本期直播嘉賓：冉濤，華為全球招聘負(fù)責(zé)人、天使投資人、百聲咨詢創(chuàng)始人。

1.先選人，再育人

一定是先選拔出“對(duì)”的人才，才有機(jī)會(huì)培養(yǎng)。正如種樹一樣，想種柳樹，卻用楊樹種子，肯定長(zhǎng)不成柳樹。

因此，選拔優(yōu)于培養(yǎng)。任正非在談?wù)摳刹抗芾頃r(shí)，也強(qiáng)調(diào)選拔制的重要性，如果人選錯(cuò)了，再怎么培養(yǎng)都沒(méi)用。

2.選拔，是培養(yǎng)的基礎(chǔ)

無(wú)論是選拔，還是培養(yǎng)，首先要確定最終目標(biāo)：有一支能征善戰(zhàn)的隊(duì)伍。這才是我們的目標(biāo)。

其中，選拔是塑造隊(duì)伍素質(zhì)的基礎(chǔ)。有一個(gè)厲害的隊(duì)伍，做事成功的概率就很大。

培養(yǎng)工作不是不重要，而是要基于有一支不錯(cuò)的隊(duì)伍，才能夠達(dá)到打勝仗的目的。

1.初創(chuàng)階段：八仙過(guò)海，各顯神通

初創(chuàng)階段，很多業(yè)務(wù)都處于試點(diǎn)階段，沒(méi)有成熟的業(yè)務(wù)，沒(méi)有機(jī)會(huì)和能力進(jìn)行人才培養(yǎng)。

因此，在這個(gè)階段，要通過(guò)選拔殺出一條血路，八仙過(guò)海，各顯神通，人盡其用，推動(dòng)組織發(fā)展壯大。

要選拔一些自帶流量的人才，招之能來(lái)，來(lái)之能戰(zhàn)，就是要活下去。

如同投資，要跑贏大盤一樣，要提前進(jìn)行戰(zhàn)略性儲(chǔ)備，否則每年都會(huì)處在缺人的境況中。

不過(guò)，只要企業(yè)在發(fā)展，永遠(yuǎn)都會(huì)處于人才不夠的常態(tài)。提前做好戰(zhàn)略性人才布局，才可以解決這個(gè)問(wèn)題。

2.高速發(fā)展階段：邊搭隊(duì)伍，邊建設(shè)

在企業(yè)的高速發(fā)展階段，是選、培并重的時(shí)期。選拔很重要，但如果培養(yǎng)機(jī)制不行，人才的作用也發(fā)揮不出來(lái)。

因此，在這個(gè)階段，要“邊搭隊(duì)伍，邊建設(shè)”，將好的經(jīng)驗(yàn)沉淀下來(lái)，將重點(diǎn)要培養(yǎng)的干部梳理出來(lái)，作為培養(yǎng)的主力，在搭建隊(duì)伍過(guò)程中形成導(dǎo)師制的培養(yǎng)制度。

3.成熟階段：著重培養(yǎng)高潛人才

企業(yè)走入成熟階段后，可以選拔高潛人才，而后依靠培養(yǎng)機(jī)制持續(xù)發(fā)展。

如何讓一批高潛（力）的人成功發(fā)展，主要取決于如何培養(yǎng)，其中，培養(yǎng)路徑的選擇很重要。

是進(jìn)行“保姆式”培養(yǎng)，按照步驟進(jìn)行培養(yǎng)，將每一個(gè)成長(zhǎng)階段都衡量好，？還是“游泳式”培養(yǎng)，讓人才自己“撲騰上岸”？

培養(yǎng)的指導(dǎo)思想不一樣，環(huán)境不一樣，培養(yǎng)方式不一樣，效果也不一樣。因此，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，側(cè)重點(diǎn)不一樣。但是，有好苗子是基本。

在高速發(fā)展階段和成熟階段，重點(diǎn)選拔一些高潛人才，這時(shí)，企業(yè)已經(jīng)有一定的戰(zhàn)略空間，可以進(jìn)行人才培養(yǎng)了。

4.未來(lái)視角：選拔培養(yǎng)孰輕孰重

如果說(shuō)今天的人才短缺制約了發(fā)展，是因?yàn)樵?-5年前沒(méi)有進(jìn)行人才布局，那么如果想要解決未來(lái)3-5年的人才問(wèn)題，選拔與培養(yǎng)哪個(gè)更重要？

