1997年，西方圣誕節(jié)前一周。

任正非近距離地考察了休斯、朗訊和惠普三家世界級企業(yè)之后，將考察重點(diǎn)放在IBM這家最具美國特色的企業(yè)身上。

雖然圣誕節(jié)前夕，美國各大企業(yè)都已經(jīng)放假了。

但I(xiàn)BM包括CEO郭士納在內(nèi)的高層領(lǐng)導(dǎo)均照常上班，并真誠而系統(tǒng)地向任正非介紹了他們的管理內(nèi)涵。

聽了一天的管理介紹，任正非對IBM這樣的大型公司有效管理和快速反應(yīng)有了新的了解。

對華為本身存在的缺陷以及如何在擴(kuò)張過程中解決管理不善、效率低下和浪費(fèi)嚴(yán)重的問題有了新的認(rèn)識。

而對華為在未來的成長與發(fā)展過程中如何少走彎路，也有了新的啟發(fā)和思路。

圣誕節(jié)期間美國處處萬家燈火，任正非一行卻在硅谷的一家小旅館里。

三天沒有出門，開了一個(gè)工作會議，消化訪問筆記，整理出一厚疊簡報(bào)帶回國內(nèi)傳達(dá)。

在這次內(nèi)部會議上，任正非得出以下結(jié)論：

企業(yè)縮小規(guī)模就會失去競爭力，擴(kuò)大規(guī)模，不能有效管理，又面臨死亡，只有加強(qiáng)管理與服務(wù)，在這條不歸路上，才有生存的基礎(chǔ)。

我們只有認(rèn)真向這些大公司學(xué)習(xí)，才會使自己少走彎路，少交學(xué)費(fèi)。

IBM是付出數(shù)十億美元直接代價(jià)總結(jié)出來的，他們經(jīng)歷的痛苦是人類的寶貴財(cái)富。

經(jīng)過商談，于1998年8月10日。任正非召集了由上百位副總裁和總監(jiān)級干部參加的管理會議。

宣布華為與IBM合作的IT策略與規(guī)劃項(xiàng)目正式啟動。

內(nèi)容包括：

華為未來3～5年向世界級企業(yè)轉(zhuǎn)型所需開展的IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))、ISC(集成供應(yīng)鏈)、IT系統(tǒng)重整、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等8個(gè)管理變革項(xiàng)目。

而此次項(xiàng)目的報(bào)價(jià)，根據(jù)IBM方面的推算，70位顧問按級別分為三類。

每小時(shí)收取的費(fèi)用分別為300美元、500美元和680美元，為期五年。

即，要完成這次管理變革，華為要投入20億元人民幣。

IBM進(jìn)入華為后，帶來了一系列的管理方法。包括：

世界級的產(chǎn)品研發(fā)方法-IPD(整合營開發(fā))；

一流的戰(zhàn)略執(zhí)行和落地方法BLM(商業(yè)領(lǐng)先模型)；

系統(tǒng)化的績效管理方式PBC(個(gè)人績效承諾)；

華為在整個(gè)項(xiàng)目期間對這些管理方法和工具深入學(xué)習(xí)。

并進(jìn)一步研究消化，變成適合自己公司制度文化的方法，帶來了華為日后的輝煌。

在企業(yè)的經(jīng)營和管理時(shí)，掌握這些優(yōu)秀的管理方法和工具，你就能夠比別人更勝一籌。在職場中，熟悉這些方法工具，就能掌握職場先機(jī)，快速晉升。

我們看幾個(gè)具體的場景如何使用。

比如你在公司內(nèi)部進(jìn)行面試的時(shí)候，你如何通過有效的面試真正了解面試者的實(shí)際情況呢?

可能你很多時(shí)候都會走了眼。

這背后的原因是應(yīng)聘者求職材料上寫的都是一些結(jié)果。

描述自己做過什么，成績怎樣，比較簡單和泛泛。

然而，你掌握了STAR面試法，就能夠讓你的的面試效率大大提升。STAR法則是一種常常被面試官使用的工具，用來收集面試者與工作相關(guān)的具體信息和能力。

STAR法則比起傳統(tǒng)的面試手法來說，可以更精確地預(yù)測面試者未來的工作表現(xiàn)。

所謂STAR法則，即情境(situation)、任務(wù)(task)、行動(action)、結(jié)果(result)四項(xiàng)的縮寫。

這是我們在面試的時(shí)候詢問的問題。

STAR原則簡單來說就是：在面試過程中，面試官會就你過去做過的某一項(xiàng)具體工作，從以上四個(gè)角度深入發(fā)問。

因?yàn)?，“過去的行為是未來行為的最好語言”。

舉個(gè)例子：

例如，企業(yè)需要招聘一個(gè)業(yè)務(wù)代表。

而應(yīng)聘者的資料上寫著自己在某一年做過銷售冠軍，某一年銷售業(yè)績過百萬等。

我們是不是就簡單地憑借這些資料認(rèn)為該應(yīng)聘者就是一名優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員？就一定能適合自己企業(yè)的情況?

