7.10%，依然位列行業(yè)第一。

在阿里平臺，南極人優(yōu)勢品類GMV當(dāng)前面臨的主要問題是和往年相比增速下滑，增速下滑背后可能的原因大概有三個，一是平臺MAU已經(jīng)增長乏力，二可能是與阿里平臺運營規(guī)則改變有關(guān)，三可能是刷單力度有所減弱。

根據(jù)悅為電商2018年報披露的信息，南極人官方旗艦店背后的委托方應(yīng)該是上海偉宸品牌管理有限公司，該公司目前已經(jīng)注銷。

根據(jù)悅為電商2019年報披露的信息，南極人官方旗艦店背后的委托方是義烏首諾針織有限公司，成立于2018年1月31日。在2020年12月30日，南極人官方旗艦店店主由義烏首諾針織有限公司變更為義烏首諾電子商務(wù)有限公司，但實控人沒變。

愛企查上披露了義烏首諾針織2019年年報數(shù)據(jù)：

總資產(chǎn)5606萬，負債5470萬，凈資產(chǎn)136萬；主營業(yè)務(wù)收入6.93億，凈利潤141萬。

高負債率背后很大一部分可能是欠授權(quán)生產(chǎn)商的應(yīng)付賬款，凈利潤率只有0.2%，不知道除了南極人官方旗艦店以外，這個企業(yè)是否還有其他業(yè)務(wù)。

假設(shè)6.93億收入都來自南極人官方旗艦店，結(jié)合南極電商披露的其2019年12億的GMV，我們可以算出南極人官方旗艦店2019年實際營收和GMV的比例為57.75%。

我們知道主流電商是根據(jù)以下公式計算GMV的：

GMV=銷售額+取消訂單金額+拒收訂單金額+退貨訂單金額

因此，我們在看電商的GMV數(shù)據(jù)時應(yīng)該知道以下兩點：

·實際銷售額是小于GMV數(shù)據(jù)的?！MV數(shù)據(jù)除了包括上述取消、拒收、退貨訂單金額外，可能還包括一部分刷單金額。

就南極電商而言，外部投資者特別關(guān)心的GMV和貨幣化率數(shù)據(jù)，我認(rèn)為這兩個數(shù)據(jù)并不能真實反映南極電商的實際經(jīng)營情況，3-5年的長期數(shù)據(jù)也僅僅是對南極電商生意情況的一個大致描繪。短期的GMV和貨幣化率數(shù)據(jù)，比如季度或半年度數(shù)據(jù)，有可能出現(xiàn)和南極電商業(yè)績偏離比較大的情況，比如，假設(shè)2020年底南極電商“賣標(biāo)”業(yè)務(wù)有7個億的應(yīng)收賬款，2021年要花大力氣把這些庫存商標(biāo)對應(yīng)的商品賣出去，那么，2021年Q1可能出現(xiàn)GMV同比依然增長，但“賣標(biāo)”業(yè)務(wù)營收同比不增長或下滑的情況，不應(yīng)對2021年“賣標(biāo)”業(yè)務(wù)營收增長抱有太大的期望。

從滯后的財報數(shù)據(jù)角度看，最理想的情況是，隨著南極電商庫存商標(biāo)的逐漸消耗和某些新品類銷售的逐漸增長，南極電商“賣標(biāo)”業(yè)務(wù)銷售額逐漸從低增長或小幅下滑恢復(fù)到正常增速，與此同時，伴隨著“賣標(biāo)”業(yè)務(wù)應(yīng)收賬款絕對額的減少或者應(yīng)收占銷售額的比例逐步減小，這種情況的出現(xiàn)，意味著南極人共同體的運營效率和效果在提升，競爭力進一步增強。

                                                               二

南極電商給授權(quán)經(jīng)銷商比較大的自主權(quán)，基本是采用賽馬模式放開銷售端的競爭。

每一家店都在和平臺上的其他同類商家在競爭，當(dāng)然也包括南極人體系內(nèi)的同類商家，考慮到南極人所授權(quán)的商品，競爭應(yīng)該是慘烈的，好處是優(yōu)勝劣汰，留下的應(yīng)該是能力最強的一批經(jīng)銷商，競爭的背后也意味著很多南極人授權(quán)店鋪可能會經(jīng)常更換主人。

下面采訪中的悅為電商應(yīng)該是一個特列，一開始他自己也成為授權(quán)經(jīng)銷商運營網(wǎng)店賣貨，包括北極絨、波司登、雪中飛、南極人等品牌，在運營網(wǎng)店的過程中慢慢向代運營轉(zhuǎn)型，最后把自己的授權(quán)店轉(zhuǎn)給了他的朋友，完成向代運營業(yè)務(wù)的徹底轉(zhuǎn)型。

授權(quán)網(wǎng)店的營銷成本是網(wǎng)店自己負責(zé)，南極電商不管。

采訪內(nèi)容

Q1：官方旗艦店經(jīng)營狀況？

A1 ：我今年至少做12個億，我們?nèi)ツ昴甑椎臅r候跟南極人定的目標(biāo)是7個億，我們自己內(nèi)部定的目標(biāo)10個億，然后過了春節(jié)我們發(fā)現(xiàn)今年應(yīng)該輕松可以突破12個億。我去年是6月份是做一個億，今年是50天；去年10月份做2個億，今年是98天（4月7號），并且每天現(xiàn)在是240-250萬的銷售，是這個店是去年同期三倍。如果按照3倍增速，我們今年應(yīng)該是15.9億，但是我再打個折，萬一在什么時候增速沒那么快，雙11我們?nèi)ツ晔且粋€億，今年我估計能做到兩個億，雙11我在控制它，希望雙11當(dāng)天銷售占比盡可能不要超過20%，不然的賣了之后，售后壓力、發(fā)貨壓力，庫存壓力都很大，最好是把銷售做在日常平銷，不要靠這種打活動做，要健康。

