1992年，總設(shè)計(jì)師的南巡講話，改變了很多人的命運(yùn)。

原本在復(fù)旦教書的郭廣昌下海創(chuàng)辦了復(fù)星；在國家體改委任職的馮侖創(chuàng)辦了萬通；在《管理世界》做副總編的陳東升更是一口氣創(chuàng)辦了嘉德拍賣、宅急送、泰康人壽三家企業(yè)……留洋歸來的博士后張文中，則在1994年創(chuàng)辦了物美。

在改革春風(fēng)的吹拂下，物美迅速發(fā)展。2002年?duì)I收破10億，依靠收購重組等方式，一度占據(jù)北京1/3的零售市場份額，被稱為“明日沃爾瑪”。2003年，物美成為了第一家在港上市的民營零售企業(yè)；2006年，成為全國最大的民營零售企業(yè)。

然而，福禍總相依，人生亦無常。2006年，張文中鋃鐺入獄，物美也在最輝煌的階段被按下了慢進(jìn)鍵，最終不得不在2016年初私有化退市。

12年后的2018年，張文中沉冤昭雪，物美也隨之再出發(fā)，近日二次遞表港交所。

這是一份看起來還不錯(cuò)的成績單。依靠重拾并購、武裝科技、轉(zhuǎn)型生鮮，過去三年，新物美分別實(shí)現(xiàn)了213.78/227.47/390.64億營收、2.26/3.94/7.26億凈利潤。

臨近花甲的張文中，也再次滿懷熱忱，用萬億沃爾瑪來類比新物美的零售野心。

不過，擺在張文中和新物美面前的難題是：

往遠(yuǎn)了看，雖然中美都擁有6萬億美元左右的社零總額，但由于諸多不同，我們并沒有誕生沃爾瑪?shù)耐寥馈?/p>

往近了看，超市格局早已重新洗牌，物美很難打得過背靠騰訊、京東的永輝，亦難打得過背靠阿里的大潤發(fā)、盒馬。

/ 01 /

新物美的“三板斧”

二次出發(fā)的新物美，交出了一份看起來還不錯(cuò)的答卷。

根據(jù)招股書，2018/2019/2020年，其營收分別為213.78/227.47/390.64億，凈利潤分別為2.26/3.94/7.26億。其中，2019年?duì)I收、凈利潤同比增長6.4%、74.6%，2020年，營收、凈利潤同比增長71.7%、84.4%。

這份成績的背后，是新物美的“三板斧”。

首先是并購。2020年，其營收之所以會大幅躍升，主要是并購麥德龍的影響。

2020年4月23日，物美斥資119億收購了麥德龍中國80%的股權(quán)。并表后的麥德龍，為物美帶來了144.81億營收，占其全年總營收的比重為37.1%。

剔除這部分影響，物美2020年內(nèi)生營收為245.83億，相較2019年，增幅降至8.07%。

事實(shí)上，這是物美的常規(guī)武器。

老物美昔日被稱作“明日沃爾瑪”，也離不開張文中的系列并購手筆。2004年開始，物美通過托管、收購、重組的方式，先后控制了超市發(fā)、京北大世界等零售企業(yè)；被捕入獄的上半年，還先后收購了美廉美超市、新華百貨等企業(yè)。

2018年出獄以來，除了麥德龍，在張文中的操刀下，物美還先后收購了樂天集團(tuán)華北區(qū)21家門店，鄰家便利店70多家門店，華潤萬家在京5家大賣場，并入股了重慶最大的國有商貿(mào)企業(yè)重慶商社集團(tuán)，頗有當(dāng)年的風(fēng)范。不過，除了麥德龍，其他資產(chǎn)并不在新物美體內(nèi)。

在招股書中，張文中也坦言，未來會繼續(xù)尋找戰(zhàn)略性收購的機(jī)會。

其次是科技。這從新物美將公司名稱從“物美商業(yè)”改成“物美科技”便可見一斑?！皵?shù)字化”幾乎是物美招股書中出現(xiàn)頻率最高的一個(gè)詞。

具體來說，物美的科技主要指多點(diǎn)APP。2015年誕生的多點(diǎn)，經(jīng)過幾年的發(fā)展已經(jīng)頗具規(guī)模。

截至2020年年底，多點(diǎn)擁有超8000萬注冊用戶，MAU超1000萬；2020年，購買用戶約為530萬，每個(gè)購買用戶每月平均消費(fèi)4.2次，線上零售額占物美零售總額的比重超70%。

依靠多點(diǎn)，物美也實(shí)現(xiàn)了線上+線下的新零售模式。目前，其推出的“30分鐘達(dá)”服務(wù)，已經(jīng)能覆蓋北京五環(huán)內(nèi)94%的社區(qū)。

事實(shí)上，在21世紀(jì)的今天，幾乎所有的零售企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)科技。無論是永輝還是大潤發(fā)，都推出了自己的APP，過去幾年，互聯(lián)網(wǎng)巨頭也紛紛搶灘線上線下結(jié)合的新零售。