當(dāng)然不是。

我們首先要了解該應(yīng)聘者取得上述業(yè)績是在一個(gè)什么樣的背景(SITUATION)之下。

包括他所銷售的產(chǎn)品的行業(yè)特點(diǎn)，市場需求情況，銷售渠道，利潤率等問題。

面試官就要追問：“你以前是在什么情景下銷售做得好呢?公司的氛圍怎么樣?產(chǎn)品怎么樣?銷售的區(qū)域需求量怎么樣?”

通過不斷地發(fā)問，可以全面了解該應(yīng)聘者取得優(yōu)秀業(yè)績的前提。

從而獲知所取得的業(yè)績有多少是與應(yīng)聘者個(gè)人有關(guān)，多少是和市場的狀況、行業(yè)的特點(diǎn)有關(guān)。

進(jìn)而，我們要了解該應(yīng)聘者為了完成業(yè)務(wù)工作，都有哪些工作任務(wù)(TASK)。每項(xiàng)任務(wù)的具體內(nèi)容是什么樣的。通過這些可以了解他的工作經(jīng)歷和工作經(jīng)驗(yàn)。

以確定他所從事的工作與獲得的經(jīng)驗(yàn)是否適合現(xiàn)在所空缺的職位，更好使工作與人配合起來。

這時(shí)候面試官可以再問：“你采取了什么行動來保證銷售額?是經(jīng)常拜訪客戶、組織專家演講?還是運(yùn)氣好、產(chǎn)品好?”

了解工作任務(wù)之后，繼續(xù)了解該應(yīng)聘者為了完成這些任務(wù)所采取的行動(ACTION)。

即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行動，所采取的行動是如何幫助他完成工作的。

通過這些，我們可以進(jìn)一步了解他的工作方式、思維方式和行為方式。

這是我們非常希望獲得的信息。

最后，我們才來關(guān)注結(jié)果(RESULT)。

每項(xiàng)任務(wù)在采取了行動之后的結(jié)果是什么，是好還是不好，好是因?yàn)槭裁?，不好又是因?yàn)槭裁础?/p>

最后，要問結(jié)果。

如果他說“我是公司最好的銷售員之一”。

就要問他：“你們公司有幾個(gè)銷售人員?有什么指標(biāo)來判斷你是最好的銷售之一?

這樣，通過STAR式發(fā)問的四個(gè)步驟。

一步步將應(yīng)聘者的陳述引向深入，一步步挖掘出應(yīng)聘者潛在的信息，為企業(yè)更好的決策提供正確和全面的參考。

既是對企業(yè)負(fù)責(zé)(招聘到合適的人才)，也是對應(yīng)聘者負(fù)責(zé)(幫助他盡可能地展現(xiàn)自我，推銷自我)，獲得一個(gè)雙贏的局面。

還有，當(dāng)你在做營銷的時(shí)候，你怎么樣去正確區(qū)分客戶，進(jìn)行客戶細(xì)分呢?

這又有一個(gè)方法，叫做RFM。

什么是RFM?

R(Recency)：是指最近一次消費(fèi)時(shí)間，表示用戶最近一次消費(fèi)距離現(xiàn)在的時(shí)間。

消費(fèi)時(shí)間越近的客戶價(jià)值越大。1年前消費(fèi)過的用戶肯定沒有1周前消費(fèi)過的用戶價(jià)值大。

F(Frequency)消費(fèi)頻率：消費(fèi)頻率是指用戶在統(tǒng)計(jì)周期內(nèi)購買商品的次數(shù)。

經(jīng)常購買的用戶也就是熟客，價(jià)值肯定比偶爾來一次的客戶價(jià)值大。

M(Monetary)消費(fèi)金額：消費(fèi)金額是指用戶在統(tǒng)計(jì)周期內(nèi)消費(fèi)的總金額。

體現(xiàn)了消費(fèi)者為企業(yè)創(chuàng)利的多少，自然是消費(fèi)越多的用戶價(jià)值越大。

簡言之，RFM代表近度，頻率和額度，每個(gè)值都與關(guān)鍵客戶特征相對應(yīng)。

這些RFM指標(biāo)是客戶行為的重要指標(biāo)。

因?yàn)轭l率和額度會影響客戶的生命周期價(jià)值，新近度會影響保留率，而保留率是忠誠度的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

通過RFM分析可幫助營銷人員找到以下問題的答案：

誰是您最有價(jià)值的客戶?

