做了很多事情卻不被業(yè)務認可，是HRBP的一大痛點。

去年有一篇名為《一封來自CEO的郵件》的網(wǎng)文引起了大家的關(guān)注，文章大意是新冠爆發(fā)期間，許多企業(yè)都面臨巨大的挑戰(zhàn)。云南一家龍頭企業(yè)的HR總監(jiān)給公司提交了一份報告，建議采用共享員工的做法，報告中還有很多數(shù)據(jù)和圖表，如“員工情緒波動雷達圖”等。這份花費了HR很多心血制作的報告，卻沒有得到管理層的認可。相反CEO匆匆瀏覽后，給HR總監(jiān)寫了封郵件，表達了強烈的不滿。他認為公司處于生死關(guān)頭，HR沒有從人力資源角度提供有建設性的意見，而是給了不接地氣的建議和一堆無用的數(shù)字圖表。

這件事當時在網(wǎng)上引發(fā)熱議，很多HR從業(yè)者參與了討論，因為這也是我們經(jīng)常會面臨的困惑：明明做了那么多事情，業(yè)務部門就是不認可，業(yè)績出現(xiàn)問題時，還會成為“背鍋俠“。但不管HR有多委屈，此類事件多少折射出一個事實真相，就是：HR對業(yè)務是否有價值？不是以我們有多少工作量決定，而是來自于內(nèi)部客戶的感受和評價。特別是與業(yè)務部門接觸更密切的HRBP。

如果從業(yè)務客戶體驗的角度來看，HRBP分為三類，我們可以通過一個模型來說明。

第一類是“閉門造車”型，就是圖中最下面這條曲線。這類HRBP缺乏與客戶的鏈接，只考慮HR的專業(yè)理論，不結(jié)合業(yè)務實際場景，推行的政策和項目不貼合業(yè)務的實際需求，也很難推行下去。

這一類的HRBP即使付出再多努力，也很難得到業(yè)務客戶的好評，還會因為浪費了公司資源而遭到抱怨，就像本文開頭中提到的那位HR總監(jiān)。

第二類是“有求必應”型，用中間這條線來類比。這類HRBP注重與業(yè)務溝通，本身工作效率也很高，努力滿足業(yè)務提出的各種需求，業(yè)務對這類HRBP的滿意度還是比較高的，評價比第一種好很多。

但是他們經(jīng)常會碰到“資源透支”的問題。因為客戶的需求是源源不斷的，而HR的時間、精力是有限的。為了持續(xù)保持客戶的滿意度，就需要不斷刷新努力程度，直到自己和團隊都精疲力竭。

第三類HRBP比較令人羨慕，既能保持客戶的滿意度，工作還能游刃有余，就像最上面那條曲線，這類HRBP被稱為“戰(zhàn)略伙伴”型。她們能夠透過現(xiàn)象看本質(zhì)，洞察業(yè)務痛點，協(xié)助業(yè)務找到問題的根因并采取相應的措施。

業(yè)務客戶對這一類HRBP的滿意度是很高，而且隨著她們付出的努力，客戶的滿意度還會成指數(shù)級上升。

兼顧“滿意度”和“游刃有余”，就需要我們提升成效代價比。

HRBP以業(yè)務伙伴的身份加入事業(yè)部，了解事業(yè)部門的業(yè)務、管理、溝通健康度的目的，就是為了發(fā)現(xiàn)業(yè)務痛點，協(xié)助事業(yè)部完成業(yè)績。

那如何幫助業(yè)務客戶找到痛點呢？

我們HRBP通常是人力資源專家，但不可能精通所有的業(yè)務模塊，讓外行給內(nèi)行找痛點，真是太難了。

還有一種場景就是客戶上來就提需求。那么客戶自己提出的需求一定是他們的“痛點”嗎？HRBP應該如何應對？讓我們看看下面這個案例。

在這個案例中，HRBP如果立即接受客戶的請求，直接跳到解決方案中，就像第二類“有求必應”型HRBP，在沒有找到客戶真正的“痛點”就開始著手實施，不僅會消耗企業(yè)的有限資源，而且獲得的成果也有限。為了避免這種草率而充滿風險的決策方式，HRBP運用了“Gaps地圖”的邏輯和富有技巧性的提問，將討論擴展開來，對需求進行重構(gòu)。

“Gaps地圖”（如上圖）是一個系統(tǒng)性工具，用來收集“目標、現(xiàn)狀和原因”三個方面的信息，配合強有力的問題，重構(gòu)客戶的請求。

挖掘請求背后的真實需求，幫助客戶關(guān)注尋求實現(xiàn)的業(yè)務和績效結(jié)果，而不是他們請求的解決方案。

“Gaps地圖”提供的是結(jié)構(gòu)框架，實際運用時可以結(jié)合場景靈活轉(zhuǎn)換。以上案例從一開始業(yè)務總監(jiān)就和HRBP討論業(yè)務有關(guān)的情況，HRBP在了解業(yè)務現(xiàn)狀后把話題轉(zhuǎn)移到“Gaps地圖”中績效的一邊，最后他們轉(zhuǎn)到原因的討論。HRBP發(fā)人深思的問題，采用了從客戶想法開始的邏輯路徑，引導了討論，重構(gòu)了業(yè)務客戶的請求。在這個過程中，HRBP也重構(gòu)了自己的角色：從解決方案的提供者到戰(zhàn)略合作伙伴。

以上案例和“Gaps地圖”工具都來自績效改進領域的專業(yè)著作——《績效咨詢》。書中提供的“目標-現(xiàn)狀-原因邏輯”和“績效咨詢過程九步法”模型對咨詢顧問是非常有參考價值的。這里的咨詢顧問不僅指外部顧問，也包括企業(yè)內(nèi)部顧問，特別是對我們HRBP從業(yè)者。因為在日常工作中，HRBP經(jīng)常需要承擔內(nèi)部咨詢顧問的職責。

如何以“非業(yè)務專家”的身份參與業(yè)務討論，提升員工績效，促進組織業(yè)績增長是我們的一大挑戰(zhàn)?！犊冃ё稍儭芬浴翱冃Ц倪M”理念為核心，提供了一套系統(tǒng)化的方法和可落地的工具，使HRBP支持內(nèi)部客戶獲得業(yè)務結(jié)果的同時，也贏得尊重，成為他們眼中真正的戰(zhàn)略伙伴。