依然是選拔。

因?yàn)檫x拔對(duì)了人，培養(yǎng)的費(fèi)用可以減少很多。如果人不對(duì)，培養(yǎng)成本會(huì)增加很多。

管理工作永遠(yuǎn)要講灰度，不要事事都做完美，在有限的資源下，要將資源投到更易產(chǎn)生回報(bào)的項(xiàng)目上。

1.兩種情境

① 新行業(yè)——沒(méi)得選

當(dāng)沒(méi)有成功經(jīng)驗(yàn)可借鑒時(shí)，無(wú)法進(jìn)行人才培養(yǎng)，只能依靠跨界選拔。很多新的機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，跨界往往能夠大概率做成。

比如，7年前做公眾號(hào)，市面上并沒(méi)有寫公眾文章的一流寫手，那就可以找業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的記者，或者其他文筆非常好的人才，“你的”公眾號(hào)就可以一騎絕塵了。

5年前做短視頻，可以找拍電影或拍企業(yè)宣傳片的策劃人才跨界來(lái)做。

微商興起時(shí)，最后成功的人大部分是原來(lái)做直銷的，通過(guò)跨界將它做大了。

選拔稀缺性的崗位人才，本質(zhì)是如何匹配資源的問(wèn)題，而且一定不是直接匹配的。

很多CEO有一種惰性，希望可以直接招來(lái)培養(yǎng)好的人才，這是不可能的事。

人才一定是在完美的崗位標(biāo)準(zhǔn)中有某些缺憾的，世界上找不到你腦海中構(gòu)想的那個(gè)人。

② 成熟行業(yè)——選不來(lái)

在成熟行業(yè)中選拔人才，主要看企業(yè)自身的條件。是我們選人還是別人選我們，條件差距非常大。

如果本身就是“高富帥”，有條件選個(gè)“白富美”；如果本身就是“丑小鴨”，想選“白天鵝”還是有點(diǎn)難度的。

企業(yè)在選拔人才時(shí)，是站在齊魯平原上，還是站在泰山頂上，手中的牌是不一樣的。

在很多無(wú)奈的情況下，企業(yè)并不能按照自己的理想選拔人才，即便找到了，也可能追不到。很多人會(huì)想不如自己培養(yǎng)，但如果創(chuàng)始人自己都不懂，如何來(lái)培養(yǎng)。

如果創(chuàng)始人已是行業(yè)翹楚，那么在吸引人才時(shí)已經(jīng)站到了泰山頂上，可以將半山腰上的半成熟人才吸引進(jìn)來(lái)，而不要選擇山底的人來(lái)培養(yǎng)。

因?yàn)橐粋€(gè)行業(yè)興起時(shí)，是大批資本、人才、技術(shù)全涌入的階段，跑慢了，必死無(wú)疑。

此時(shí)如果從零培養(yǎng)，周期太長(zhǎng)，人培養(yǎng)得差不多時(shí)，也可能要被別人挖走了。

即培養(yǎng)人才一定要具備兩個(gè)條件：第一，這個(gè)行業(yè)中已具有規(guī)律性。第二，企業(yè)已經(jīng)占有一定勢(shì)能。

只有在這種情況下，才可以俯身做培養(yǎng)的事。

2.面臨難題

① 選準(zhǔn)道路

初創(chuàng)階段，因?yàn)閷?shí)力有限，選不來(lái)人才。怎么辦？

針對(duì)這一問(wèn)題，我們要明確：是否做一件事，不能以難易來(lái)選擇，而要以先后來(lái)判斷。

雷軍創(chuàng)建小米時(shí)，90%的時(shí)間在選人。因?yàn)樗缃邕M(jìn)入手機(jī)行業(yè)，如果選的都是非專業(yè)人士，肯定無(wú)法有今天的成就。

雖然招人很難，但這是唯一的路，必須找到對(duì)的人，否則你連初創(chuàng)期都過(guò)不了，談何培養(yǎng)人才。

② 明確目的

當(dāng)然，不是所有人都是雷軍，這時(shí)，就要問(wèn)問(wèn)自己“初創(chuàng)這一業(yè)務(wù)，你到底想要什么？”