Q2：官方旗艦店2018年GMV5.3億元，這5.3個億的GMV(成交總額)有多少品類，分別的占比和增速是多少？

A2：2018年襪子做了一個億，那男女內(nèi)褲兩個億，保暖內(nèi)衣一個多億，剩下就是家居服這些東西。今年預(yù)測，襪子可以做到3個億，男女內(nèi)褲可以做到4個億以上，保暖內(nèi)衣2個多億，然后家居服、打底褲，打底褲今年可能有一個億，去年才一千多萬。今年我們又把童裝、男裝、女裝做嘗試價格，為了明年做布局，所以童裝、男裝、女裝今年每個品牌做個兩三千萬就可以了。今年布局好了，明年一個品類可能又是一兩個億的增長。

Q3：我們襪子賣這么多，那襪子的全網(wǎng)總規(guī)模大概有多少？天花板多大？

A3：我們幾年前統(tǒng)計過，三年前就應(yīng)該有400多個億，就是襪子增速都很快了，基本上跟天貓大盤走，每年30%多增長，我看完400億我就不看了，400億當(dāng)中我搶他10%就夠了。

Q4：南極人總的GMV是如何制定的？

A4：他應(yīng)該是按照自己的大目標(biāo)分解的。他去年給我定了3.5個億的目標(biāo)，沒想到我干了5.3個億。今年定7個億，我看至少12億能做到。

Q5：退貨之后還算在GMV里嗎？

A5：算，我們店鋪現(xiàn)在的退貨率4%-5%。我們退貨率在下降，前幾年是10%。退貨之后還能二次銷售，重新整理一下就好。

Q6：今年擴張的變化？

A6：以前是品類擴充，比方說我在內(nèi)衣以外加個家居服加一個什么母嬰加一個鞋，但是今年最明顯的是，同一品類的品種擴充，就比方說襪子，去年是有3款爆款，今年現(xiàn)在我有9款，我未來可能20款，光是襪子，可能有20款爆款，那襪子我今天能做3個億，男女內(nèi)褲今年就可能做到4個多億。比如今年我加了一些抗菌的、夏季網(wǎng)孔、高端棉等，短褲往上擴充品種。

Q7：有沒有發(fā)現(xiàn)淘寶規(guī)則的變化？

A7：這幾年我們觀察到有一個變化，就是多品類的店成長得越來越快，單品類的店成長有限。多品類的店基本都是兩倍以上的成長，我覺得這和整個平臺的規(guī)則有關(guān)，平臺的流量增長已經(jīng)沒有那么快了，像天貓，已經(jīng)六個多億流量了，所以天貓現(xiàn)在要的是一個人進店能有復(fù)購，可能往這個方向傾斜了。所以我們認(rèn)為極致爆款天貓其實不推了，推的是你店鋪多款，多頻率。多款的店鋪在里面能產(chǎn)生復(fù)購，而你只有一款爆款，他認(rèn)為不產(chǎn)生復(fù)購，所以他的權(quán)限會降掉。南極人今年好像同期也是50%-60%的增長。我們官方旗艦店現(xiàn)在是3倍的增長，我們品類多，我們跑的比南極人的大盤快，但是南極人跑贏了天貓的大盤。

今年我們官方旗艦店增長這么快，我們自己也沒想到。我們分析原因，一個店鋪品類越全，他給你權(quán)重越高，當(dāng)然這是我們猜測的，平臺的規(guī)則我們也不知道；另一個，我們產(chǎn)品的品質(zhì)和價格不斷提升，迎合了電商購買人群的變化趨勢。以女內(nèi)褲為例，原來我們賣的最好的是29的，今年是59的。

Q8：我們現(xiàn)在的競爭對手主要是南極人體系內(nèi)的店鋪嗎？

A8：我競爭已經(jīng)不考慮南極人體系內(nèi)的。事實上淘寶上買東西，一定要買南極人的不多，一般人會搜一個襪子。天貓幾年前做了一個“千人千面”，每個人搜襪子，搜出來都不一樣的。比如你經(jīng)常搜、買100塊錢的襪子，他給你推的都是這個價位的。你經(jīng)常搜、買純棉的，他給你推純棉的比較多。通過關(guān)鍵詞來競爭。通過我某些品類來占據(jù)關(guān)鍵詞，就你搜這個詞我能出來。你搜另外一個詞，可能別人出來。我競爭不考慮南極人體系內(nèi)的，我賣49的襪子，我就考慮這個價位的競爭對手。南極人的消費對象主要是18-24歲。這部分人最關(guān)注性價比。

Q9：因為我們官方旗艦店增長特別快，我們這個是在搶誰的份額？

A9：就是搶存量的份額，比方說我商務(wù)襪子做的好，我又開始做運動襪，這些有部分存量被我搶來了，還有那些淘品牌、大品牌的份額也被我搶來了。所以我們已經(jīng)不關(guān)注天貓大盤增速了。天貓大盤一年有六個億人群就夠了，我在六個億，我今年能吃到兩個億的人群。像我店鋪，去年我是800萬單成交，今年我估計至少有1500萬單，按照我10%的轉(zhuǎn)化，就是1.5億人肯定要進我店鋪的。這些人是從哪來的？就是從天貓的存量市場里。

Q10：您原先代理的很多其他品牌，為啥砍掉很多，開始主要做南極人，這在南極人的其他代理商中是否常見？

A10：13年虧損后，各個代理商進行了思考。大家認(rèn)為，自主權(quán)越高，越能在互聯(lián)網(wǎng)時代成功。我認(rèn)為南極人的體系是狼性最足的。

