作者 | 肖超

編輯 | 邵樂樂

擁有逾1700年歷史的火鍋是一種中國市場獨(dú)有的超級(jí)品類，具有極強(qiáng)的社交屬性。由于火鍋料制品（如各類丸滑、豆制品）及火鍋調(diào)味料制品工業(yè)化生產(chǎn)程度和標(biāo)準(zhǔn)化程度高，對(duì)餐飲端烹飪技術(shù)的依賴性又小，具有高度可復(fù)制性、可被高度連鎖化經(jīng)營，火鍋成為中國餐飲經(jīng)濟(jì)學(xué)里規(guī)模最大的細(xì)分領(lǐng)域，并誕生了像海底撈這樣市值最高的中餐企業(yè)。

悠久的文化傳統(tǒng)，大規(guī)模消費(fèi)市場和上市龍頭企業(yè)的帶動(dòng)，火鍋就擁有在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下持續(xù)發(fā)育的動(dòng)力。線下堂食、線上外賣、渠道零售，當(dāng)一定變量出現(xiàn)之后，作為超級(jí)品類，火鍋將有能力影響甚至影響其他消費(fèi)和零售領(lǐng)域的發(fā)展，醞釀新的可能。

火鍋+凍品超市也即是這樣的可能之一。長期以來，速凍食品安全意識(shí)與品牌意識(shí)的長時(shí)間缺失，外加冷鏈建設(shè)與超市建設(shè)進(jìn)程的其他客觀因素，國內(nèi)的凍品消費(fèi)量與發(fā)達(dá)國家的差距仍然巨大，凍品超市這一發(fā)源于歐洲的成熟業(yè)態(tài)也始終未能在國內(nèi)生根發(fā)芽。

從供應(yīng)鏈的相似度來說，火鍋料制品本就是速凍食品中的一個(gè)切口，整合上游火鍋料供應(yīng)鏈、創(chuàng)立基于火鍋場景的凍品超市，有其渠道價(jià)值。尤其在2020年疫情所帶來的被迫長期居家，培養(yǎng)了消費(fèi)者對(duì)于速凍食品的消費(fèi)習(xí)慣，也使得火鍋食材便利超市這一業(yè)態(tài)在疫情后被資本所關(guān)注和引爆。

一時(shí)間，各地入局者涌現(xiàn)，2020年末的數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)前與火鍋食材超市相關(guān)的企業(yè)有3千家，其中有2千余家為一年內(nèi)成立。線下餐飲代表海底撈、上游火鍋料制品企業(yè)安井、家電零售企業(yè)國美等或在或不在同一產(chǎn)業(yè)鏈上的巨頭，也紛紛下場參與。

這其中，發(fā)軔于2017年的鍋圈食匯和2019年的懶熊作為先行者，至今已分別開出超過5000家和1200家門店，成為當(dāng)之無愧的行業(yè)前二。

但資本助推下的火爆之余，質(zhì)疑也從未間斷。不同于國外大而全的凍品超市，隨著國內(nèi)網(wǎng)格化社區(qū)的流行，靠近社區(qū)的垂類便利渠道，是從業(yè)者正在集中探索的方向。在這個(gè)過程中，鍋圈及懶熊均采用加盟方式擴(kuò)張裂變，單店模型是否成立即成為核心問題。

近場零售也受制于有限的面積和有限的SKU，在相對(duì)低頻和受季節(jié)因素影響的火鍋場景之外，出于競爭的需要，適度向高頻品類的拓展也成為鍋圈與懶熊們所要嘗試的方向。嘗試效果如何，以及在向外拓展的過程中，作為新興賽道的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，是否已經(jīng)向內(nèi)構(gòu)筑了堅(jiān)深的行業(yè)壁壘，也成為關(guān)乎前景發(fā)展的必要拷問。

帶著這些問題，《新商業(yè)情報(bào)NBT》（微信公眾號(hào)id：newbusinesstrend）于日前專訪了懶熊創(chuàng)始人高飛，分享他的個(gè)中觀點(diǎn)。在交談中我們也發(fā)現(xiàn)，雖然以渠道價(jià)值為人所知，但在高飛“產(chǎn)品-渠道-用戶”的零售型商業(yè)模式三要素的話語體系中，未來懶熊的渠道在包括社區(qū)店、聯(lián)營店的同時(shí)，也存在開放給傳統(tǒng)商超和便利店的可能，貼有「懶熊」標(biāo)志的自有產(chǎn)品，及由渠道觸達(dá)的用戶才是懶熊真正想要緊握的核心價(jià)值。

