公司曾“勸退”一名戰(zhàn)區(qū)負(fù)責(zé)人，他參與過公司的品牌升級、文化變革，屬于公司變革的核心成員之一。與他共事期間，能感覺到他與同級別管理者相比有很多優(yōu)勢。他曾在大公司就職，職場經(jīng)驗豐富，管理知識應(yīng)知盡知；他畢業(yè)于名牌大學(xué)理工科，理性思維能力很強，公司推出的新舉措、新政策他都能理解，并且可以舉一反三，個人的學(xué)習(xí)能力也很強。因為他的各方面能力都很強，所以我把他選為公司變革的核心成員，公司內(nèi)部所有的重要培訓(xùn)、會議都請他參加，一些名額極為有限的外部高端培訓(xùn)，我也會安排他和我一同參加。可就是這樣一位在各方面都很優(yōu)秀的員工，實際的工作績效卻非常不理想，人才盤點時的排名甚至墊底。我相信，每個企業(yè)都有這種各方面都很優(yōu)秀，可就是做不出業(yè)績的員工。他們身上到底缺少什么呢？成事者須具備躬身入局、挺膺（胸）負(fù)責(zé)的精神曾國藩曾說：“天下事，在局外吶喊議論，總是無益，必須躬身入局，挺膺（胸）負(fù)責(zé)，乃有成事之可冀。”在一條很窄的田埂上，兩個挑著很沉的擔(dān)子的農(nóng)夫相遇了。他們誰也不愿意讓路，因為路太窄了。誰先讓，誰就得從田埂上下去，站到水田里，沾一腳泥。附近站了好多看熱鬧的人。有的說：“小伙子應(yīng)該讓老大爺?！庇械恼f：“擔(dān)子重的應(yīng)該讓擔(dān)子輕的?！笨墒沁@兩個人誰也不理，就這么大眼瞪小眼地站著。事情似乎陷入了過了一會，又走來一個人。他什么也沒說，推開看熱鬧的人，赤腳走到田埂邊，朝著長者說：“來來來，我下到田里，你把擔(dān)子交給我，我替你挑會兒，你這一側(cè)身，不就過去了嗎？”有時候，只要身份稍微轉(zhuǎn)換一下，從一個旁觀者變成一個置身其中的人，事情就會有轉(zhuǎn)機(jī)。曾國藩稱這種人為“躬身入局的人”，我們則稱這種人為“做事的人”。“做事的人”不是在解決想象中的一個個問題，而是在回應(yīng)真實世界中的一個個挑戰(zhàn)。那位被公司“勸退”的戰(zhàn)區(qū)負(fù)責(zé)人，具備了一名優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的很多外在條件，但唯獨缺乏“躬身入局、挺膺負(fù)責(zé)”的精神。我在詢問管理人員一些店鋪和部門問題的時候，一般可以得到兩類回答。一類回答是“我們正在如何如何解決問題”。這樣回答的管理人員是自己入“局”、主動跳進(jìn)水田里的“躬身”者。另一類回答是“我需要去問問下屬”。這樣回答的管理人員，他的工作就是“安排一下”。公司里的每個崗位都有自己的內(nèi)部客戶，每個人的工作都不應(yīng)以上級領(lǐng)導(dǎo)為中心，而要以客戶為中心，為客戶賦能。為客戶賦能，就要站在客戶的立場思考，站在客戶的立場開展工作，要“躬身”入客戶的“局”。作為上級，不能只是工作任務(wù)的布置者，他要和員工一起探討達(dá)成目標(biāo)的路徑，越是困難的工作，越是要給員工指導(dǎo)和建議。如果上級只是把公司的任務(wù)簡單地轉(zhuǎn)給下屬，他就沒有承擔(dān)起自己應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)，就無法得到下屬和客戶的尊重。管理人員的績效和滿意度差，多是因為不“躬身”、不“入局”。躬身入局者的可貴之處在于，他不是只深入自己的業(yè)務(wù)或者自己下屬的業(yè)務(wù)，他對于不在自己職責(zé)范圍內(nèi)的事務(wù)也能積極發(fā)揮自己的影響力，也能提供好的建議和方法來解決問題。不論承擔(dān)什么角色，躬身入局者在行動時總是把自己當(dāng)作主人。躬身入局、挺膺負(fù)責(zé)，是對管理者“行動力”的要求。真正的行動是深入業(yè)務(wù)場景，和客戶、下屬在一起，共同解決問題，共同克服困難，共同面對挑戰(zhàn)，共同承擔(dān)責(zé)任。敗則拼死相救，勝則舉杯同慶。公司首屆“阿甘獎”獲得者的身上，都有“躬身”和“入局”的品質(zhì)，都有挺膺負(fù)責(zé)的精神。那些績效和滿意度經(jīng)常墊底的員工，他們的專業(yè)水平或許并不差，表面上也做了不少工作，但他們?nèi)钡木褪枪砣刖值钠焚|(zhì)和挺膺負(fù)責(zé)的精神。來源：本文節(jié)選自《成就員工》，經(jīng)機(jī)械工業(yè)出版社授權(quán)發(fā)布。 |