如果只是想做一個(gè)生意，賺點(diǎn)小錢就行，就不用那么累。

如果想做的是一個(gè)事業(yè)，就要花費(fèi)很大精力去做。

沒(méi)有什么難和易的問(wèn)題，是否是你夢(mèng)想中追求的那件事才重要。

如果是，再難都得做。

③ 向歷史學(xué)習(xí)

王朝更替是最大的創(chuàng)業(yè)，劉邦“創(chuàng)業(yè)”時(shí)，不可能把秦朝的宰相李斯挖過(guò)來(lái)，他找的蕭何，不過(guò)一個(gè)地方小吏，還有樊噲，一個(gè)殺豬的。

蕭何沒(méi)做過(guò)宰相，樊噲沒(méi)做過(guò)大將，這兩人怎能成就后來(lái)的大漢王朝？

因?yàn)樗麄儽旧砭陀羞@種特質(zhì)，才能在一場(chǎng)一場(chǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)中成長(zhǎng)，這就是英雄創(chuàng)造的歷史。

現(xiàn)在的企業(yè)發(fā)展中，也是一樣的道理，找到一個(gè)有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的，基本工作都可以做，問(wèn)題是“ta”能否成就“你”。

3.識(shí)別人才

千里馬常有，而伯樂(lè)不常有——不是沒(méi)有人才，只是你不具備慧眼。

在識(shí)別人才時(shí)，要有一套邏輯。通過(guò)歸納法，可以總結(jié)出商業(yè)領(lǐng)袖共性的特質(zhì)，我總結(jié)為以下五點(diǎn)：

① 主動(dòng)性

馬云在創(chuàng)立阿里巴巴時(shí)，就是看到了電商機(jī)遇；任正非當(dāng)年也可以選擇做地產(chǎn)，而他卻堅(jiān)定不移做手機(jī)，因?yàn)樗麍?jiān)信信息技術(shù)革命一定會(huì)對(duì)這個(gè)世界產(chǎn)生影響，而這種未來(lái)，機(jī)會(huì)非常大。

這些商業(yè)領(lǐng)袖，對(duì)未來(lái)有一種天生敏銳的嗅覺(jué)，能夠未雨綢繆，洞察未來(lái)。

② 成就導(dǎo)向

我們可以自問(wèn)：你現(xiàn)在有3000萬(wàn)元，基本算是財(cái)富自由，接下來(lái)可能賺30億，也可能一夜回到解放前，你會(huì)繼續(xù)干還是拿錢走人？

也許很多人選擇守住這3000萬(wàn)，但也有人就沖著這可能的30個(gè)億，傾家蕩產(chǎn)去做了。

而后者，大多有商業(yè)領(lǐng)袖的潛質(zhì)。

為什么很多人下不了決心去創(chuàng)業(yè)？因?yàn)榘踩呺H要求過(guò)高，這樣的人基本不會(huì)成功。

③ 影響力

很多創(chuàng)始人都很有影響力，吸引著有夢(mèng)想的人和他一起干事業(yè)。

④ 概念思維

概念思維是聰明與否的標(biāo)志，在投資界有一句名言：人一生賺的財(cái)富是認(rèn)知的邊界和高度。

認(rèn)知高度是由對(duì)世界的認(rèn)知方式?jīng)Q定的。概念思維最重要的就是深入淺出，即洞察規(guī)律的能力要強(qiáng)。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)一定要講究民主的文化、開放的文化，就是要兼聽則明。

⑤ 堅(jiān)韌性

商業(yè)領(lǐng)袖在面對(duì)創(chuàng)業(yè)過(guò)程中的各種難題時(shí)，都有著強(qiáng)大的樂(lè)觀心態(tài)，不斷嘗試，在看似沒(méi)有路當(dāng)中闖出一條路來(lái)。

今天的創(chuàng)業(yè)是在過(guò)剩經(jīng)濟(jì)下的創(chuàng)業(yè)，是一群優(yōu)秀的人都在奔跑的時(shí)代，因此，在選拔人才時(shí)要回答一個(gè)問(wèn)題：我們能不能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跑得更快？