單店模型是否成立

火鍋食材便利超市是一種基于前端流量形態(tài)的創(chuàng)新模式，以加盟店為前端渠道，以社區(qū)及周邊客流為銷售來源，承接基于火鍋場景的凍品周轉(zhuǎn)與動(dòng)銷。在這個(gè)過程中，前端渠道能不能收獲穩(wěn)定的流量來源，在營業(yè)費(fèi)用相對(duì)固定的實(shí)體零售中實(shí)現(xiàn)坪效與毛利率的提升，最終實(shí)現(xiàn)單店盈利，是整體商業(yè)模式是否成立的重要基礎(chǔ)。

在高飛看來，大多數(shù)商業(yè)模型都是一個(gè)天平，高頻-低毛利、中頻-中毛利、低頻-高毛利一一對(duì)應(yīng)且均有存活空間，火鍋屬于低頻消費(fèi)，因此在天平另一端必須由高毛利保證。

在高毛利的定價(jià)策略下，仍能引導(dǎo)C端付費(fèi)的方式又分為兩種途徑：消費(fèi)者能夠明顯感知到高毛利、但仍愿接受，以及消費(fèi)者難以感知到高溢價(jià)率、正常購買。前者以便利店模式最為典型，日常銷售以便捷的功能性為主、性價(jià)比為輔，火鍋食材便利店開在社區(qū)周邊，也有此種考量因素。

但相較于面向年輕群體的便利店，社區(qū)店的消費(fèi)客群更加泛化，其中不乏價(jià)格敏感度較高人群，此時(shí)，懶熊和鍋圈所采用全店高比例自有品牌的模式將發(fā)揮作用。當(dāng)消費(fèi)者到店后只有一種品牌選擇，便無法通過橫向品牌對(duì)比的方式對(duì)價(jià)格產(chǎn)生感知，價(jià)格敏感度相對(duì)下降；在縱向?qū)Ρ葧r(shí)，火鍋食材又屬于餐飲零售化產(chǎn)品，如果對(duì)標(biāo)餐飲端價(jià)格，有明顯的價(jià)格優(yōu)勢。

自有品牌下對(duì)商品自主定價(jià)權(quán)的掌握，再加上加價(jià)空間高上限的自由度，共同保障了懶熊及鍋圈穩(wěn)定的高毛利定價(jià)策略。據(jù)高飛披露，懶熊所有商品的門店銷售毛利率，均為38%。

以單店模型計(jì)算，60㎡到80㎡的社區(qū)店鋪位，在繳納加盟保證金1萬元、合同服務(wù)費(fèi)4.9萬元（終身制）后，店面投資為裝修5萬元、設(shè)備5萬元，外加首期鋪貨5萬元、日常流水5萬元。在不計(jì)入保證金的情況下，前期固定投入為25萬元。

開業(yè)后，單店日銷約為1千元至3千元，按最理想情況計(jì)算，每月9萬元收入、毛利額3.4萬元。其中，再扣除三四線城市每月5千元房租、3千元電費(fèi)、1千元稅費(fèi)、1千元雜費(fèi)，假設(shè)加盟店為夫妻二人經(jīng)營、無其他人力成本，則凈利潤為2.4萬元/月，回本周期約為一年。

在一二線城市中，由于房租成本過于高昂，懶熊目前采取超市店、店中店的模式。如京滬兩地，懶熊已開出多家盒馬店中店，以流水扣點(diǎn)代替房租。

高飛稱，從現(xiàn)有數(shù)據(jù)看，開店一年后能夠盈利的加盟店占比70%，收支相抵的占20%，另有10%的店面會(huì)出現(xiàn)虧損。虧損的普遍原因?yàn)檫x址的失誤和加盟商自身經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)的匱乏。

