內(nèi)容來源：2021年1月29日，平安知鳥【巔峰講堂】第二期。

分享嘉賓：陳瑋，北大匯豐商學(xué)院管理實踐教授、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)中心主任。

注：筆記俠作為合作方，經(jīng)主辦方審閱授權(quán)發(fā)布。

高級筆記達人 | 任筱米

責任編輯&審校 | 君莫笑  值班編輯 | 君莫笑

第 5537 篇深度好文：5933字 | 12分鐘閱讀

大概三年多前，以色列歷史學(xué)家尤瓦爾·赫拉利提到：我們不知道世界會發(fā)生什么樣的變化，但是有一點我們知道的，從現(xiàn)在到2050年，我們每個人都需要不斷地重塑自己。

這句話打動了我，受他的影響，我寫下了這樣一句話：我的人生使命是成為個人與組織重塑的持續(xù)探索者。

如何重塑自己？如何卸載或升級我們的“操作系統(tǒng)”？對于每個人來說，都并非易事。

而在未來，對組織來說，領(lǐng)導(dǎo)力很重要，在某些領(lǐng)域，某些情境中，個體絕對是缺乏領(lǐng)導(dǎo)力的。

回看我們自己所處的組織、企業(yè)或公司，我們也會發(fā)現(xiàn)很多問題。

而這些問題明明是可以被解決的，可以有突破和創(chuàng)新的，但是我們無動于衷，沒有去做對的事情，這也是領(lǐng)導(dǎo)力的問題。

過去40年，中國發(fā)生了翻天覆地的變化，國家實力與競爭力取得了巨大的進步，也出現(xiàn)了一大批優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。

第一代的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，比如任正非，柳傳志，張瑞敏等等；第二代的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，比如馬云，馬化騰等；第三代的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，比如程維，王興，張一鳴等等。

從這些不同時代的領(lǐng)導(dǎo)者身上，我們會看到不一樣的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)。

未來30年或40年，中國還會出現(xiàn)什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者？這值得我們?nèi)ハ胂笈c期待。

提起這些優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，我們還是回到領(lǐng)導(dǎo)力這個主題。

對于領(lǐng)導(dǎo)力的定義，我個人不太喜歡教科書上的定義。

我更喜歡軍事理論家和軍事歷史學(xué)家克勞塞維茨在《戰(zhàn)爭論》里所寫道的：當戰(zhàn)爭打到一塌糊涂的時候，將領(lǐng)的作用是什么呢？就是要在茫茫黑夜中，用自己發(fā)出的微光，帶領(lǐng)你的隊伍前進。

再看我們中國傳統(tǒng)智慧，《禮記·大學(xué)》中提到的“八目”——格物、致知、誠意、正心、修身、齊家、治國、平天下，這是中國儒家傳統(tǒng)眼中的君子，也是領(lǐng)導(dǎo)國家崛起的重要的支柱人才。

當然，我對領(lǐng)導(dǎo)力也有自己的理解，我對領(lǐng)導(dǎo)力的定義是，充分釋放個體和組織的潛力，實現(xiàn)偉大理想和目標的能力。

在我做管理顧問的20多年中，我發(fā)現(xiàn)很多人的潛力是沒有真正被釋放出來的，他們每天帶著很大的怨恨和焦慮在過日子，這其實就是領(lǐng)導(dǎo)力缺失導(dǎo)致的問題。

有位50歲的客戶跟我說，他這輩子還沒有做到頂層高管，再過幾年就退休了，升不上去了，浪費了很多時間，這輩子的潛力都沒有得到發(fā)揮，這輩子完了。

而現(xiàn)在很多的年輕人，也是每天過著不咸不淡的生活，認為自己的能力和潛力都沒有在工作中釋放出來，覺得是人生最大的悲哀。

首先，我想通過五個問題來展開。

1.你們都“All In”了嗎？

我詢問過很多85后、90后的年輕朋友“你們?nèi)硇耐度牍ぷ鞯谋嚷收级嗌佟保?/p>

這些年輕的朋友之中，認為全身心投入工作的占比大概只有20%或30%。

蓋洛普在2017年對于全球打工人的敬業(yè)度做了一項調(diào)查，結(jié)果顯示全世界的員工的敬業(yè)均值都不高，大概15%左右，中國尤其突出：6%，美國高一點：31%。

