“所有的職位不是別人給你的，而是你自己掙出來的”，所以，在現(xiàn)在市場上，一個人在某一個公司一個職位18個月以上，基本上是獲得了這個公司合伙人和其他管理者的認可，存在必合理，現(xiàn)存的最高技術(shù)負責人：CTO、技術(shù)VP、技術(shù)總監(jiān)、首席架構(gòu)師都是合理的，一個公司最高技術(shù)負責人不一定是CTO。職位之間的差異，我從以下技術(shù)管理者需要五個核心能力來來區(qū)別開：領(lǐng)導力、文化構(gòu)造能力、人員管理能力、體系搭建能力、技術(shù)實力。同樣是最高技術(shù)負責人，在這個五點能力上的強弱最終決定了最終自己在市場上“掙”出來的職位是什么。

這篇文章會把這5個技術(shù)管理的核心能力進行闡述，然后根據(jù)下面的技術(shù)核心管理能力模型來對這些職位進行重新定義。后續(xù)幾篇文章會分享一下如何提高這五方面能力的一些心得和經(jīng)驗。

1. 領(lǐng)導力——“成事”的能力：

領(lǐng)導力的定義有很多，管理大師德魯克的定義是“領(lǐng)導力能將一個人的愿景提升到更高的目標，將一個人的業(yè)績提高到更高的標準，使一個人能超越自我界限獲得更大成就。（“Leadership is lifting a person’s vision to high sights, the raising of a person’s performance to a higher standard,the building of a personality beyond its normal limitations.）另一個領(lǐng)導力大師John Maxwell(約翰·麥克斯威爾)定義是：領(lǐng)導者是知道方向、指明方向，并沿著這個方向前進的人。（“A leader is one who knows the way, goes the way, and shows the way.”）

而我的定義很簡單：“成事”的能力，領(lǐng)導力最終是用各種各樣的方法、人員、影響力、號召力、決策力將一個事情從0到1的能力，如果把事情做成0.99都不是領(lǐng)導力的體現(xiàn)。是否對最終結(jié)果負責，這也是所有帶”O(jiān)”的職位和不帶”O(jiān)”職位最大的差別。

2. 文化構(gòu)造能力——“影響意識”的能力

文化是人類群體創(chuàng)造并共同享有的物質(zhì)實體、價值觀念、意義體系和行為方式，是人類群體的整個生活狀態(tài)。對應到技術(shù)管理上，就是管理者對于大家意識的影響力，小到對于整個技術(shù)團隊價值觀，公司技術(shù)氛圍、行為方式和狀態(tài)的構(gòu)造和影響能力，大到對于國內(nèi)技術(shù)生態(tài)甚至國際技術(shù)生態(tài)的影響力。文化對于公司和部門管理非常重要，它是無形之手，決定了你團隊的價值觀是什么，你的公司能不能招聘到高級的技術(shù)人員，在我們?nèi)粘Ａ鞒毯凸芾碚哐劬床坏降牡胤?，員工是怎樣工作的。是否可以打造一個合適公司發(fā)展的技術(shù)文化，是否可以構(gòu)造一個開放、透明的技術(shù)氛圍，是否有能力建立一個MTP（Massive Transformation Purpose）能讓每個技術(shù)人員深入人心，能在技術(shù)圈內(nèi)影響到志同道合的牛人共同來一起奮斗?！坝绊懸庾R”的能力是一個CTO水平高低的評判標準，也是每個”O(jiān)”級別管理者能力的體現(xiàn)。同樣是CEO/CTO，除了可以“成事”的領(lǐng)導力，文化構(gòu)造能力也是決定了哪些企業(yè)可以持續(xù)壯大，哪些企業(yè)會曇花一現(xiàn)的關(guān)鍵要素。

3. 人員管理能力：“人*100”的能力

人員是一個科技企業(yè)和技術(shù)團隊核心最重要的資產(chǎn)，如何讓技術(shù)人才又是特別聰明的一群人可以高效的工作，如何對這些聰明人如何招、識、管、留、開是一個技術(shù)管理者的核心技能。人員管理其中不僅僅是溝通的能力，更要是對人員素質(zhì)的準確判斷、員工心理、團隊士氣、殺伐決斷、上下級管理溝通的綜合能力。從發(fā)揮人員能力的角度來看，一個好的技術(shù)人才可以做到*1，一個優(yōu)秀的總監(jiān)可以做到*10，一個卓越的O級別人物就要做到*100。所以，人員管理的能力，簡化來講，就是管理者如何讓人*100的能力。這里的人員管理，不僅僅指的是管理下級，還有管理同級和管理上級的能力，能否和其他合伙人以及CEO/COO級別緊密溝通和配合，也是一個高級管理人員是否可以成功的關(guān)鍵。

4. 體系搭建能力：“建巢、管事”的能力

體系搭建能力比較復雜，做成一個事情，不僅僅包括項目管理的能力，而且要包括從0開始建立選擇項目管理方法、選擇人員管理體系，然后再根據(jù)體系進行管理的能力。不同的公司，一個不同的階段管理方法和體系都會發(fā)生一些變化，從項目管理、架構(gòu)管理、到人員管理、體系管理，什么時間用什么樣的管理方法，控制好質(zhì)量、進度、節(jié)奏、人員是一個管理人員能力的體現(xiàn)。從具體管代碼、項目，到最高層的建立一套體系取代管理人員日常的工作，體現(xiàn)這一個管理人員的職位和公司對他的需要。