懶熊對(duì)加盟店選址的介入模式為，由區(qū)域分公司的相關(guān)人員進(jìn)駐開店城市，找到城市中最好的社區(qū)和社區(qū)關(guān)鍵的出入口，在平衡房租等其他因素后，圈定兩到三個(gè)備選選項(xiàng)，供加盟商選擇。選擇的結(jié)果將上報(bào)總部選址委員會(huì)，經(jīng)由熱力圖等輔助工具的客流量分析驗(yàn)證，最終完成決策。

“如果不介入選址的話，虧損率根本不是10%的問題。”高飛說。

在這套單店模型的計(jì)算方式下，關(guān)鍵仍是能否維持穩(wěn)定的高日銷額。高飛給出的數(shù)據(jù)是，單店的服務(wù)范圍約為周邊2萬戶居民，其中約有500至1000人為在店中儲(chǔ)值的核心用戶，他們的消費(fèi)頻次可達(dá)一周一次。

此前也有曾參與行業(yè)融資的相關(guān)人士向《新商業(yè)情報(bào)NBT》表示，當(dāng)火鍋食材便利店距離消費(fèi)者足夠近、價(jià)格足夠?qū)嵒輹r(shí)，消費(fèi)者食用火鍋的頻率會(huì)相應(yīng)增加；此外，這類門店也承載了一些其他日常餐飲的需求，即便消費(fèi)者不為吃火鍋，也會(huì)買些丸子、魚蝦等回家煮湯，消費(fèi)頻次足夠。

但也有來自市場上的不同意見認(rèn)為，2020年這一賽道銷售的火爆與疫情密切相關(guān)，對(duì)凍品健康意識(shí)的提升、被迫居家做飯的特殊環(huán)境，催生了在家吃火鍋的市場。但隨著社會(huì)秩序的正常恢復(fù)，火鍋食材便利店的日銷明顯回落，尤其當(dāng)前臨近夏季，火鍋的食用需求將再受抑制，火鍋食材便利店能否持續(xù)繁榮，還需要更長時(shí)間的檢驗(yàn)。

向高頻去能否順利

相比于國外凍品超市冷凍蔬菜及冷凍海鮮、肉制品的普及度，單純基于火鍋場景的火鍋食材便利店的確有其消費(fèi)頻率上的局限性。且在懶熊全品統(tǒng)一毛利率的定價(jià)策略下、在凍品天然損耗較低的前提下，提高毛利額的方式幾乎只能來自于提高消費(fèi)頻次。

因此，當(dāng)火鍋消費(fèi)需求受疫情恢復(fù)因素、季節(jié)因素下降，填充同樣適用于前端消費(fèi)需求的高頻消費(fèi)品，甚至擴(kuò)展至“餐桌全品類”，成為必然選擇。但在這一共同目標(biāo)下，懶熊與鍋圈的路徑選擇出現(xiàn)分野：懶熊主攻預(yù)制菜及半成品菜——這被看作是當(dāng)前國內(nèi)凍品創(chuàng)新最大的風(fēng)口，鍋圈則更看重?zé)緢鼍凹吧r賽道。

據(jù)高飛介紹，目前懶熊日常銷售額由火鍋食材貢獻(xiàn)65%、中餐一日三餐食材貢獻(xiàn)35%。從包子、餛飩到精釀啤酒、小龍蝦，再到與國內(nèi)100家餐飲企業(yè)聯(lián)手打造的預(yù)制菜、半成品菜，中餐品類將驅(qū)動(dòng)用戶的消費(fèi)頻次從火鍋的一周一次，增加至兩天一次。

懶熊中餐相關(guān)SKU中，銷量最好的又?jǐn)?shù)早餐場景下的蔥油餅、手抓餅、包子、餛飩、粥品一類。它們在儲(chǔ)存時(shí)仍為凍品，在消費(fèi)者下單后經(jīng)門店加熱，接入外賣系統(tǒng)、送貨上門，在一二線城市受到歡迎。

就正餐而言，按照懶熊的定義區(qū)分，預(yù)制菜指AB包菜品，配料齊全，消費(fèi)者買回家后還需下鍋炒制；半成品菜則是已經(jīng)做好、簡單加熱即可食用的產(chǎn)品。不同的產(chǎn)品屬性對(duì)應(yīng)不同的選品策略：由于還需要自己動(dòng)手這道工序，預(yù)制菜通常選擇那些操作不復(fù)雜、在餐飲端消費(fèi)量大的家常菜，如魚香肉絲；與之相對(duì)，已經(jīng)做好的半成品菜即可以選擇那些平時(shí)不常見的“大菜”，如毛血旺。