ADP（美國自動數(shù)據(jù)處理公司）在2019年也發(fā)布了一篇關(guān)于全球敬業(yè)度的報告，中國的敬業(yè)度數(shù)據(jù)也是6%。

這兩份報告的結(jié)果讓我非常沮喪，我們中國員工工作非常賣力，都是996，007，很多人起早貪黑，披星戴月，為什么敬業(yè)度只有6%？我覺得匪夷所思。

但如果我們真正地和員工進行溝通，深入了解就會發(fā)現(xiàn)，很多人真的是在摸魚，人在，心不在。

很多年輕朋友都說，我不喜歡我的工作，不喜歡我的崗位，覺得沒有什么成長，團隊之間沒有信任，沒有安全感，我覺得工作讓我很難過。

但我也想和年輕的朋友說一句，你的公司不會因為你不All In就經(jīng)營不下去，反倒是你自己會因為沒有All In，進而浪費自己的青春和生命。

不愿意（能）All In怪誰？

怪老板不懂事、同事不配合、下屬不給力，豬隊友坑人嗎？

我覺得首先要怪的人可能是自己。

當然，作為領(lǐng)導(dǎo)者，更要去反思，為什么這么多人不能All In自己，認真努力地工作。

2.你們“內(nèi)卷”了嗎？

內(nèi)卷淺顯易懂的說就是指低水平的重復(fù)和精細化，即量變不一定引發(fā)質(zhì)變。

最近，我去移動營業(yè)廳辦理5G業(yè)務(wù)，手機殼有點不太好弄，我就請工作人員幫忙，結(jié)果他說：這個我也不會弄。

我去預(yù)約電信的寬帶安裝業(yè)務(wù)，需要修改下預(yù)約時間，工作人員說：沒辦法幫你改，因為這是其他部門的工作。

 

20年前，對于這種現(xiàn)象，見怪不怪。我們可能常常聽到：這個不是我們部門的工作，是其他部門的工作。

但令我感到吃驚和難過的是，為什么20年過去，中國移動、中國電信已經(jīng)擁有了龐大的客戶群，服務(wù)卻依然如此，進步緩慢呢？

后來，他們讓我對服務(wù)進行線上反饋，我如實地給了一個低分。但讓我思考的是，如果運營商每天都在做服務(wù)反饋（評分），為什么服務(wù)質(zhì)量依然沒有改善呢？

再舉一個例子，2019年的國慶假期，我和我的兒子想在攜程訂一個“王陽明的專線游或特色游”。

當時，我向攜程的客服表示，如果能有一位對王陽明很了解的導(dǎo)游陪伴就更好了。但是，攜程告知我，“我”只能幫你訂機票和酒店。

我還遇到過一家非常厲害的公司，但是它的增長方式就比較狹隘——（季度）末位淘汰制。我覺得這非?？膳?，因為員工都會陷入短淺的視角，工作只是為了保住自己的飯碗。

3.今天你們又被“懟”了嗎？

根據(jù)過去十多年的數(shù)據(jù)，我發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的風格，比較突出的就是指令型，強調(diào)高度執(zhí)行——我說你干，不要啰嗦。

“懟”下屬當然是有一定作用的，在壓力之下，他會去執(zhí)行。

但面對未來，面對創(chuàng)新驅(qū)動的業(yè)務(wù)，是否能夠繼續(xù)依靠“強調(diào)高度執(zhí)行，強調(diào)狼性，強調(diào)'懟文化’”去驅(qū)動增長？