5. 技術(shù)實力：“技術(shù)肌肉”的實力

技術(shù)管理人員，技術(shù)是必不可少的，在這個維度上經(jīng)常有些爭論，例如“CTO要不要是極客”，“CTO應該不應該寫代碼”。我這么理解，把技術(shù)人員對比成運動員，一個人的技術(shù)能力就是他的肌肉的實力。有的人上肢力量很發(fā)達，可以舉重；有的人腿部肌肉很發(fā)達，可以短跑，有的人肌肉勻稱，善于馬拉松。不同的技術(shù)人員、不同的職位，需要的肌肉群是不同的，對于不同公司的相同職位，其實需要的肌肉群也是不同。沒有一個人全身的肌肉都發(fā)達，也沒有一個公司僅需要一種肌肉群的CTO，作為技術(shù)人員來講，你的肌肉強度和肌肉群的分布，也會影響的職位的不同。

下面根據(jù)這五個維度能力模型來重新定義現(xiàn)在的技術(shù)管理崗位，公司的管理者也可以根據(jù)實際需要來找到公司需要的人才：

技術(shù)總監(jiān)能力模型

將技術(shù)管理核心能力模型應用到技術(shù)總監(jiān)的職位上，就是這樣的樣子：

對于技術(shù)總監(jiān)來講，要有比較強的技術(shù)基礎(chǔ)實力和人員管理能力，主要是要能把事情完成和落地，對于小公司來講，如果最高職位是技術(shù)總監(jiān)，那么就需要技術(shù)肌肉矩陣需要全面的，對于大公司，技術(shù)總監(jiān)意味著單項技術(shù)肌肉比較強。無論公司大小，總監(jiān)級別一般都會匯報給某個業(yè)務線VP或者技術(shù)線VP/CTO，因為他不是對最終結(jié)果負責的人。同樣，領(lǐng)導力和體系搭建能力就沒有那么強，對于文化構(gòu)造能力更要弱一些，因為這個層級并不需要這些能力。

技術(shù)VP能力模型

技術(shù)VP和總監(jiān)最大的差異在于體系搭建能力的增強，每一個VP會有一個或者多個總監(jiān)來支撐，建立一套體系讓技術(shù)研發(fā)高效的運轉(zhuǎn)起來，體系搭建的能力甚至于要高于CTO，因為他是CTO的大內(nèi)總管。而技術(shù)實力略強于總監(jiān)，領(lǐng)導力，文化構(gòu)造能力也有所提高。VP和CTO的最大差異是是否可以對技術(shù)的最終結(jié)果負責，不僅僅是技術(shù)本身、而是在財務、戰(zhàn)略方向上是否具有決策力，這是副手和正手之間的差距。在很多時候拍板很難，因為CTO很多時候不管是不是由你來直接造成的，你都要承擔所有的后果。所以技術(shù)VP一般不會直接匯報給CEO，因為CEO眼里只有0和1，不會接受任何理由。同時，公司外部文化和內(nèi)部文化的構(gòu)造能力也是VP和CTO的差異之一。

首席架構(gòu)師能力模型

首席架構(gòu)師應該是在公司里技術(shù)最全面的最強的一個人，技術(shù)肌肉和公司整個技術(shù)是最匹配的人員。經(jīng)常有人會把首席架構(gòu)師能力模型和CTO能力模型搞混，首席架構(gòu)師是可以是Geek一樣的人物，因為他不對商業(yè)的最終結(jié)果負責，但是對與技術(shù)整體架構(gòu)、前瞻性，技術(shù)本身體系負責。因此，首席架構(gòu)經(jīng)常會把方案匯報給技術(shù)VP/CTO供選擇，不會最終拍板。首席架構(gòu)師的技術(shù)非常厲害，領(lǐng)導力和文化構(gòu)造能力就會相對較弱一些。

CTO能力模型

CTO是能力矩陣里最均衡的一個，突出的能力是領(lǐng)導力和文化構(gòu)造能力，而不是技術(shù)實力。公司小的時候，CTO可能是公司中技術(shù)最強的一個人，但是CTO必須要能力構(gòu)建一個文化和體系迅速能讓比自己技術(shù)牛的人、體系搭建能力比自己強的人融入到公司，才可以讓自己到更高層次上來做決策。CTO要把控和技術(shù)相關(guān)的布局節(jié)奏、商業(yè)結(jié)果、公司戰(zhàn)略、人才策略并翻譯成其他合伙人可以聽懂的語言，來做“成”事。對于CTO的技術(shù)肌肉通常要全身勻稱的，因為他是公司里的技術(shù)肌肉教練，他可以肌肉不強大，但是要知道找什么樣的技術(shù)肌肉團隊來滿足公司的需要，在賽場上贏球。同樣，如果CTO只對技術(shù)著迷而對于CEO的融資策略、戰(zhàn)略決策、業(yè)務布局，COO/CFO的公司運營、財務運作沒有有效建議并對結(jié)果負責的話，CTO也很難成為公司CEO、COO、CTO三個重要O級別人物之一。所以，最終的管理的道理是想通的，如果你選擇了CTO作為你的職業(yè)路徑的話，其實你已經(jīng)放棄了你是公司最強技術(shù)的那個人的成長路徑。

上面用技術(shù)管理核心模型來重新定義了這幾個職位，一個初級技術(shù)管理人員可以根據(jù)自己的職業(yè)發(fā)展方向有意的培養(yǎng)自己的能力來達到自己的目標方向，一個公司在招聘技術(shù)人員的時候也可以對號入座，構(gòu)建合適的JD找到自己合適的人才。這個“郭氏”技術(shù)管理核心模型也是第一個版本，也希望各位多給寶貴意見，促進模型本身逐步迭代更貼近企業(yè)技術(shù)管理真實現(xiàn)狀。