從價(jià)格端來看，預(yù)制菜對(duì)標(biāo)家常菜，因此要走低價(jià)路線；半成品菜對(duì)標(biāo)餐廳售價(jià)，因此溢價(jià)空間更高。但從銷售分布來看，由于在家吃飯與在餐廳吃飯存在場景互補(bǔ)性，便宜的預(yù)制菜在餐飲網(wǎng)絡(luò)發(fā)達(dá)的一二線城市反而更受歡迎，售價(jià)較高的半成品菜卻因?yàn)榇饲安⒉灰椎?，在四五六線城市動(dòng)銷更快。

雖然預(yù)制菜與半成品菜存在廣闊的市場空間，但由于中餐難于標(biāo)準(zhǔn)化、且存在地域性的眾口難調(diào)等問題，整個(gè)行業(yè)目前也仍在探索期。高飛坦言，此前懶熊在選品上的確采過很多坑，現(xiàn)在大方向集中于川湘菜系為主、“帶有湯湯水水的爆款菜”，如羊蝎子、麻辣鴨頭等。

這首先是基于川湘菜系麻辣口味、重口味的受眾群體大且更適合預(yù)制菜、半成品菜的制作，其次是湯汁在解凍后的還原效果更加可觀，能夠達(dá)到堂食味道的95%左右，保證適口性。

單品之外，如何判斷何種產(chǎn)品適合何種地域，如何尋找滿足于最廣泛地域的菜品，或者實(shí)現(xiàn)基于不同地域、同一菜品的差異化調(diào)味，仍需要不斷的摸索和磨合。在高飛看來，僅過去一年的時(shí)間投入還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。但他也同時(shí)認(rèn)為，由于中餐產(chǎn)品目前貢獻(xiàn)的銷售占比有限，其提升GMV的壓力并不緊迫，部分產(chǎn)品存在區(qū)域局限性仍能接受。

相比懶熊，鍋圈在燒烤領(lǐng)域投入更多，小程序中也專門開辟了“中式燒烤”、“韓式燒烤”、“燒烤醬料”、“燒烤爐具”等多個(gè)相關(guān)版塊。同時(shí)，在新一輪3億美元融資后，鍋圈宣布正式探索生鮮領(lǐng)域，旗下第一家生鮮工廠已在鄭州建設(shè)完成。在鍋圈食匯門店和APP里，也開始出現(xiàn)越來越多預(yù)售形式的生鮮菜品。

生鮮食材與火鍋場景的聯(lián)系更為緊密，但損耗更高，對(duì)供應(yīng)鏈的要求更加嚴(yán)格，且市場上現(xiàn)有玩家眾多、競爭激烈；預(yù)制菜與半成品菜處于行業(yè)爆發(fā)初期、不涉及供應(yīng)鏈改造，但選品和周轉(zhuǎn)壓力更大。能否從火鍋食材走向家庭食材，懶熊及鍋圈要修煉的內(nèi)功仍然茫茫多。

核心競爭力是否穩(wěn)固

火爆的賽道引來眾多入局者，其中不乏以欺騙加盟費(fèi)為盈利模式的短視公司，鍋圈與懶熊能夠在行業(yè)中脫穎而出，建立一定的核心競爭力成為必然要求。

結(jié)合火鍋食材的行業(yè)特征，其競爭壁壘可以被總結(jié)為，將原本散落在超市各個(gè)貨架上的火鍋食材整合至單獨(dú)店面，通過前期門店擴(kuò)張累積渠道規(guī)模優(yōu)勢，反向建立規(guī)?；腛EM代工生產(chǎn)能力，以及配套的倉儲(chǔ)物流能力，推動(dòng)供應(yīng)鏈進(jìn)化。供應(yīng)鏈形成核心壁壘后，再著手搭建針對(duì)門店管理的數(shù)字化系統(tǒng)，增強(qiáng)總部對(duì)于渠道的管理能力。如此，各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)，前端門店的吸引力也會(huì)進(jìn)一步上升，形成閉環(huán)。