Q11：銷售增長過程中費用是否隨之增長？

A11：費用（率）其實是降低的。人員增速低于銷售增速，比如銷售翻倍，人員大概只增加50%到60%。費用率同比可以降低2pp左右。費用主要包括人員、平臺推廣費用、促銷活動費用（降價的損失）等。

Q12：我們跟南極電商之間是怎樣結(jié)算的？

A12：我們其實算是代運營，店鋪的主體是我一個朋友的，南極電商是品牌授權(quán)方，南極電商體系中有100來家供應(yīng)商跟我們合作。南極人的收入，他主要是兩塊，一塊是我賣的貨，他每一個都有標(biāo)費；第二個是店鋪的授權(quán)費。

Q13：南極電商向生產(chǎn)端的扣點的有多少？

A13：因為每個品類不一樣，有的品類就是15%以上（成熟），但它是按照生產(chǎn)成本來算的，不是按照店鋪銷售。有的品類為了鼓勵經(jīng)營商去競爭，他們可能會讓點利，就不到10%。

Q14：南極人根據(jù)工廠出產(chǎn)價收標(biāo)費，他是怎么核算它的生產(chǎn)成本？

A14：工廠做任何貨都要到南極人備案，南極人會核價。不是你工廠說多少錢多少錢，你工廠說肯定想說低，給我們報高，因為他能少交品牌費。

Q15：我們店鋪凈利率大概多少？費用率大概多少？

A15：天貓總共15個點左右，其中扣點5個點，營銷10個點。我這個店呢，原來是我的，后來我覺得太重了，我就撥出去了，給了我一個朋友。但是這個人只管出錢，別的事不管。我就收5個點的服務(wù)費，多賺的錢是他的，他賺的跟我差不多，至少2、3個點有。所以總體來看凈利率肯定大于5%，去年達不到10%，今年差不多。

Q16：我們店鋪毛利率大概多少？

A16：毛利率30%多，加價倍數(shù)1.8倍。我們最高不要超過2倍。50元成本最多賣100，還是要求性相比。所以說我們凈利潤不會超過10點，基本上6-7個點就很好了。

做得最極致的還不是我。有些工廠店，它家打底褲一年大概能做4個億，他的打底褲是從頭到尾（從生產(chǎn)端一直到倉庫、快遞）所有加起來一單就賺1塊錢。比方說我從其他工廠訂這個貨，可能還要超過這些工廠店的店鋪銷售價格，所以性價比很高。因為他做的量大，再跟政府談一下，倉庫還可以得到一些補貼。一年做4個億，一單賺1塊錢，一年賺1000多萬，別人家就沒飯吃了。所以南極人是這個是我見到南極人體系最極致的一家供應(yīng)商經(jīng)銷商。

Q17：我們這樣的生意伙伴在南極人的體系里算是最大的幾家了吧？

A17：單店是最大的。去年南極人單店里，我是唯一過5億的，今年可能是唯一過10億的。

Q18：我們公司盈利情況是不是最好的？

A18：未必。規(guī)模小的可能也不錯。南極店鋪有幾種產(chǎn)品，我們就是綜合性比較好的；有的店是做極致爆款的，他可能一款就做一個多億的銷售額，在一個店鋪里；有的店做差異化產(chǎn)品，做大家還沒有關(guān)注的藍海產(chǎn)品，可能銷售額不高，但是毛利高。所以現(xiàn)在產(chǎn)品區(qū)分的還是比較明確的。我見到過做打底褲的，一年做幾個億的，一單就賺一塊錢。他已經(jīng)做到極致了。去他的店買，比去別的工廠生產(chǎn)還便宜。因為他有量支撐。

Q19：一個品類的產(chǎn)品占到多大份額，就覺得是做到了極致了，然后我們要去做下一個品類？

A19：我們今年本來認(rèn)為，需要從男裝、女裝、童裝這些品類去拓展，但是兩周前我們開會叫停了。因為我們在老品類中，我們目前還沒有做到天花板。這種擴展，比接新品類擴展要快。內(nèi)衣我估計可以做到30億（就算是做到極致了），先把內(nèi)衣做足，這個時候我就不要把精力放在其他品類，當(dāng)我的天花板到的時候，我再去做品類擴充，先把品類做足。

Q20：我們現(xiàn)在去跟天貓、淘寶談，我們的話語權(quán)有多大？

A20：我們現(xiàn)在不需要去談，甚至有些活動我們不需要。天貓這個平臺是這樣的：你強，他自然資源會向你傾斜；你弱，你跟他搞關(guān)系，第一次可以，第二次可以，第三次可能就沒戲了。我們喜歡天貓這個平臺，就是因為他規(guī)則透明。

Q21：我們以前代理這么多品牌，現(xiàn)在為什么砍掉，著重做南極人？

A21：我們以前做了很多品牌。北極絨、波司登、雪中飛等等?，F(xiàn)在我們把其他品牌都砍掉了，只做南極人和上海古今內(nèi)衣。原來我們認(rèn)為，品牌多，安全。后來我們發(fā)現(xiàn)，品牌多出了一個問題，很難把每個品牌都照顧到。我們現(xiàn)在留下南極人，原因在于，一他的平臺體系比較符合我們，二他的供應(yīng)鏈很強，三我們自主權(quán)強，四他是一個競爭性的模式，其他的品牌還有一些管控，南極人就完全是放開競爭的，反正就是賽馬。原來我可能一個品類做五個牌子，自己跟自己競爭；現(xiàn)在我都做一個牌子，去跟外面競爭。模式改變了。