我最近參與了一次客戶高管會，會上有位高管講話有點刺耳，但他是出于對公司的忠心才把話說得“難聽“的。

但是，聽完之后，老板就“騰”的一下站起來了，問道：你說什么？你有什么證據(jù)？

結(jié)果，那位高管被劈頭蓋臉的臭罵，簡直是狗血噴頭。

當時，在場的人都愣住了，高管也哭了。盡管老板后來解釋是因為某些事情，而非高管的原因，但大家都記在心里了，都會跟自己說，講話要小心。

很多企業(yè)，等級森嚴，高層對中層，中層對基層的壓迫感是非常大的。

長此以往，讓每個人群策群力，貢獻聰明才智幾乎不太可能。

4.今天你們“裝”了嗎？

個體心理學(xué)家阿爾弗雷德·阿德勒在《自卑與超越》一書中講道：每個人天生都有種不安全感，都在努力尋找一種安全感，從而更好地保護自己。

哈佛教授羅伯特·凱根，在《人人文化》一書中說道：很多人都在打第二份工。

第二份工的意思是要粉飾太平，要偽裝自己，包裝自己，希望別人都沒有看到他的弱點，沒有看到他的短處，不知道他把事情做砸了。

這樣的組織，是不可能有真正的創(chuàng)新，不可能走得長遠的。因為人人都沒有安全感，都在花時間去掩飾自己，這就導(dǎo)致內(nèi)部不會有人說真話，都在掩蓋問題和矛盾。

5.你們被內(nèi)耗“掏空”了嗎？

內(nèi)耗是個非常普遍的問題，不管多么牛的公司，你去跟各級的管理者聊一聊，都會提到團隊協(xié)作、跨部門協(xié)作問題頻發(fā)，其實講的都是內(nèi)耗的問題。

張小龍說過，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品是關(guān)于創(chuàng)造力的，而不是拼人數(shù)。

如果一個100人的團隊做不出來一款產(chǎn)品，1000人的團隊也照樣做不出來，甚至做得更差，因為1000個人的內(nèi)耗太大了。我們需要小團隊運作，要去想如何減少內(nèi)耗。

事實上，如果真的能把一家公司的內(nèi)耗，降到比同行低百分之二、三十的話，公司就已經(jīng)很優(yōu)秀了，會形成高護城河，一個強大的核心競爭力。

以上這五個問題，其實都會引申到一個可怕的問題——進入一種習得性無助的狀態(tài)。

習得性的無助（由積極心理學(xué)之父馬丁·塞利格曼提出）會讓人覺得沒戲、沒轍、沒救，做什么事情，都覺得沒什么用。

說的再簡單一點，就是當一個人將不可控制的消極事件或失敗結(jié)果歸因于自身的智力、能力的時候，一種彌散的、無助的和抑郁的狀態(tài)就會出現(xiàn)，自我評價就會降低，動機也減弱到最低水平。

比如，領(lǐng)導(dǎo)決策不可以隨意改動，公司系統(tǒng)過于復(fù)雜了，這些都不是員工能改變的，盡管嘗試了，但也是鐵桶一塊。

但是，面向未來，習得性無助的工作狀態(tài)肯定是要百害而無一利。

領(lǐng)導(dǎo)者需要進化，而進化的本質(zhì)是變異，然后再大規(guī)模復(fù)制。

新時代，新階段要求把人的聰明智慧、潛能充分釋放出來。

在這個過程中，一定會有人“變異”，一定會有領(lǐng)導(dǎo)者出現(xiàn)新的特征，然后被更多的人擁戴，讓更多的事情變好。

如《道德經(jīng)》所云：太上，下知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其下，侮之。信不足焉，有不信焉。

也就是說最優(yōu)秀的管理者，基本不需要說話，下面的人都不知道他的存在，都能夠自發(fā)行事；稍微“差”一點的，下屬親近且贊譽他；再“差”一點，下屬都害怕他；最差勁的，下屬都蔑視他。