導(dǎo)致客戶流失率增多的是哪些客戶?

誰有潛力成為有價(jià)值的客戶?

你的哪些客戶可以保留?

您哪些客戶最有可能對參與度活動做出響應(yīng)?

誰是你不需要關(guān)注的無價(jià)值客戶?

針對哪些客戶制定哪種發(fā)展、保留、挽回策略?

通過RFM，最終幫你找到最有價(jià)值的客戶，然后進(jìn)行針對性的服務(wù)和銷售。

在企業(yè)進(jìn)行競爭分析的時(shí)候，你如何知道什么才是你真正的核心競爭力。

介紹一個(gè)方法給你，就是國際戰(zhàn)略管理權(quán)威專家杰恩·巴尼。

在《企業(yè)資源與持續(xù)競爭優(yōu)勢》一文中提出：

管理人員必須從企業(yè)內(nèi)部尋求有價(jià)值的、稀缺的、模仿成本高的資源，然后經(jīng)由他們所在的組織開發(fā)利用這些資源。

其中，價(jià)值(Value)、稀缺性(Rarity)、模仿成本(Imitability)和組織(Organization)四個(gè)維度，被總結(jié)成為VRIO模型。

一、價(jià)值(Value)

一項(xiàng)資源或者能力是否可以成為企業(yè)的核心競爭力，首先需要判斷的是其對企業(yè)是否具有價(jià)值。

沒有價(jià)值的資源，即使再稀缺、別人再難以復(fù)制，也只能成為一塊雞肋。

二、稀缺性(Rarity)

稀缺性這個(gè)詞很好理解，就是指這項(xiàng)資源或能力在市場上擁有的企業(yè)很少。

三、模仿成本(Imitability)

模仿成本簡而言之是說，這項(xiàng)資源或能力被競爭對手或其他企業(yè)模仿的難度大小。

對于企業(yè)而言，一旦那些優(yōu)勢項(xiàng)目被復(fù)制、或者被通過其他資源有效替代，那么企業(yè)的優(yōu)勢就會縮小很多。

四、組織(Organization)

一項(xiàng)資源或能力它自身并不能為企業(yè)產(chǎn)生任何競爭優(yōu)勢。

只有當(dāng)企業(yè)能夠調(diào)動自身的管理體系、業(yè)務(wù)流程甚至組織架構(gòu)和企業(yè)文化來適應(yīng)其優(yōu)質(zhì)資源，才能充分發(fā)揮該資源或能力的價(jià)值，從而為企業(yè)打造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

比如我們看個(gè)案例，小米公司VRIO競爭力分析。

根據(jù)對小米公司創(chuàng)新商業(yè)模式的總結(jié)，將小米的競爭優(yōu)勢細(xì)分為：

創(chuàng)新商業(yè)手段、精英人才團(tuán)隊(duì)、互聯(lián)溝通方式、用戶共同成長策略和產(chǎn)品生態(tài)圈建設(shè)四個(gè)方面。

(一) 創(chuàng)新商業(yè)手段

小米的創(chuàng)新商業(yè)手段，具有價(jià)值性，相對稀缺，但并非不可模仿。

但小米公司所有的政策及組織行為，為實(shí)施創(chuàng)新的商業(yè)手段提供了支撐與保障，因此具有很強(qiáng)的可組織性。

(二)精英人才團(tuán)隊(duì)