Q22：咱們店鋪授權(quán)費大概多少？

A22：今年是給了300萬，去年是100萬，前年是50萬。

Q23：本來南極人向生產(chǎn)端收費已經(jīng)挺多的了，為什么南極人還要跟店鋪端收費？

A23：南極人的店鋪分為兩類，一類工廠店，一類經(jīng)銷商。生產(chǎn)企業(yè)也分為兩類：一類是前店后廠，一種是只生產(chǎn)，給其他店鋪供貨。南極人絕大部分收入來源于工廠，即工廠的標(biāo)費，向經(jīng)銷商只收店鋪授權(quán)使用費。店鋪授使用費在南極體系占比不高，我之前問過張總，為什么要收這個店鋪授權(quán)使用費，張總說是為了節(jié)約資源。如果連店鋪授權(quán)使用費都交不上來，那你就不要開了，不要占我資源。他使用這種方式來淘汰經(jīng)銷商。而工廠不是用淘汰機制的，工廠是能生存就生產(chǎn)，生存不下去就不做。南極電商完全就是這種開放式競爭模式。

Q24：你旗艦店自己對接供應(yīng)鏈搞，掌握規(guī)則，那南極電商做什么，除了貼個標(biāo)？

A24：南極請了很多人，做物流的，做設(shè)計的，做客服的，這些人我們覺得貴，我們不會請那么高端的。南極會請這種高端的，給我們支持，到我們企業(yè)里面。這是一方面。另外呢，南極的供應(yīng)鏈體系對我們是最大的幫助。就是我們增加新產(chǎn)品比較容易。比如我增加男裝、女裝、童裝，很容易，我不需要再自己去找了，直接在（南極電商）體系內(nèi)找。除此以外，我們有一些天貓平臺的問題，他們可以協(xié)助我們?nèi)贤?/strong>。

Q25：姚總，感覺，按您這么說，南極電商并不需要那么多員工啊。南極人到底扮演者什么樣角色？

A25：他的店鋪和工廠講故事，把內(nèi)部弄成賽馬制，這個工廠做的什么東西好，我告訴你，你要仿著這個去開發(fā)，某個品類哪個店鋪做到第一了，南極人一定會培養(yǎng)別的店鋪去跟他競爭。但也就是這么多年的內(nèi)部老大跟老二競爭，結(jié)果把外部的同行的老三競爭掉了。

Q26：南極人體系內(nèi)的賽馬機制？

A26：南極電商讓體系內(nèi)的店鋪就充分競爭，他就不停的給店鋪講故事，把好東西復(fù)制。所以說這里面也出現(xiàn)了歷史上大家殘酷的競爭，有的經(jīng)銷商就破產(chǎn)了。南極人不同店鋪競爭很激烈，但正因為經(jīng)歷過都拼出來了，所以南極人留下的經(jīng)銷商工廠抗壓系統(tǒng)很強，整個的狼性都很足，就不怕競爭了。

Q27：淘寶站隊的事情您聽說了嗎？

A27：有，很多已經(jīng)站了。沒話語權(quán)的品牌會站隊。有些品牌看不起拼多多。比如拼多多來找我們，讓我們把古今內(nèi)衣引入拼多多。古今內(nèi)衣看都不看他。好品牌對拼多多沒興趣。像南極人，只要是個平臺我就干。他做拼多多，反倒在淘寶上的話語權(quán)變大了。

Q28：咱們店鋪去年的5.3個億，雙十一占多少？您覺得什么樣的占比和結(jié)構(gòu)是健康的？

A28：1.03億，占比接近20%。12年，我做了1.2億，雙十一是0.47億，占了30%多。去年是20%，我認(rèn)為不超過10%是比較健康的。像優(yōu)衣庫雙十一也沒放開了賣，這種企業(yè)就是健康的。放開了賣，售后、物流、客服反倒跟不上。

Q29：雙十一我們部分廠商是不是都是賠錢？

A29：賺錢的。不管是不是頭部，都能賺錢。

Q30：我們了解到很多品牌雙11基本都不賺錢，像上海家化、海瀾這些。

A30：那是他還不會玩，會玩的都賺了錢。

Q31：談一下輕資產(chǎn)、庫存優(yōu)勢和供應(yīng)鏈管理。

A31：官方旗艦店已經(jīng)做到零庫存了。我們原來是訂貨制，現(xiàn)在是代銷制，轉(zhuǎn)變了供應(yīng)鏈的模式，我們其實把旗艦店當(dāng)成平臺和超市來做了。我在義烏有個倉兩萬平米，同時有29個工廠倉在發(fā)貨，我們讓所有工廠做柔性供應(yīng)鏈。兩種方式，一種工廠你給我備十天的貨在倉庫里，每天我告訴你賣了多少，你把昨天賣的今天補回來，然后十天以后結(jié)賬。還有一些工廠，你直接在你那里建倉庫，你直接發(fā)貨，比如你手里有8000貨，但接了10000單，連夜趕出來明天發(fā)貨，完全柔性。所以周轉(zhuǎn)率很高，一年轉(zhuǎn)20次。

Q32：工廠發(fā)貨的優(yōu)勢？

A32：你看我們這個店現(xiàn)在是這樣，我有29個工廠幫我發(fā)貨，原來是必須要進我倉，我現(xiàn)在每天4萬多單，按正常來講，其實這個是很難解決的，我的倉庫可能要搞到10萬平米。我們現(xiàn)在的模式就是讓工廠代發(fā)，工廠沒代發(fā)能力的集中進我倉，有代發(fā)能力的工廠代發(fā)，而工廠代發(fā)還有優(yōu)勢，柔性供應(yīng)鏈可以解決。貨原來是有周期的，生產(chǎn)之后進我倉我要整理完上架，如果工廠發(fā)好貨，今天我賣1萬單在你的工廠，簽單貨有2000單，缺的你連夜也可以給我生產(chǎn)出來，第二天發(fā)掉了。