我覺得好的管理者接近道家所追求的狀態(tài)，但考慮到現(xiàn)實，還是需要一些其他的東西，為此，我總結(jié)了一個CIM模型。

研究未來領(lǐng)導(dǎo)力，是研究未來的領(lǐng)導(dǎo)者將要如何進化，會發(fā)生什么類型的變異。

對未來領(lǐng)導(dǎo)者，我提出了CIM模型，有三個重要特征：

1.Challenger，挑戰(zhàn)者

挑戰(zhàn)者，挑戰(zhàn)世界，挑戰(zhàn)團隊，挑戰(zhàn)自我，其中非常重要的能力是格物致知，審時度勢，見微知著。

① 挑戰(zhàn)世界

世界如此復(fù)雜，充滿不確定性，想要看到世界變化的本質(zhì)，要有極強的感知能力。

很多人在很多事情上只是拼命苦干，不懂巧干，只能內(nèi)卷，不能破局。

② 挑戰(zhàn)團隊

給團隊帶來新動能，新邊界，新方向。

所以有新壓力，在這樣的領(lǐng)導(dǎo)者手下工作，你不會容易過關(guān)的，因為要挑戰(zhàn)你的思維，挑戰(zhàn)你的能力。

③ 挑戰(zhàn)自我

不斷接受反饋，特別是對中、高級領(lǐng)導(dǎo)人來說，探索未來不可知的世界，挑戰(zhàn)自己的邊界很重要。

比如剛剛上市的泡泡瑪特，創(chuàng)始人王寧，85后創(chuàng)業(yè)者，大學(xué)時期已經(jīng)創(chuàng)業(yè)開店做零售。

偶然發(fā)現(xiàn)有個日本玩具賣得特別好，他就“鉆”進去，簽約很多的不那么出名的設(shè)計師，用潮玩的方式迅速把他們的創(chuàng)意做成產(chǎn)品，將設(shè)計師的創(chuàng)造性充分發(fā)揮了出來，挑戰(zhàn)了原來的商業(yè)模式跟核心打法。

 

再比如，奈飛創(chuàng)始人之一的里斯·哈斯廷斯在新書《不拘一格》提到，奈飛員工沒有固定的假期，你想休息就休假，哈斯廷斯還帶頭休假。不可思議的是，整個奈飛，沒有員工會濫用休假制度，大家反而更加熱愛工作。

2.Inspirator，鼓舞者

一是有神奇信念的人，他們相信“相信的力量”，相信不存在的事情。

二是能夠自我激勵。有時候，管理者內(nèi)心也很虛，不一定有強大的心力。所以，要有自我激勵的獨特方法，自成體系，鼓舞自己。

三是能鼓舞他人，給人帶來希望，讓他人對自己更有信心，幫助他人找到意義。

我有一位朋友，是家高科技公司的高級副總裁，分管人力資源。

前段時間做了個秘密項目，他發(fā)現(xiàn)2020年疫情期間，硅膠娃娃的銷量特別高，考察了幾家硅膠娃娃的公司。結(jié)果發(fā)現(xiàn)這些公司的技術(shù)水平，產(chǎn)品水平，管理水平都很差，但銷量好得不得了。

結(jié)果他被自己鼓舞了——我們是家高科技公司，使命就用高科技讓人的生活更加美好。

如果在硅膠娃娃加入高科技元素，是不是會幫助人的生活變得更加美好？

于是，他秘密組建支團隊，都是沒有錢的，業(yè)余參與這個秘密項目，有產(chǎn)品，有技術(shù)，有營銷，有供應(yīng)鏈，都蠻齊全的。

他愿意鼓舞大家一起來參與這個事，就是我們未來所需要的領(lǐng)導(dǎo)者的特征。

還有一位85后在薪資、待遇都令他滿意的情況下離職了，因為老板講的東西沒有激勵人心的感覺，沒有讓他產(chǎn)生意義感。

3.Mentor，輔導(dǎo)者（導(dǎo)師）

距離我第一次聽到輔導(dǎo)教練，至少有30年了。

如果一個領(lǐng)導(dǎo)者，擔心教會徒弟，餓死師傅，擔心后浪超前浪，擔心35歲的魔咒，他是不可能真心實意地幫助年輕人去快速成長的。

有位管理者告訴我，他們公司有內(nèi)耗，各部門不協(xié)同，大家互相看不起。

但有一位財務(wù)部門的一把手，在過去一年，多次把內(nèi)耗、內(nèi)斗的業(yè)務(wù)部門集中一起溝通問題，比如效率為什么這么低？原因在哪里？能改變者提升的出路在哪里？