在火鍋食材便利店這一業(yè)態(tài)出現(xiàn)之前，火鍋料制品企業(yè)的銷售渠道以B端餐飲為主，農(nóng)貿(mào)市場及傳統(tǒng)商超等C端渠道為輔。由于火鍋料制品仍然存在牛羊肉類、海鮮河鮮、喉肚鮮雜、丸滑蟹棒、豆制品等的具體細(xì)分，且各個(gè)細(xì)分品類間的生產(chǎn)模式與生產(chǎn)技術(shù)完全不同，導(dǎo)致火鍋料制品這一大行業(yè)實(shí)際上是由諸多子行業(yè)構(gòu)成。子行業(yè)內(nèi)部存在大中小企業(yè)的競爭關(guān)系，那么匯聚到大行業(yè)中則行業(yè)格局更加分散。

通過B端餐飲面向消費(fèi)者的路徑無法為火鍋料企業(yè)提供品牌露出，農(nóng)貿(mào)市場及傳統(tǒng)商超對(duì)于在家吃火鍋這一場景的挖掘程度不深，僅有少數(shù)幾家火鍋料制品頭部企業(yè)能夠持續(xù)在零售終端進(jìn)行品牌宣傳和心智占領(lǐng)。

分散競爭的現(xiàn)狀，疊加生產(chǎn)能力的溢出，就成為渠道品牌出現(xiàn)的契機(jī)。通過整合能力和選品能力將不同細(xì)分品類的數(shù)百種SKU集中在60多平米的銷售空間中，提供基于火鍋場景的一站式解決方案，并以渠道品牌的形象直接面向C端消費(fèi)者，火鍋食材便利店的渠道價(jià)值由此形成。

規(guī)模優(yōu)勢則在渠道達(dá)到一定數(shù)量級(jí)時(shí)開始顯現(xiàn)。據(jù)高飛介紹，OEM代工廠有嚴(yán)格的起訂量，換算到門店數(shù)量中，至少需要有500家門店的支撐：在500家門店之前，懶熊的自有品牌率只有30%-50%，在500家門店之后迅速增加，已達(dá)95%。如今，與懶熊合作的上游工廠已有300個(gè)，貢獻(xiàn)火鍋食材+中餐的共計(jì)約400個(gè)SKU。

同時(shí)，懶熊與工廠的直接合作摒棄了原本經(jīng)銷商層層加價(jià)的模式，在工廠將指定貨品運(yùn)送至懶熊的各省大倉后，將直接由自建供應(yīng)鏈配送至各前置倉，而后送至具體門店。

規(guī)模效應(yīng)+無中間商加價(jià)，也使得懶熊的自有品牌更具價(jià)格優(yōu)勢，零售價(jià)比火鍋店低60%，比綜合型超市低約20%，比三全等品牌產(chǎn)品低10%。這也正反饋于對(duì)旗下加盟門店的管理，能夠有效杜絕加盟商私采竄貨的行為。

供應(yīng)鏈的進(jìn)化也在隨著門店的區(qū)域擴(kuò)張持續(xù)推進(jìn)。冷鏈物流的打造成本本就比常規(guī)物流高出40%左右，高飛此前也曾公開表示，每省供應(yīng)鏈的成本在2000萬元級(jí)別，懶熊未來要在全國投資30多條供應(yīng)鏈，就必須需要大資本的參與。

截至目前，懶熊已布局完成山西、北京、鄭州、南京四個(gè)大倉，大倉面積均超過2000㎡；每個(gè)大倉配置五到十個(gè)100㎡左右的前置倉，一周發(fā)貨兩次。

供應(yīng)鏈的數(shù)字化能力是懶熊正在著力追趕的領(lǐng)域。2017年開出第一家店的鍋圈早早投入了號(hào)稱2.1億元的數(shù)字化系統(tǒng)，從上游工廠原料端及研發(fā)體系，到供應(yīng)鏈的倉儲(chǔ)等報(bào)貨系統(tǒng)，再到門店的會(huì)員、支付、以及未來基于AI的消費(fèi)者體系等，全部實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的可視化。鍋圈創(chuàng)始人楊明超也曾公開表示，員工在線、客戶在線、管理在線、產(chǎn)品在線，是支撐“鍋圈從1000家店開到4000多家店（當(dāng)時(shí)數(shù)字，現(xiàn)已超過5000家）的邏輯”。