Q33：為什么以前工廠發(fā)貨沒有搞起來？

A33：以前為什么這個模式不能做？ 以前天貓也不支持，以前如果說一個客戶在店里買三件貨，但是三個產(chǎn)品分別是三個工廠發(fā)，以前不支持。現(xiàn)在是天貓后臺，開始支撐這個模式。它自動設(shè)置，你買三件貨，如果分三個倉庫，你就會你在后臺可以顯示這個貨會隨著三個倉庫三個包裹給你。售后的問題減輕了，所以這都是整個的一個電商，這些年發(fā)展不停的變化，就是給我們可以做大、可以做橫向的這種擴展帶來的優(yōu)勢，原來你只能做幾個單品，現(xiàn)在多少單品都沒有問題。柔性供應(yīng)鏈這塊已經(jīng)解決了。

Q34：工廠端的利潤？

A34：不超過5%。但是周轉(zhuǎn)高呀，一年20次，100萬投入，一年就可以賺100萬。

Q35：南極人體系內(nèi)的工廠都是專供的嗎？還接外面的單嗎？

A35：有的工廠也接。我跟你說說南極人怎么招安工廠和經(jīng)銷商的，他們主要找在天貓、淘寶賣的前幾名的店鋪，這種店鋪往往是前店后廠的。有工廠支持，賣的便宜。他如果能把這種店鋪招安了，相當(dāng)于店鋪和工廠都出來了。

Q36：咱們旗艦店店推新品成功率很高啊。

A36：很高。我們現(xiàn)在主要是人不夠，如果我們現(xiàn)在再增加100個運營人員，不需要能力強，只要把基本做好。我今年這個店可以做到20個億。我們現(xiàn)在在跟義烏工商職業(yè)技術(shù)學(xué)院合作。馬上我在義烏租一個兩千多平米的辦公室。然后學(xué)生直接來200人。200人我不是為了今年在做，我是為了我這個店要做到50個億來準(zhǔn)備的。有可能明年、后年我就能做到50個億。

Q37：現(xiàn)在南極電商體系內(nèi)經(jīng)銷商淘汰的數(shù)量大概都少？

A37：現(xiàn)在不多，以前淘汰率很高的。不過還是二八原理。銷量主要出自前20%的店鋪。其他主要是做補充，做差異化產(chǎn)品。

Q38：南極人有很多店，你們官方旗艦店跟其他店競爭有什么優(yōu)勢？

A38：天貓旗艦店是品牌商自己開的店。優(yōu)勢在于，雙十一大優(yōu)惠的主會場，原則上是官方旗艦店的。經(jīng)營上看，優(yōu)勢不大。

Q39：南極給你們的支持力度會大一點吧？

A39：也沒什么支持力度。南極完全就是個賽馬機制，你跑出來就活，跑不出來就死掉。

Q40：你一個店鋪內(nèi)衣90天賣兩個億啊？

A40：對，98天。就我們一個官方旗艦店。旗艦店排名，今天，我們第一，優(yōu)衣庫第二。再看品類，我昨天銷售第一的短褲是29萬銷售額，第二名襪子19萬，第三名女短褲15萬，第四名也是襪子11萬7，第五名是男短褲11萬多。昨天我有6款產(chǎn)品是過十萬的。

Q41：店鋪的營銷成本誰承擔(dān)？

A41：我們承擔(dān)，南極不管。南極人做品牌的廣告就他們自己出錢，有時也讓我們出點錢。

Q42：咱們體系內(nèi)對工廠而言，是不太愿意跟大工廠合作嗎？

A42：我們跟特別大的工廠合作不多，但我們會鼓勵工廠擴建、做大規(guī)模，我們在鼓勵工廠擴建的時候，讓它們不要加機器，而是整合周邊工廠，讓他們幫你代工。所以他們在當(dāng)?shù)?，一家工廠可以整合了三四十家小工廠。

Q43：不同工廠產(chǎn)品品質(zhì)還是有差異的？

A43：有差異。我們品控怎么做？產(chǎn)品來了，打樣，每批貨都做質(zhì)檢。有一些工廠代發(fā)的，我們就定期買過來，直接送質(zhì)監(jiān)局質(zhì)檢。不合格，重罰，同時下架不合作。還有店鋪評分這個鏈接低于4.7分，限期整改。然后我拉評分的費用都是由你工廠出。如果品質(zhì)再往下走，下架，或者換給別的供應(yīng)商做。我們質(zhì)檢有這樣兩個維度。（質(zhì)監(jiān)局&評分）

Q44：拼多多怎么看？

A44：拼多多和京東是屬于資源型的，要搞關(guān)系；天貓屬于平臺型的，懂規(guī)則就行了。拼多多現(xiàn)在還不好說，京東我覺得搞不好了。蘇寧不好說，因為它是線下起家。

Q45：為什么南極人把北極絨干沒了呢？

A45：13年是一個拐點。13年，（南極人和北極絨）經(jīng)銷商、工廠全線虧損。這個時候，南極人借錢給供應(yīng)商，借了錢兩個億，讓大家堅持，鼓勵工廠開店，這一波工廠店就起來了。北極絨老板做了這么一件事情：在南通建了一個大倉，他說，工廠不是怕經(jīng)銷商不給錢嗎，你把貨放在我的倉里，然后經(jīng)銷商賬戶跟我共管。他做這一步呢，其實不是開放式的了，他做封閉了。他在收錢的時候，第一步先把商標(biāo)費收回來。而南極人是你們先收錢，然后再給我商標(biāo)費。這一步就造成北極絨的經(jīng)銷商、供應(yīng)商大部分不跟他玩了。很多人轉(zhuǎn)到南極人了。

Q46：13年發(fā)生了什么事，導(dǎo)致（南極人和北極絨）經(jīng)銷商、工廠全線虧損？

A46：13年是這樣，12年太好了。像我12年雙十一賺了四千多萬，我們想13年肯定好，所以讓工廠拼命生產(chǎn)。但是當(dāng)年銷售下滑，產(chǎn)生大量庫存。同時貨多了，出現(xiàn)價格戰(zhàn)，保暖內(nèi)衣44塊一套出來的，賣19.9，29.9。14、15年銷量持續(xù)下滑，16年才出現(xiàn)反彈，也是因為模式改變了，就是采用代發(fā)的模式。你工廠不信任我，那你代發(fā)，代發(fā)對我，既增加品類，又減少庫存。