如果我們不能比別人更優(yōu)秀，恐怕很難活下去。

企業(yè)家在選拔人才或者創(chuàng)業(yè)者在選拔人才的時(shí)候，我們要去看看這些人有沒(méi)有具備這些潛質(zhì)，如果能讓這些有潛質(zhì)的人才一起做事業(yè)，那么成功的概率就會(huì)很大。

在企業(yè)的發(fā)展階段，選拔與培養(yǎng)的重要程度6/4開，也就是選拔占60%，培養(yǎng)占40%，也可以將培養(yǎng)做到80%，這主要取決于創(chuàng)業(yè)的目的。

創(chuàng)業(yè)的目的就是為了成功，要讓打勝仗成為一種信仰。因此，在這個(gè)階段其實(shí)你不會(huì)有太多精力做培養(yǎng)，還是要讓一技絕塵的優(yōu)秀人物加入進(jìn)來(lái)。

優(yōu)秀人才可以分兩種，一種是已經(jīng)非常優(yōu)秀的人才，另一種就是具備高潛質(zhì)的人才。

1.生意模型

① 賺資本紅利

有錢投錢，然后賺更多的錢。但是有錢人特別多，這份錢其實(shí)并不好賺。

② 賺趨勢(shì)紅利

如果能夠未雨綢繆，布局早，就能夠賺“勢(shì)“的錢。如果在千團(tuán)大戰(zhàn)的時(shí)候，王興沒(méi)殺進(jìn)去做美團(tuán)，等到現(xiàn)在再做團(tuán)購(gòu)就做不出來(lái)了。

③ 人才紅利

我們不僅要抓住趨勢(shì)的紅利，還要抓住人才的紅利。也就是發(fā)現(xiàn)那些未來(lái)能成功的人才，把他們帶到我們的團(tuán)隊(duì)，這就是賺了人才紅利。人才紅利也分兩層，第一是創(chuàng)始人的紅利，第二是團(tuán)隊(duì)的能力。

這一點(diǎn)也印證了選拔人才的重要性。

2.培養(yǎng)的關(guān)鍵點(diǎn)

① 反對(duì)保姆式培養(yǎng)

要學(xué)會(huì)從創(chuàng)始人的成功中找規(guī)律，可以看看華為，公司從開始不久就建立了導(dǎo)師制，一步一步走到了今天。培養(yǎng)人才一定要由高手帶，這很重要。

② 在實(shí)戰(zhàn)中學(xué)

實(shí)戰(zhàn)是最好的培養(yǎng)。入職培訓(xùn)是必要的，可以讓新員工熟悉崗位，但更多的是要在崗位中創(chuàng)造和迭代，在前輩的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上迭代，做“青出于藍(lán)，而勝于藍(lán)”的培養(yǎng)。

③ 贏才是成果

所有西方公司做培訓(xùn)時(shí)有KPI的標(biāo)準(zhǔn)，人均（完成）40學(xué)時(shí)，但我認(rèn)為不要用學(xué)時(shí)來(lái)做評(píng)價(jià)，而是要為結(jié)果買單，要在績(jī)效上產(chǎn)出。這樣才能學(xué)有所用，學(xué)到點(diǎn)上。

在企業(yè)發(fā)展的成熟階段，培養(yǎng)要略重于選拔（培養(yǎng)51%，選拔49%）。

因?yàn)樵谶@個(gè)階段，已經(jīng)有資本去吸引全球級(jí)人才了，選拔人才不會(huì)太難，關(guān)鍵是人才引入后如何開發(fā)利用，發(fā)揮他們的最大價(jià)值。內(nèi)部的調(diào)配也是一個(gè)重要的選拔機(jī)制。

大公司都能夠在吸引牛人的同時(shí)，將這些人用在好的地方。華為有華為大學(xué)，任正非稱之為“將軍的搖籃“。

華為大學(xué)是培養(yǎng)干部的，讓干部通過(guò)各種各樣的培養(yǎng)機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目，在實(shí)戰(zhàn)中成長(zhǎng)，在崗位上成長(zhǎng)，用成功復(fù)制更大的成功。