在這方面，從2019年起步，如今門店數(shù)量1000余家的懶熊，預(yù)計(jì)年底上線與阿里云合作的德國引進(jìn)SAP系統(tǒng)，系統(tǒng)功能包括自動(dòng)監(jiān)控、進(jìn)銷存、線上線下的聯(lián)動(dòng)服務(wù)等。

這套SAP系統(tǒng)同時(shí)寄托著懶熊對(duì)于門店管理的規(guī)范化期望。只有加盟店接入系統(tǒng)，懶熊總部才會(huì)向門店分發(fā)來自于外賣、私域、淘寶京東等線上平臺(tái)的訂單，而這部分線上訂單與線下訂單對(duì)門店的銷售量貢獻(xiàn)占比有望從2020年的2:8增加至5:5。懶熊在其中的獲益則是，基于人臉識(shí)別及貨物識(shí)別，門店的私采及運(yùn)營混亂等問題將受到嚴(yán)格管控。

去年一年，懶熊從十幾人到400人的團(tuán)隊(duì)人數(shù)增速，對(duì)應(yīng)從50家至1000余家的門店數(shù)量增速，仍捉襟見肘。其中，懶熊的運(yùn)營人員約70人，相當(dāng)于每人要負(fù)責(zé)10至15家門店的監(jiān)督管理，對(duì)比鍋圈1人對(duì)接3到5家門店的規(guī)模，高飛也認(rèn)為目前“尚未到成熟階段”。 

前景與愿景

2011年，由于飄香劑、辣椒精、火鍋紅、淀粉丸子等事件的密集曝光，火鍋行業(yè)的食品安全問題再次被推上風(fēng)口浪尖。直到這時(shí)，面對(duì)消費(fèi)者的信任危機(jī)，火鍋餐飲企業(yè)才第一次與火鍋料生產(chǎn)企業(yè)擺脫此前層層經(jīng)銷和分散采購的模式，開啟跨行業(yè)的捆綁式合作，實(shí)現(xiàn)廠商（B端）對(duì)接、“源頭采購”，以確保質(zhì)量與價(jià)格的穩(wěn)定性。

近十年之后，社區(qū)零售渠道沿著火鍋餐飲企業(yè)走過的道路，借用自有品牌與OEM代工的方式，實(shí)現(xiàn)了與火鍋料生產(chǎn)企業(yè)的廠商（C端）對(duì)接，開創(chuàng)了火鍋食材便利店這一全新業(yè)態(tài)，并以燎原之勢裂變擴(kuò)張。

處在高速發(fā)展的第二年，懶熊要補(bǔ)足的地方還有很多。市場夠大是懶熊身在局中最大的空間優(yōu)勢，在高飛看來，整個(gè)餐飲市場4萬億元，其中火鍋堂食1萬億、火鍋零售化1萬億，巨頭如海底撈也只有200多億的GMV，鍋圈與懶熊當(dāng)下仍無比渺小，未來則“無限想象”。

截至目前，懶熊的門店主要分布在山西、河南、河北、安徽、江蘇、山東六省，每省約200家。懶熊的規(guī)劃是，在六省開滿5000家、實(shí)現(xiàn)約3公里一店的滲透密度后，再向南發(fā)展。

談及愿景，高飛認(rèn)為，所有的零售型商業(yè)模式都是一個(gè)以產(chǎn)品、渠道、用戶構(gòu)建的三角形結(jié)構(gòu)，如果能把一個(gè)要素做到極致，就已經(jīng)是非常成功的公司，懶熊則想做到兩個(gè)極致：在可多渠道運(yùn)營的基礎(chǔ)之上，將產(chǎn)品與用戶牢牢掌握在自己手中。

在這種設(shè)想之下，懶熊將依托渠道價(jià)值匯集用戶并沉淀私域流量、搭建會(huì)員體系，形成直接to C的能力，借助內(nèi)容運(yùn)營、產(chǎn)品運(yùn)營、用戶運(yùn)營等方式維持高用戶黏性和穩(wěn)定復(fù)購；在流量基本盤穩(wěn)固、銷售規(guī)模得到保證的前提下，在上游生產(chǎn)端獲得更大話語權(quán)，結(jié)合消費(fèi)者洞察向代工廠定制自有品牌產(chǎn)品或自建生產(chǎn)能力，完成由渠道價(jià)值向品牌價(jià)值的延伸。

