案例：麥當勞餐廳

它的特點在于所有的分店均提供統(tǒng)一的產(chǎn)品，其核心價值觀是維持有效率的、可靠的、快速以及流暢的生產(chǎn)過程。

新員工一開始只從事某一項特定的工作(如制作油炸食品)，員工從事該工作幾乎沒有任何自主決定權(quán)，因為食品原材料是由供應(yīng)商進行標準化包裝后送到各分店的。

長達350多頁的規(guī)則手冊是每位員工學(xué)習(xí)和接受考評的依據(jù)，涵蓋了員工衣著和工作行為等諸多方面。

員工獲得晉升的前提之一就是要了解這些規(guī)則和政策，餐廳內(nèi)部的員工晉升遵循一系列特定的步驟，等級型文化的特征是工作環(huán)境受到嚴格控制。

案例：飛利浦

20世紀90年代，飛利浦在歐洲的市場份額大幅下降，出現(xiàn)虧損，這促使飛利浦決定努力提高競爭力。

在新任CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，這家全球性組織將公司文化從相對自滿、傲慢的等級型轉(zhuǎn)變?yōu)橐?strong>關(guān)注客戶、資產(chǎn)的溢價回報以及提高公司競爭力為驅(qū)動力的市場型組織。

飛利浦通過舉辦三場年度會議對績效進行評估,建立新的擴張目標，這些干預(yù)措施使得公司文化發(fā)生了顯著變化，轉(zhuǎn)向市場驅(qū)動型文化，并最終實現(xiàn)新的發(fā)展。

案例：皮克斯

部落型文化的一個典型案例是皮克斯，這是一家非常成功的動畫電影制作商。

皮克斯一共制作了11部影片，每部影片都票房大獲成功，而且均獲得了奧斯卡獎項提名。皮克斯的成功就歸功于部落型文化。

通常，大部分電影公司依賴于匯聚名氣大的人才，為他們提供資源和自由空間。但皮克斯恰恰相反，它形成了一種緊密聯(lián)結(jié)的文化，成員密切配合，進行大量協(xié)作，彼此學(xué)習(xí)，努力優(yōu)化每一部作品。

每個人都會從公司其他人員——不管是管理人員、實習(xí)人員還是高級動畫師——那里獲得一個很棒的想法或者產(chǎn)品時，他的反應(yīng)都是：“哇，這是一個超級棒的想法，如果我想增加更多的價值并讓它變得更好，那么我需要加快個人的制作進度?！?/p>

公司職務(wù)和職位與好想法的產(chǎn)生之間沒有必然的關(guān)系。

案例：3M

創(chuàng)建于1902年的3M公司享譽世界的就是其異常強大的創(chuàng)新能力。

在3M公司，創(chuàng)新思路經(jīng)過實驗后，就成立一個新事業(yè)開拓組。這種新事業(yè)開拓小組被稱為創(chuàng)新產(chǎn)品小組，是3M創(chuàng)新支援系統(tǒng)的基本單位。

這種小組具有三項重要特征：

• 由各種專業(yè)人才共同參與完成無限期任務(wù)；
• 小組成員都是志愿者；
• 具有相當?shù)淖灾鳈?quán)。

創(chuàng)新小組的成員至少要包括技術(shù)人員、生產(chǎn)制造人員、營銷人員、業(yè)務(wù)人員,甚至財務(wù)人員，而且他們必須全部是專任的。

3M也明白，在這種制度下，有些成員也許并不能立刻派上用場，有可能造成人才浪費的現(xiàn)象，例如在產(chǎn)品開發(fā)的初期階段，大概只需用三分之一的生產(chǎn)制造人員。

但是3M愿意付出這種代價，以便使所有工作人員專心一致、全身心地投人工作。他們的觀點是，惟有指派專任工作，オ能促使員工全力以赴，專注于一項任務(wù)之上。

這種寬松、和諧的創(chuàng)新精神，成了3M公司不斷推出新產(chǎn)品，在激烈的國際市場競爭中保持活力的根本。