給傳統(tǒng)行業(yè)插上科技的翅膀，也是最能忽悠資本的故事。賣服裝的優(yōu)衣庫，曾強(qiáng)調(diào)自身是家科技公司；做金融的螞蟻金服上市前夕，馬爸爸還要求換互聯(lián)網(wǎng)研究員來給公司估值。

但需要指出的是，多點(diǎn)也并不在新物美體內(nèi)，只是作為新物美的數(shù)字化服務(wù)商。

再次是生鮮。科技只是路徑，生鮮才是落點(diǎn)。

生鮮是生活剛需，高頻消費(fèi)。弗若斯特沙利文的數(shù)據(jù)顯示，2015-2020年，我國生鮮市場消費(fèi)規(guī)模由4.3萬億提升到了6.2萬億，年復(fù)合增速7.9%，預(yù)計(jì)2025年將達(dá)8.7萬億，年復(fù)合增速為6.8%。

從“大而全”轉(zhuǎn)向“聚焦生鮮”，已經(jīng)是大型連鎖超市轉(zhuǎn)型的明牌。大潤發(fā)董事長黃明瑞就曾表示，要把更多的時(shí)間花在生鮮上，成為生鮮食品領(lǐng)域的專家。而永輝，更是自始至終專注生鮮，從而實(shí)現(xiàn)了差異化突圍。

物美這幾年同樣在大力補(bǔ)課。2018年推出了“每日鮮蔬菜”，2020年又推出了“活魚凈膛每日鮮”，且76%的生鮮食品實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)地直采。其在招股書中自稱，已成為華北地區(qū)最大生鮮實(shí)體零售企業(yè)，2020年市場份額為16.9%。

對于練就了“三板斧”的新物美，張文中也報(bào)以極大的信心。其在招股書中舉例沃爾瑪，并表示，堅(jiān)信未來中國必將誕生萬億級收入的流通產(chǎn)業(yè)巨頭，還要將物美打造成中國的流通產(chǎn)業(yè)航母。

不過，畫餅是一回事，現(xiàn)實(shí)卻是另一回事。

/ 02 /

中國出不了沃爾瑪

往遠(yuǎn)了看，雖然中美社零總額相當(dāng)，均高達(dá)6萬億美元左右，但實(shí)際上，由于諸多不同，我國并沒有誕生沃爾瑪?shù)耐寥馈?/p>

縱觀沃爾瑪?shù)陌l(fā)展之路，時(shí)間的沉淀不可或缺。

從1950年萌芽，到1962年正式起步，再到如今成為年?duì)I收超5500億美元的巨頭，沃爾瑪足足用了60多年的時(shí)間。

這不難理解。一來，大型超市的擴(kuò)張，更多依靠的是門店數(shù)量增長。而動(dòng)輒幾千、上萬平的門店，屬于絕對的重資產(chǎn)，每新開一家，都要在租金、裝修、備貨、人力等多方面投入巨額資金。

二來，超市本就是薄利多銷的買賣，凈利率普遍只有2-3%。新店開業(yè)大多還要先搞促銷，待到新店成熟正常盈利，還需要很長的一段時(shí)間。

前期投入大，后期回本還慢，這就注定大型超市的擴(kuò)張不能一蹴而就。

而縱觀我國大型超市的發(fā)展之路，1994年起步的物美，已經(jīng)算是第一個(gè)吃螃蟹的了，至今也不過27年的時(shí)間。

沒有足夠長的時(shí)間予以它們施展，沒跑出頂級玩家也就不足為怪了。

而更殘酷的是，即便假以時(shí)日，我國也基本跑不出沃爾瑪了。原因是半路殺出了電商這頭攔路虎。

正所謂長江后浪推前浪，前浪拍在沙灘上。過去十年，電商發(fā)展如火如荼，阿里、京東們競相崛起，包括超市在內(nèi)的傳統(tǒng)實(shí)體零售企業(yè)被迫不斷收縮防線。

君不見，曾一度被稱為中國零售業(yè)“黃埔軍?！薄⒏吆簟半娚滩蛔銥閼帧钡募覙犯?，早已賣身蘇寧；大潤發(fā)更是早在2017年便嫁入了阿里，只留下黃明瑞一句“贏了所有競爭對手，卻輸給了時(shí)代”的悲嘆；而如今，即便是沃爾瑪中國，也開始頻頻關(guān)店了。

具體來看，電商對線下零售的沖擊主要體現(xiàn)在標(biāo)品上，如2019年，家電網(wǎng)售額占比已達(dá)44%，服裝網(wǎng)售額占比也已達(dá)31%。而這些產(chǎn)品，正是此前絕大部分大型超市的命脈所在。

事實(shí)上，如今大型超市集體轉(zhuǎn)型生鮮也是無奈之舉。生鮮雖看似前途光明，實(shí)則卻是苦哈哈的生意，采購要深入田間地頭，運(yùn)輸考驗(yàn)效率、冷鏈，且損耗極高，即便是做的最好的永輝，生鮮毛利率也僅為14%左右。