因此，在用戶側(cè)，懶熊選擇將所有門店私域運(yùn)營的運(yùn)營權(quán)限收歸總部，參考瑞幸模式，搭建龐大的私域流量池，并維護(hù)會(huì)員活躍度；在產(chǎn)品側(cè)，懶熊自建了自己的鍋底、小料工廠，牛羊肉工廠預(yù)計(jì)今年再投放三到四家，并不斷提高研發(fā)實(shí)力。

在鍋圈與懶熊已經(jīng)開始嘗試品類拓展的背景下，本身是否能夠牢固占據(jù)在家吃火鍋這一消費(fèi)場景、是否會(huì)遭遇與其他業(yè)態(tài)的交叉與摩擦，也將影響著行業(yè)的未來走向。

在高飛看來，除火鍋食材便利店這一業(yè)態(tài)本身的渠道價(jià)值成立外，其他類型的社區(qū)便利店無法與懶熊形成正面對(duì)抗的原因還在于，便利店模式應(yīng)當(dāng)追求深度而非寬度，如水果店專注做好水果、生鮮店專注做好生鮮，才是核心競爭力。

以供應(yīng)鏈的冷鏈運(yùn)輸這一具體環(huán)節(jié)為例，懶熊的所有倉庫均以冷凍倉為主，冷藏倉與常溫倉的占比很小，對(duì)應(yīng)火鍋食材以冷凍為主的特點(diǎn)。“我們是基于6個(gè)月以上保質(zhì)期為商業(yè)模型設(shè)計(jì)，6個(gè)月以下保質(zhì)期產(chǎn)品不做，因?yàn)閾p耗太高?！备唢w稱。

水果店與社區(qū)店的倉配能力則以冷藏及常溫設(shè)計(jì)為主。再加上60平米的水果店、生鮮店、火鍋食材店擺放各自SKU的空間也滿滿當(dāng)當(dāng)，不足以滿足更多品類的一站式購物需要。而如果增加門店面積，則門店密度需相應(yīng)降低，這將失去社區(qū)品類專營店的基本特征，競爭維度再次錯(cuò)開。

而社區(qū)店正是順應(yīng)網(wǎng)格化社區(qū)趨勢下的產(chǎn)物，并逐步被推向主流地位。以懶熊的大本營山西太原為例，作為“便利店之城”，300多萬人口配備了近3000家以唐久和金虎為代表的規(guī)模便利店，整個(gè)城市被劃分為一個(gè)個(gè)井字格。當(dāng)消費(fèi)者越來習(xí)慣在家門口解決購物需求，也造就了社區(qū)門店小型化的業(yè)態(tài)屬性。

同時(shí)，網(wǎng)格化對(duì)于小型門店的社區(qū)運(yùn)營精耕程度也提出了更高的要求，連鎖門店的“小前臺(tái)+大后臺(tái)”支撐模式成為標(biāo)配。由大后臺(tái)的供應(yīng)鏈、物流倉儲(chǔ)和門店支持系統(tǒng)共同保障，輸出標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，門店通過提供各類附加服務(wù)等形式沉淀并維護(hù)私域流量，以達(dá)到口碑傳播和提高復(fù)購率的目的。

但就社區(qū)零售的大場景而言，前端流量形態(tài)的創(chuàng)新目前仍然非?；钴S，不僅誕生了火鍋食材便利店這一全新業(yè)態(tài)，錢大媽豬肉+生鮮、百果園水果+生鮮這樣的場景融合也不斷刷新著企業(yè)對(duì)于自身能力上限的認(rèn)知，并帶來更加高維且激烈的競爭格局。各家比拼到最后，前端渠道能否形成剛需和穩(wěn)定的流量來源、后端的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠窬哂锌沙掷m(xù)的優(yōu)化能力，即能不能越來越好、越來越便宜、越來越有驚喜感，仍是永恒的競爭主題。

在這個(gè)過程中，要善用自己掌握消費(fèi)者需求的信息優(yōu)勢、降低交易成本如直接價(jià)格和采購的決策成本、提升整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的分工合作效率，這些新興零售商們還有很長的路要走。

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