Q47：代發(fā)老板瞎搞怎么辦？

A47：我們?nèi)ツ暧指懔艘患拢?strong>以前所有代發(fā)的用他的系統(tǒng)，現(xiàn)在全用我系統(tǒng)，代發(fā)的一個月一匯款。入倉10天，代發(fā)一個月。一個月里，出現(xiàn)任何問題，我們就從這筆錢里扣。體量特別大的，則10天一匯款，反正在我這邊要有一筆存款。

Q48：有沒有什么天花板之類的？

A48：什么時候南極人的銷售增速放緩了，橫向天花板就出來了；但我覺得還有一個縱向上下游可以整。當(dāng)年南極人做了一個園區(qū)的模式，讓經(jīng)銷商做沒有庫存的生意，讓供應(yīng)商做沒有壞賬的生意，后來他停了，覺得太重了。我覺得南極人未來應(yīng)該干這事，未來在核心產(chǎn)區(qū)建倉，第一我的客戶我來發(fā)，同時我又給其他人的客戶幫著發(fā)貨，這里面是有利潤的。另外我們現(xiàn)在又干了一件事情，我的襪子的生產(chǎn)企業(yè)，必須到我指定的紗線廠拿紗線。下游呢，我可以給淘寶很多店做分銷，可以在我這邊代發(fā)。

Q49：以前做過園區(qū)，當(dāng)時園區(qū)模式不成功的原因？

A49：因為當(dāng)時天貓的模式還是支持爆款?，F(xiàn)在是支持多品類的店鋪。

Q50：客單價一般是多少？

A50：我們現(xiàn)在夏季的客單價大概在50多一點，冬季大概在80多。從前年開始就很穩(wěn)定，未來估計客單價是逐漸往上走的。以前你像夏季可能就20-30塊錢，現(xiàn)在做到50多，就跟當(dāng)年我們剛接的時候可能翻倍了。未來我覺得可能客單價的秋冬100塊以上肯定做得到的，春夏60-70就做得到。因為我們現(xiàn)在不停地在做好東西，好東西就必然賣高價，南極人原來是做差東西、便宜東西，現(xiàn)在是好的便宜的東西。

Q51：工廠是如何合作的？

A51：比如襪子的工廠，南極人體系里可能就有幾十家。另外我們也可以自己找工廠。我們找工廠就是由推薦給他他進行審核，審核之后跟他簽約，作為他的合作工廠，然后我們就可以正常賣了。必須走個流程。

Q52：消費者是怎么找到我們公司他想購買的東西？

A52：在電商上，他的購物習(xí)慣是通過關(guān)鍵詞搜索，他未必說來就買南極人，他可能買襪子的，它是襪子、船襪、筒襪或者運動襪，根據(jù)想要那品類去在淘寶里搜索，搜索的話，誰展示出來，可能誰就有機會賣，南極人只是這些品牌其中之一。

Q53：現(xiàn)在的店鋪運營如何做精細化？如何引流？

A53：其實在做的店鋪運營我要考慮這個品類，比方我做襪子，我就考慮我這個品類這款價格帶的競爭對手。我店鋪現(xiàn)在一天大概有30多萬的人流進來，他可能不是通過南極人品牌進來的，是通過300多個鏈接，每個鏈接帶來人群加起來30多萬，大的可能能夠帶來1萬多的流量，小的可能有幾百個。一天有30多萬，我旺季的時候去年平均每天是70萬，去年雙11當(dāng)天是490多萬。

當(dāng)然我們這個店鋪面臨的是南極人整個體系所有店鋪和整個天貓競爭，這個競爭很白熱化。我做實體的時候可能我就三公里范圍競爭，我現(xiàn)在就是跟網(wǎng)上有幾百萬家店同步競爭。

Q54：廣告有沒有區(qū)分有多少是老客戶？復(fù)購率大概多少？

A54：我們現(xiàn)在店鋪30%是老客戶，我是200萬粉絲，有60萬人一年會重復(fù)購買我的東西。會有老客戶留存是因為我一直在擴品類，有些店粉絲很少，可能就幾萬粉絲，是因為它只有一款東西賣的很爆，一年他可能也干到一個億。但是因為它顧客覺得存著沒意義，它不可能永遠買這一樣?xùn)|西。

Q55：像這個廣告的話一方面是做優(yōu)化關(guān)鍵詞的，另外一方面就是確實要花錢流量。這個廣告是誰花錢？

A55：南極人不管，所有的花費都是我的。然后它的收益就是一個店鋪使用費，一個就是我賣出每一件貨，這個工廠會有商標(biāo)授權(quán)使用費給的，就這個錢不是我給。

Q56：我們是如何投放廣告的？

A56：我想投廣告，投哪些關(guān)鍵字，那我在這出價就行了。通過關(guān)鍵搜索的，誰也不知道是怎么展示的，因為這個是天貓的規(guī)則，它是秘密的，假設(shè)我掌握這個規(guī)則，我就發(fā)大財。他是機器在后面算法，這個算法據(jù)說整個阿里不超過三個人知道，搜索部老大肯定知道，我估計馬云知道，說不定還有就是他們總裁知道，剩下我估計都不知道了。

Q57：我們?nèi)绾沃捞熵埰渌甑慕?jīng)營情況？尤其是競爭店？

A57：有一個生意參謀軟件，生意參謀就是賣給我們店鋪，幾萬塊錢，你買它你可以使用，你通過這個數(shù)據(jù)可以分析，比方說我這家店我今天的整個指數(shù)在哪里，第二家店是多少，我做第一還是第二，然后另外在這里面你能知道你哪個產(chǎn)品賣的好，比方說我的短褲，我其中有一個鏈接是短褲，我在短褲里面是在行業(yè)內(nèi)排名多少的，我能知道。