具有價(jià)值性：小米擁有最優(yōu)秀的人力資源，團(tuán)隊(duì)由雷軍帶領(lǐng)創(chuàng)建。

由國內(nèi)外頂尖IT公司的資深員工組成，并不斷引入認(rèn)同小米發(fā)展愿景的重量級高管，形成企業(yè)獨(dú)特的人力資本。

稀缺性：具有明星效應(yīng)的企業(yè)家與和企業(yè)契合的尖端人才團(tuán)隊(duì)都是鳳毛麟角。

與小米一樣能夠提供自由平等工作平臺的創(chuàng)新型企業(yè)也少之又少。

不可模仿性：創(chuàng)始人及高端人才團(tuán)隊(duì)與企業(yè)共同成長。

因此，他們不再是單一的人力資源。

而是，形成了與企業(yè)經(jīng)營管理及發(fā)展相契合的戰(zhàn)略人力資源。

因此，對于競爭對手企業(yè)來說難以模仿。

可組織性：精英人才有充分發(fā)揮自身價(jià)值的空間。

公司“以人為本”，結(jié)構(gòu)扁平化，去中心化，摒棄階層觀念，最大化了人才價(jià)值的發(fā)揮。

(三)互聯(lián)的溝通方式

價(jià)值性：建立小米社區(qū)。

增強(qiáng)用戶與員工的互動;運(yùn)用新媒體激發(fā)用戶參與熱情，從而獲取反饋。

及時(shí)采納用戶意見并改善，準(zhǔn)確把握市場變化及用戶需求，有效識別機(jī)遇。

稀缺性：建立基于互聯(lián)網(wǎng)的溝通渠道是現(xiàn)代企業(yè)的必修課。

互聯(lián)網(wǎng)的核心是共享，因此不具稀缺性。

不可模仿性：眾多競爭對手都建立了與用戶的溝通平臺，或通過新媒體進(jìn)行信息傳播。

可組織性：該資源受眾廣，影響力強(qiáng)，企業(yè)能夠很好地組織利用。

(四)共同成長的用戶策略

價(jià)值性：小米抓住用戶渴望“與眾不同”、參與創(chuàng)造的心理。

從MIUI開始，逐步滲透用戶參與的策略，使用戶參與到產(chǎn)品生產(chǎn)鏈的各個(gè)過程。

對產(chǎn)品與服務(wù)進(jìn)行改善，有利于企業(yè)識別市場需求變化，進(jìn)一步創(chuàng)造創(chuàng)新。

稀缺性：用戶與小米公司的邊界模糊化。

用戶既是消費(fèi)者，又是產(chǎn)品的創(chuàng)造者。

用戶與產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)無縫對接，而能夠使用戶深度參與的企業(yè)是稀缺的。

不可模仿性：用戶與企業(yè)共同成長是一個(gè)長期的過程。

期間，用戶對企業(yè)或產(chǎn)品產(chǎn)生了潛移默化的依賴性。

企業(yè)不僅通過產(chǎn)品也通過企業(yè)文化與用戶締結(jié)牢固的紐帶。

由于這種參與模式極大滿足了用戶可持續(xù)的創(chuàng)造欲。

將用戶的價(jià)值實(shí)現(xiàn)與小米的不斷改善緊密相連，也使得用戶對待小米的產(chǎn)品就像對待自己設(shè)計(jì)生產(chǎn)的產(chǎn)品一般。

這種基于價(jià)值實(shí)現(xiàn)的紐帶關(guān)系也是普通的購買關(guān)系不能替代的。

可組織性：小米公司希望“每個(gè)人都可享受科技的樂趣”。

其目的是：為用戶帶來價(jià)值提升。

因此，令用戶參與到價(jià)值鏈產(chǎn)生的每個(gè)過程中是小米的初衷。

企業(yè)的政策體系也是為支持這個(gè)目標(biāo)而構(gòu)建的。

(五)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈建設(shè)

價(jià)值性：從“鐵人三項(xiàng)”發(fā)展的小米生態(tài)圈包括：

圍繞MIUI的移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈;

以路由器為中心讓設(shè)備互聯(lián)的智能硬件生態(tài)圈;

電商平臺生態(tài)圈；

小米的生態(tài)圈建設(shè)以硬件為依托，以軟件和服務(wù)得到并分析信息。

從而根據(jù)用戶需求不斷改善產(chǎn)品，完善生態(tài)鏈，有效識別機(jī)遇與威脅。

稀缺性：基于“鐵人三項(xiàng)”戰(zhàn)略產(chǎn)生的生態(tài)圈，具有在硬件、軟件以及用戶溝通方面的優(yōu)勢。

其形成過程獨(dú)特，對于多數(shù)競爭對手而言難以三項(xiàng)全能。

因此，是稀缺的。

不可模仿性：當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品服務(wù)形成生態(tài)圈時(shí)，企業(yè)變成了互相作用的復(fù)雜系統(tǒng)。

該系統(tǒng)的形成與企業(yè)的發(fā)展、企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)以及用戶參與都有密切的聯(lián)系，因而是難以模仿的。

可組織性：生態(tài)圈內(nèi)的所有資源都相互聯(lián)系，相互支持。

其目的是：打造小米品牌并實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值。

因此，是可組織的。

五、總結(jié)

通過對可能成為小米公司持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源與能力的分析，文章得出結(jié)論，如表所示：

綜上所述，

互聯(lián)的溝通方式則是競爭均勢;

創(chuàng)新的商業(yè)手段屬于暫時(shí)競爭優(yōu)勢;

而精英人才團(tuán)隊(duì)、用戶共同成長策略以及產(chǎn)品生態(tài)圈的建設(shè)成為支持小米公司發(fā)展的持續(xù)競爭優(yōu)勢。

這就是VRIO模型所帶來的價(jià)值。

它不但能分析我們的資源的競爭力，同時(shí)也指導(dǎo)我們怎樣去尋找優(yōu)質(zhì)的競爭能力。 

掌握好的工具和方法，能讓我們事半功倍，站在成功者的肩膀上成長。