其實(shí)，培養(yǎng)和使用是一體化的。大家經(jīng)常講“選、育、用、留”，人才是打出來(lái)的，不是留出來(lái)的。

把合適的人放在合適的位置上，給他合適的機(jī)會(huì)，這就相當(dāng)于新陳代謝，一個(gè)成熟型的公司要做好新陳代謝。

例如阿里云智慧的張建鋒，原來(lái)做技術(shù)的，然后去做淘寶，再后來(lái)做云智慧，經(jīng)過(guò)不斷的歷練，他具備了更多的戰(zhàn)略能力、變革能力、體系建設(shè)能力。

1.選人用人的三條守則

很多企業(yè)在學(xué)華為、學(xué)阿里、學(xué)頭條，但很多東西學(xué)不來(lái)，因?yàn)槿瞬沤Y(jié)構(gòu)不一樣。所有的管理工具都要與員工隊(duì)伍情況相匹配，才能發(fā)揮最大效用。

守則1：在管理中找最合適的方式，才能對(duì)我們有用。

守則2：沒(méi)有優(yōu)秀的人才，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

守則3：站在巨人的肩膀上一些方法，通過(guò)學(xué)習(xí)不斷迭代。

2.人才測(cè)評(píng)，提供有效結(jié)論

人才測(cè)評(píng)的結(jié)果對(duì)于選人、用人非常有指導(dǎo)意義，測(cè)評(píng)的目的就是為用人提供有效結(jié)論。

《用錯(cuò)一個(gè)人，虧了2個(gè)億》就是一個(gè)真實(shí)的客戶案例，我反復(fù)勸說(shuō)老板卻依然不同意換人，最終以虧損2個(gè)億告終，我們可以看到用人的錯(cuò)誤導(dǎo)致的結(jié)果非常深刻。當(dāng)生意越大的時(shí)候，用錯(cuò)的人風(fēng)險(xiǎn)損失也會(huì)越大。

3.人才盤點(diǎn)，繪制人才地圖

人才盤點(diǎn)的目的，就是為了發(fā)現(xiàn)以及培養(yǎng)對(duì)未來(lái)事業(yè)有更大幫助的人才。

通過(guò)“445”模型，我們可以將人才分為三種類型，最后繪制出一張人才地圖，從圖譜中可以看到有多少是勝任的，有多少是高潛的，還有多少是不要抱希望的。

創(chuàng)業(yè)是一條不歸路，既然選擇了做CEO這條路，就注定了要將不可能變?yōu)榭赡?。讓我們充分展示自己的能力，讓我們成為一個(gè)不一樣的人，對(duì)社會(huì)做出不一樣的價(jià)值。

在做CEO的路途中，在未來(lái)一定會(huì)面對(duì)三個(gè)挑戰(zhàn)：

做對(duì)事：我們要去挑戰(zhàn)三種紅利的問(wèn)題，趨勢(shì)不能錯(cuò)，我們必須長(zhǎng)出趨勢(shì)的翅膀，選擇好準(zhǔn)確的路徑，做好戰(zhàn)略破局。

選對(duì)人：一切都是以人為根本，有了好的人，才能破局，這就需要我們成為伯樂(lè)，才能真正找到身邊好的人。還要駕馭這樣的人才，給他們以平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)人才共贏。

分好錢：這是利益關(guān)系的問(wèn)題，我們只能從客戶那里拿錢，然后分給所有相關(guān)的利益共同體（投資人，供應(yīng)商，員工）。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)講，這是一次心路歷程的挑戰(zhàn)，而這種歷程的挑戰(zhàn)不亞于在戈壁灘上行走。

在CEO這條路上，選來(lái)千里馬，并且和他們一起成功，這樣的人生會(huì)很快樂(lè)，也很幸福，這就是CEO用人課所追求的目標(biāo)。在成功路上不寂寞，在成功路上有方法。

 *文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場(chǎng)?！菊碚帲簳r(shí)英平】

作為華為前全球招聘體系的設(shè)計(jì)師，冉濤首創(chuàng)445人才模型——4層站位，4項(xiàng)能力，5項(xiàng)素質(zhì)，讓每一層管理者學(xué)會(huì)知人善任，借此打造起超強(qiáng)人才戰(zhàn)隊(duì)，做到勝則舉杯相慶，敗則拼死相救，繼而建立階梯式的職位晉升序列，讓晉升的不僅是工資，更是責(zé)任，真正實(shí)現(xiàn)權(quán)力越大，能力越強(qiáng)的人才進(jìn)階。