Q58：咱們是叫旗艦店對吧？除了旗艦店做好像還有很多專營店、淘寶商鋪，它總共有多少這樣的店？

A58：很多四五千家，幾千家。都是南極人授權(quán)的店。

Q59：現(xiàn)在新增店鋪都只能加入專賣店是嗎？

A59：不一定，他有的品類可以叫旗艦店，官方旗艦店就一家。我這個店鋪你沒發(fā)現(xiàn)沒“店”這個字，就“南極人官方旗艦”，這里面是有故事的。10年南極電商自已運營官方旗艦店，結(jié)果那年就出現(xiàn)問題，店鋪評分變3.9分，后來南極電商第二年就讓寶尊代運營，寶尊是阿里投資的，阿里其他股東有資源，寶尊建議他把店名改，就改了南極人官方旗艦，因為阿里是有規(guī)則，叫過的名字不是你關(guān)了，重新還可以用，只能用一次。所以就把“店”搞沒了。別人都叫XX官方旗艦店，我就官方旗艦。

后期會有叫家紡旗艦店、內(nèi)衣旗艦店、童裝旗艦店，官方旗艦店按道理來講是我南極人所有的品類都可以做，最早天貓的設(shè)定是這樣。但是未來我們擴，我現(xiàn)在把童裝男裝女裝全部擴張，不過少了店這個字就少了很多流量，很多人說想找南極人官方旗艦店，如果加上店字就找不到我，不加店字就能找到我。所以有些人抓我的漏洞，他們買直通車買關(guān)鍵字，買南極人官方旗艦店的關(guān)鍵字，一搜跑他那里去了。

Q60：現(xiàn)在里面的產(chǎn)品，我們店鋪有多少個品類？

A60：我們現(xiàn)在有300多品類。有300多個鏈接，每個鏈接里面可能比較多的，可能有上百個SKU，有的可能就幾個SKU。SKU就是分尺碼顏色是唯一的。

Q61：南極人歷史上如何在競爭中跳出來？

A61：南極人品牌知名度高，價格低，這是最核心的。南極人本身就是知名品牌，至少很多人知道。08、09年的時候很多品牌是不做淘寶的。而南極人因為在傳統(tǒng)的百貨商場做不下去了，做到批發(fā)市場去了，所以很多人很容易拿到貨，拿到貨后就可以去淘寶天貓開店，所以借著這個機會，其實南極人就快速的一年在天貓上就有幾千萬的銷售。

而這個時候張總開始進入淘寶，10年開始拿到投資，最早起那個階段是天貓缺品牌，扶持了南極人，但是當(dāng)現(xiàn)在天貓不缺品牌的時候，他的這種開放競爭的供應(yīng)鏈又很強了。

Q62：南極電商的供應(yīng)鏈優(yōu)勢？

A62：供應(yīng)鏈有幾千家在整個天貓體系很少見的，我們店鋪接品牌接工廠，我可以隨便在它體系里面去撈幾家工廠就接進來了，不需要重新跟工廠進行商務(wù)談判進行打樣，因為他都在賣，只不過是我把他別人賣的東西接到我店里就可以了。

今年我擴品類，我快速加了100多個鏈接，而這個鏈接接進來，大概也就是用一個月的時間。其實供應(yīng)鏈現(xiàn)在是變成了我認(rèn)為是我們的核心優(yōu)勢了。

Q63：您怎么看南極電商的空間？

A63：當(dāng)年做的時候，南極人體系最多敢想一百個億，我自己店鋪可能10億都不敢想。今天我敢想50個億，而南極人體系敢想1000個億，發(fā)現(xiàn)當(dāng)年做的這種虛擬經(jīng)營的模式，授權(quán)的模式，這種開放競爭的模式，正好符合了互聯(lián)網(wǎng)的趨勢。

對于南極人，其實這些年也發(fā)生了很多變化，比方最早他做的時候，他想多做品牌，甚至他當(dāng)時收卡迪樂、收經(jīng)典泰迪，甚至說當(dāng)年還有收花花公子，后面張總他說現(xiàn)在看不需要收了，為什么？南極這個天花板現(xiàn)在看不到，把南極先做好，現(xiàn)在按照目前的這種發(fā)展，就從銷售的角度，我這個店鋪能看到50億，他那邊他目前能看到700-800億是能看得到的。

Q64：我們這幾年那是不是對應(yīng)的有些店鋪他就消失了一些品牌？

A64：淘品牌，就是那種工廠性品牌消失了。因為南極人現(xiàn)在收編的大部分也是這種工廠性品牌，授權(quán)做南極人前店后廠的模式。

你看前些年一些淘品牌就還很知名，什么七格格，包括韓都衣舍這些淘品牌，還有茵曼什么等等這些那些年多火是吧？估值都能給到10個億。這兩年他們都紛紛的賣掉了，像那七格格被我們原來的客戶收了，大概是3個多億收的。而現(xiàn)在傳統(tǒng)大品牌崛起了，當(dāng)年天貓有一段時間其實是看不上南極人的，覺得南極人品牌還有點low，他們想扶持那種高端奢侈品。但是現(xiàn)在證明奢侈品這條路他們走失敗了，之后便更關(guān)注這種有性價比高的這種知名度高的品牌。

Q65：工廠可以同時代理幾個品牌嗎？比如說一家工廠，拿了我們公司和恒源祥的授權(quán)，這樣可以嗎？

A65：兩邊的品牌授權(quán)是可以的。就我們這個產(chǎn)品本身是沒有本質(zhì)區(qū)別的，就說襪子有，就是兩家工廠做的也都差不多。因為南極人其實他就是性價比很高，我覺得這是它最核心的，恒源祥的品牌費收很高的。