正因此，生鮮也是少有的，尚未受到電商太多沖擊的品類，是傳統(tǒng)超市必須抓住的稻草。

但戰(zhàn)線的收縮，意味著生意越來越難做，這只會讓我國超市龍頭離沃爾瑪越來越遠(yuǎn)。

看到這里，有人可能要說了，美國也有電商，為啥亞馬遜的成長，沒有阻礙沃爾瑪?shù)哪_步？

究其原因，電商在我國之所以能后來居上，主要有兩個(gè)因素。其一，通過減少中間環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)了同品低價(jià)；其二，物流速度持續(xù)提升，帶動(dòng)購物體驗(yàn)持續(xù)改善。

而美國不同，其一，在亞馬遜崛起之前，沃爾瑪已經(jīng)發(fā)展了30多年的時(shí)間，在供應(yīng)鏈及經(jīng)營效率等方面均已完成初始積累，這讓其在商品價(jià)格方面并不存在明顯的劣勢；其二，美國地廣人稀，物流速度明顯更慢，這是亞馬遜不得不面對的劣勢，也是其沒能顛覆沃爾瑪?shù)闹匾颉?/p>

總的來說，本身起步較晚，中途又遭電商阻擊，我國出不了沃爾瑪已經(jīng)是不可逆的事實(shí)了。

/ 03 /

物美打不過永輝、大潤發(fā)

往近了看，即便不提虛無縹緲的“中國沃爾瑪”，物美也不得不面對永輝、大潤發(fā)等強(qiáng)手。

雖然最先起步的物美，算得上是我國現(xiàn)代化大型超市的帶頭大哥，但如今行業(yè)格局早已重新洗牌。

在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的2019年超市百強(qiáng)排行榜中，華潤萬家以951億的含稅銷售額排名第一，大潤發(fā)以947億的含稅銷售額排名第二，永輝以931億的含稅銷售額排名第三。

物美只以379億的含稅銷售額排名第七，不僅與前三名差距甚遠(yuǎn)，甚至也已被剛剛成立兩三年的盒馬鮮生超越。

總的來說，在通往萬億巨頭的路上，物美最大的競爭對手是永輝。

永輝不僅規(guī)模更大，增速也比物美更快。2017-2019年，營收同比增長分別為19.01%、20.35%、20.36%，均為20%左右。未來大概率會是我國第一家營收突破1000億級別的超市企業(yè)。

與營收對等的是門店。截至2019年年底，永輝大型超市業(yè)態(tài)門店911家，全年新開205家。而哪怕截至2020年年底，物美的門店數(shù)量也僅為426家，相比2019年年底，僅凈增43家。無論數(shù)量還是速度，物美都是落后的一方。

且在門店分布上，物美的門店全部集中在華北、華東兩地。永輝在深耕福建、重慶、四川三地之外，合計(jì)已進(jìn)入24個(gè)省市，基本實(shí)現(xiàn)了全國化擴(kuò)張。哪怕是在物美的大本營華北，永輝也已經(jīng)合計(jì)開設(shè)了近100家門店。

具體到業(yè)務(wù)上，物美在招股書中反復(fù)強(qiáng)調(diào)的生鮮，在永輝面前也依然還是個(gè)弟弟。作為“農(nóng)改超”模式的開創(chuàng)者，生鮮一直都是永輝最大的優(yōu)勢，占其營收的比重超40%，是所有超市企業(yè)之最。

其次是大潤發(fā)、盒馬。

大潤發(fā)雖近年來陷入調(diào)整、增長停滯，但前期打下了龐大的江山?？紤]到華潤萬家的銷售額中還包含蘇果超市的275億，如果只算單一品牌，排在百強(qiáng)之首的，無疑還是大潤發(fā)。

且大潤發(fā)嫁入阿里后，近年來也在持續(xù)推進(jìn)科技改造，并加大生鮮投入，未來能否煥發(fā)第二春也猶未可知。

如果說大潤發(fā)是阿里的“干兒子”，那盒馬無疑就是阿里的“親兒子”。盒馬這兩年勢如破竹，成立第三年即實(shí)現(xiàn)了400億含稅銷售額，是百強(qiáng)超市中增速最快的那一個(gè)。

事實(shí)上，永輝的背后也站著騰訊、京東。前者持股5%，后者持股10%。騰訊對永輝的支持主要體現(xiàn)在數(shù)據(jù)、算法等后臺系統(tǒng)上，永輝的門店則已經(jīng)接入了京東，二者在到家業(yè)務(wù)上展開合作。

張文中說“零售業(yè)就是高科技”，此言非虛。只不過，物美想用高科技來抗衡已獲互聯(lián)網(wǎng)巨頭背書的永輝、大潤發(fā)，顯然并不容易。

這是擺在張文中和新物美面前的難題。