所謂供應鏈,是指產品生產和流通過程中所涉及的原材料供應商、生產商、批發(fā)商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡,即由物料獲取、物料加工、并將成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業(yè)和企業(yè)部門組成的一個網絡。

供應鏈一般分為內部供應鏈和外部供應鏈。

形象一點,我們可以把供應鏈描繪成一棵枝葉茂盛的大樹:生產企業(yè)構成樹根;獨家代理商則是主桿;分銷商是樹枝和樹梢;滿樹的綠葉紅花是最終用戶在根與主桿、枝與桿的一個個結點一,蘊藏著一次次的流通,遍體相通的脈絡便是信息管理系統(tǒng)。

供應鏈是社會化大生產的產物,是重要的流通組織形式和市場營銷方式。它以市場組織化程度高、規(guī)模化經營的優(yōu)勢,有機地聯(lián)結生產和消費,對生產和流通有著直接的導向作用。

橫向并購后企業(yè)內部供應鏈整合的目標及對策

面對競爭日益激烈的市場環(huán)境,評價供應鏈的好壞已不能再局限在成本指標上了,而應該著眼于供應鏈的效率、響應速度以及供應鏈的柔性指標上。提升這些業(yè)績指標也是橫向并購后企業(yè)進行內部供應鏈整合的目標。我們可以在內部供應鏈整合過程中采用先進的供應鏈管理方法以及手段,從而實現(xiàn)內部供應鏈整合的目標。

1 提升內部供應鏈的效率

越來越多的企業(yè)已經認識到了時間和速度是影響企業(yè)在市場競爭中能否取勝的關鍵因素之一,時間或速度已成為競爭優(yōu)勢的主要來源。當前在減少存貨水平、“零庫存”、物料需求計劃、配送需求計劃中,對供應鏈效率的要求越來越引起人們的重視。

業(yè)務流程再造是提升內部供應鏈效率的有效途徑。一個企業(yè)的效率,主要是看流程的效果,橫向并購企業(yè)內部供應鏈的整合通常也應該從流程整合及改造開始。

業(yè)務流程再造就是從顧客的需求出發(fā),對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務流程進行整體和局部相結合的結構性改善,以保證建立在流程基礎上的各項業(yè)務分工合理、責任明確、過程可控、監(jiān)控有效,最終提高企業(yè)的運行質量和經濟效益。

例如,福特汽車應付賬款部的業(yè)務流程再造將員工人數(shù)減少了75%,由原來的500多人減少到125人。IBM信用卡公司通過業(yè)務流程再造將信用卡的發(fā)放周期由原來的7天減少為4小時?？逻_的新產品開發(fā)業(yè)務流程再造,使得35毫米一次性照相機的開發(fā)時間由38周縮短為19周。可見,業(yè)務流程再造可以使企業(yè)內部供應鏈的效率得到大幅度提升。

業(yè)務流程再造強調用系統(tǒng)優(yōu)化的觀點,以滿足客戶需求為主要導向對企業(yè)內外部管理進行通盤考慮,引入新的流程改進觀念和工具,重新設計業(yè)務流程。

供應鏈上企業(yè)的關鍵業(yè)務流程包括:客戶關系和客戶服務管理流程、客戶訂單履行流程、采購和供應商關系管理流程、產品開發(fā)管理流程、需求/供應管理流程、生產管理流程、退貨和逆向物流管理流程。橫向并購為企業(yè)進行業(yè)務流程再造提供了新的資源和契機。

橫向并購使得企業(yè)規(guī)模迅速擴大,并購后企業(yè)由于統(tǒng)一采購和統(tǒng)一銷售將會使企業(yè)在整個供應鏈中獲得更大的話語權,對供應鏈以及分銷商將會有更大的影響力。

因此,橫向并購企業(yè)在內部供應鏈整合過程中應充分利用這些優(yōu)勢,加強客戶關系管理,改進客戶關系和客戶服務管理流程和客戶訂單履行流程;與供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關系,優(yōu)化采購和供應商關系管理流程。

2 提高內部供應鏈的響應速度

為應對市場競爭加劇的現(xiàn)實,企業(yè)都在盡力滿足顧客的個性化需求以爭取更大的市場占有率。同時,由于科技的不斷發(fā)展使得產品更新?lián)Q代的速度加快,產品的生命周期日益縮短,特別是在一些高新技術產業(yè),如果不根據(jù)顧客需求來確定生產而造成大量庫存,將直接增加庫存費用、占用大量資金并且具有很高的精神損耗。

適時生產(JIT)將過量生產視為浪費?，F(xiàn)在的企業(yè)大多致力于以顧客需求為導向的拉動式生產,要求生產企業(yè)必須根據(jù)客戶訂貨或市場要求的數(shù)量、品種、質量標準和交貨時間組織生產、安排采購。因此服務于企業(yè)的內部供應鏈必須具有快速的響應能力以滿足企業(yè)對市場快速反應的需要。

對于拉動式生產企業(yè)來說,由于所有拉動流程都是根據(jù)市場需求的反應來運行的,因此必須提高產品供給需求的水平。在這種情況下,供應鏈管理者采取的第一個步驟就是預測顧客未來的需求量。因此,要實現(xiàn)提高內部供應鏈的響應速度的整合目標,必須提高企業(yè)對市場預測的準確性。

以戴爾計算機公司為例,戴爾公司雖然根據(jù)顧客訂單生產個人電腦,但是需要根據(jù)對顧客需求的預測來訂購零配件并安排生產線。生產經理必須保證公司根據(jù)對顧客的需求的預測來訂購適當數(shù)量的零部件。他還必須確保生產線具備能滿足裝配需要的生產能力。要做出上述兩種決策,供應鏈管理者都需要對未來需求進行較為準確的預測,才能保證供應鏈的響應速度。

3 增加內部供應鏈的柔性

供應鏈柔性可以定義為整個供應鏈以盡可能低的成本和盡可能高的服務水平,快速響應市場和顧客需求的變化。為適應顧客需求日益差異化和迅速變化的高度不確定性競爭環(huán)境,企業(yè)必須使所處供應鏈以最快速度響應市場變化,同時保持成本上的優(yōu)勢和提升客戶服務水平。換句話說,就是要提升供應鏈的整體柔性。橫向并購企業(yè)在內部供應鏈整合中,供應鏈的柔性應成為衡量供應鏈整合績效的一個重要指標。

供應鏈柔性是包括所有供應鏈成員在內的整個供應鏈系統(tǒng)應對顧客需求變化的能力,這種能力不僅取決于每個成員所具備的組織柔性水平,而且取決于供應鏈上下游之間信息流、物流和資金流協(xié)調的柔性水平。橫向并購企業(yè)可以采取供應商管理庫存(VMI)和延遲產品差異化策略分別從上下游兩個方向提升內部供應鏈的柔性。