Q66：拼多多平臺的優(yōu)勢？您這邊做嗎？

A66：南極人在拼多多上做的很好。天貓和京東是一二線市場人群為主，唯品會是抓了三四線的機會，拼多的是五六線，你去看很多農(nóng)村人全部用拼多多，而他們對這個價格很敏感，但是質(zhì)量會不一樣，比方說我內(nèi)衣，我們是240克的棉毛內(nèi)衣，拼多多才160克。比如你不是南極人，寫個南極棉，它當(dāng)南極人賣可能也能賣得很好。

另外拼多多是個活動的平臺，它可能給你一場活動，就讓你賣10萬單一天，但是第二天不給你活動了，可能就沒有了。所以他對價格敏感性很高。天貓還是一個很有規(guī)則的平臺，就在上面，你只要懂得規(guī)則，按照數(shù)據(jù)去玩，你能不能跑是你的本事，不用去搞關(guān)系，不用去考慮人的因素干擾。現(xiàn)在內(nèi)衣類目我們是最大。

Q67：內(nèi)衣類目，現(xiàn)在我們第一，優(yōu)衣庫第二，優(yōu)衣庫的優(yōu)勢？

A67：天貓求著優(yōu)衣庫，我們跟優(yōu)衣庫區(qū)別就是我們現(xiàn)在反正也不用去天貓，天貓也不用求我們了，但是前些年我們是求著天貓的。去年優(yōu)衣庫還是比我們更強的，今年我們就趕超了，所以我自己的感覺就是取決于線下的品牌。如果現(xiàn)在有一個很強的品牌，天貓就可能會求著線下的品牌?，F(xiàn)在天貓現(xiàn)在一般的品牌已經(jīng)進不進去了。只有他關(guān)注的品牌，在天貓品牌池里的，你申請才可能開店，像優(yōu)衣庫，zara，HM肯定是天貓求著的。

Q68：現(xiàn)在那些做線下連鎖的，像什么港股有一個都市麗人，他現(xiàn)在受到的沖擊如何？

A68：他們據(jù)說還不錯，但是增長肯定沒南極人快。我認(rèn)為南極人目前搶的是跟他品牌差不多的這些品牌份額。比方說你像北極絨的份額肯定給搶掉了，甚至波司登的，雪中飛的，還有貓人的，都有內(nèi)衣。去年波司登不是做戰(zhàn)略調(diào)整，內(nèi)衣不做了、男裝不做了，只做羽絨。這里頭他有品牌影響力，還可以做時裝，做一些設(shè)計元素。17年底到現(xiàn)在一年零三個月，說明波司登這個剝離是成功的，羽絨服還是利潤空間高，他一下子借著加拿大鵝把它這個品牌拔起來，現(xiàn)在1500-2500的這種。以前沒想到是吧？波司登這個牌子能賣那么高。所以說上次我跟張總說，我說南極人未來也可以賣高價的東西。所以我們女短褲以前是29為主的，今年就是賣最好那個是59塊錢的。無痕、抗菌、穿著更舒服。你做好東西消費者是認(rèn)同的。我們是59四條，外面這種短褲可能都59一條，它不是絕對的價格，是性價比。

Q69：南極人其他品類方面如何？

A69：他現(xiàn)在家紡做的也很牛，然后家紡服裝這些之外，然后他的母嬰也現(xiàn)在做的也很牛了。母嬰現(xiàn)在是天貓的十大品牌之一。跟什么好孩子、迪士尼。他們剛?cè)ヌ熵埬昧藗€大獎，就是過10億的。大概就十來個牌子。

Q70：你們屬于沒有自己的店，純經(jīng)銷？你們這樣的店占比多少？

A70：不清楚。但是南極人主推過前店后廠，他認(rèn)為這種店更有競爭力。去年開始，我們這種店的紅利開始了，我們開始搞代發(fā)。我們現(xiàn)在是一個主倉加二十九個分倉發(fā)貨。這個體系建立起來，我們就可以加很多品種，原來你要入我倉我才能賣，現(xiàn)在只要你愿意給我代發(fā)，我就可以賣。品種的擴充是我們銷售增長的主要原因。

Q71：質(zhì)量還是那幾點上把控？

A71：質(zhì)量是我們和他們雙方把控。我們的把控，就是有些入倉的，做提前品檢，抽查。出問題，重罰；不改，終止合作。還有一個維度就是店鋪評分，低于4.7下架，高于4.8強推，廣告費什么全部給你。

Q72：姚總有沒有想過壓一壓南極人的增速？你這個比重越來越高了。

A72：沒有，在這個時候一定要快跑，在這種供應(yīng)鏈充足，在風(fēng)口上，你不快跑是可惜的。你跑到?jīng)]增速的時候，你再去調(diào)整。

Q73：專賣店和旗艦店有什么區(qū)別？

A73：我們感覺差不多，但有心理優(yōu)勢。消費者可能也有偏好，你旗艦店代表官方。

Q74：阿里對大的店鋪會有限制嗎？

A74：原來有限制，從去年開始變成扶持。17年他說要培養(yǎng)腰部商家，就是讓你頭部商家不要太大嘛。但推了這些年，我們感覺腰部商家不成功。（培養(yǎng)幾個腰部商家，不如培養(yǎng)一個頭部商家。）

Q75：排第二的店鋪（南極人體系）GMV大概有多少？

A75：我估計2個億。我們絕對是吃了多品類的紅利。前年我們2.19億，第二名也要2個億，我們還很接近。

上角里聲明：本文為作者個人投資分析記錄，文中觀點可能完全是錯誤的，請讀者獨立思考，切不可以此作為投資決策依據(jù)！