這位領(lǐng)導(dǎo)者，不給答案，也不要求員工說什么，但他引導(dǎo)大家去進行集思廣益的活動。

一開始，大家還不太習慣，后來慢慢漸入佳境，開始探討建設(shè)性的爭吵，沖突，建議。

在此過程中，他發(fā)生了很多變化——原來看不上的、有沖突的部門負責人，開始接受他們，愿意跟他們做深入溝通。

作為輔導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)者，不一定要講很多話，但要去行動，如此會促進敏捷學(xué)習。

總結(jié)CIM模型：領(lǐng)導(dǎo)者要不斷地見微知著，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。同時又是一位鼓舞者，不斷發(fā)掘他人內(nèi)心的意義感；而作為卓有成效的輔導(dǎo)者，懂得幫助別人成長。

即集老板、教練、導(dǎo)師于一身的人才是合格的領(lǐng)導(dǎo)者。

一個大型組織，如何規(guī)?；呐囵B(yǎng)出這樣的領(lǐng)導(dǎo)者呢？

過去培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，大部分做的是批發(fā)工作，批發(fā)業(yè)務(wù)，但缺了零售。

如果周圍沒有出現(xiàn)榜樣的力量，是很難批發(fā)整個領(lǐng)導(dǎo)力體系的，或很難內(nèi)化成自己的領(lǐng)導(dǎo)力體質(zhì)。

所以需要把零售和批發(fā)結(jié)合起來，操作方法是抓好兩個團隊建設(shè)。

1.TMT建設(shè)

TMT（Top Management Team）建設(shè)是高管團隊或領(lǐng)導(dǎo)班子的建設(shè)，團隊構(gòu)成差不多需要7-9人。

大部分公司的領(lǐng)導(dǎo)團隊，都有很大問題，很多一把手非常風光，很厲害，但治得了天下，治不了左右。

團隊內(nèi)部并非同心同德，志同道合。所以，團隊建設(shè)很難做，采取的行動有以下5個方面：

一是建立安全感。比如重溫使命、愿景跟價值觀，大家內(nèi)心的目標要講出來；

二是建立獨特的目標。比如除了日常工作之外，有沒有特別的任務(wù)或使命，完成代級的轉(zhuǎn)移；

三是定規(guī)矩。確認領(lǐng)導(dǎo)團隊的行為準則，捍衛(wèi)集體決策；

四是重新設(shè)計議事方式。好好開會，避免低效會議；

五是解決好“誰上誰下”的問題，這也是只有一把手能夠解決好的問題。

2.FT建設(shè)

FT（Feature Team）就是各種特征的小團隊，10-12人左右，這種小團隊，我相信在未來的創(chuàng)新驅(qū)動的組織中會大量出現(xiàn)。通過FT模式建設(shè)，打造創(chuàng)新文化。

通過發(fā)布運作指引，設(shè)計運行手冊，讓手冊及時落地，大量培訓(xùn)人才，用技術(shù)為小團隊賦能，用軟件幫助團隊提升效率，批量地生產(chǎn)很多小型團隊。

如此，公司的底座就將變得非常穩(wěn)固，創(chuàng)新能力也會大幅增長。

TMT建設(shè)和FT建設(shè)做出來之后，組織就會非常具有戰(zhàn)斗力。

未來已來，只是分布不均勻而已。

希望大家保持創(chuàng)業(yè)之初的初心，共同塑造偉大的組織，加油！謝謝。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。