真正的領(lǐng)導(dǎo)者不是要事必躬親，而在于他要指出路來(lái)?！狧·米勒 一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，他的主要任務(wù)是做好決策，把握好做什么、哪里做、何時(shí)做、誰(shuí)來(lái)做，想辦法找正確的人做正確的事，激勵(lì)下屬去做，而不是代替下屬去做。正如上文所言，管理者就是一個(gè)坐在帳篷里運(yùn)籌謀劃的元帥或?qū)④?，而下屬則好比是上陣沖殺的士兵，管理者替下屬做事好比統(tǒng)帥跑出軍營(yíng)跨上戰(zhàn)馬披起盔甲代替士兵去上陣沖殺。在很多組織里面，常常有這種管理者：他們事必躬親，大包大攬，屬于“將軍”的事他干了，屬于“士兵”的事他也干了，吃苦受累，任勞任怨，但結(jié)果居然聽(tīng)不到下屬的一句好話，而凈是不絕于耳的指責(zé)與埋怨。對(duì)這種管理者，可以用一句話概括：吃力不討好！吃力不討好也就罷了，更嚴(yán)重的是，這種事必躬親的管理者的所作所為，對(duì)組織卻是有害無(wú)利。因?yàn)樗拇蟀髷?，下屬索性站在旁邊什么也不干，助長(zhǎng)了懶惰之風(fēng)，使生產(chǎn)和工作效率大大降低；并且，一個(gè)人包打天下，顧此失彼，一個(gè)不小心就會(huì)使組織陷入漩渦，無(wú)法自拔！這種類型的管理者十分可悲，因?yàn)樗裁匆矝](méi)有得到，相反竭心盡力，日理萬(wàn)機(jī)，但萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)想到卻害了自己的組織！同時(shí)也十分可憐，因?yàn)檎l(shuí)也不會(huì)同情他的處境。一個(gè)高效率的管理者應(yīng)該把精力集中到少數(shù)最重要的工作中去，次要的工作甚至可以完全不做。人的精力有限，只有集中精力，才可能真正有所作為，才可能出有價(jià)值的成果，所以不應(yīng)被次要問(wèn)題分散精力。他必須盡量放權(quán)，以騰出時(shí)間去做真正應(yīng)做的工作，即組織工作和設(shè)想未來(lái)。什么叫管理者？通俗的說(shuō)法是：“管理者就是自己不干事，讓別人拼命干事的人?！惫芾碚咭ㄟ^(guò)別人來(lái)進(jìn)行工作，即使管理者自己可以更好、更快地完成工作，但問(wèn)題在于你不可能親自去做每一件事情。如果你想使工作更富有成效，就必須向下屬授權(quán)。管理者最主要的任務(wù)是去展望未來(lái)——而這種事情往往是不能授權(quán)給別人的。他的任務(wù)不是去忙于監(jiān)督那些日常工作，更不是親自去做那些瑣事。放權(quán)的重要性或許就在于，必須集中精力去思考那些只能由自己去做的事情！就像總統(tǒng)只考慮重大的宏觀問(wèn)題一樣，管理者只思考企業(yè)的大問(wèn)題和未來(lái)的方向，并提出必須優(yōu)先考慮的事項(xiàng)，制定并堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)。一名管理者，不可能控制一切；你協(xié)助尋找答案，但本身并不提供一切答案；你參與解決問(wèn)題，但不要以自己為中心；你運(yùn)用權(quán)力，但不掌握一切；你負(fù)起責(zé)任，但并不以盯人的方式來(lái)管理下屬。你必須使下屬覺(jué)得跟你一樣有責(zé)任關(guān)注事情的進(jìn)展。把管理當(dāng)作責(zé)任而不是地位和特權(quán)才是管理者能夠進(jìn)行真正的、有效授權(quán)的基本保證。那些事必躬親的管理者往往會(huì)有這樣的想法：他們應(yīng)該主動(dòng)深入到工作當(dāng)中去，而不應(yīng)該坐等問(wèn)題的發(fā)生；或者他們應(yīng)當(dāng)向下屬們表示出自己不是一個(gè)愛(ài)擺架子或者高高在上的領(lǐng)導(dǎo)。這些想法確實(shí)值得肯定，而且管理者的確應(yīng)該適當(dāng)干些有益贏得人心的雜活，但這畢竟是提升自身形象的一種手段，而不是讓你什么事都親歷親為，因?yàn)樽呦蛄诉@一極端不僅沒(méi)有任何好處，還會(huì)讓管理者付出很大的代價(jià)。 如果你有著事必躬親的傾向，那么下面幾點(diǎn)建議應(yīng)該會(huì)對(duì)你有所幫助。實(shí)際上，有些事務(wù)并不需要你的參與。比如，下屬們完全有能力找出有效的辦法來(lái)完成任務(wù)，根本用不著管理者來(lái)指手畫(huà)腳。也許你確實(shí)是出于好意，但是下屬們可能不會(huì)領(lǐng)情。更有甚者，他們會(huì)覺(jué)得你對(duì)他們不信任，至少他們會(huì)覺(jué)得你的管理方法存在很大問(wèn)題。當(dāng)出現(xiàn)這種情況時(shí)，你應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)如何置身事外。這里有一個(gè)小小的竅門：在你決定對(duì)某項(xiàng)事務(wù)作出行動(dòng)之前，你可以先問(wèn)自己兩個(gè)問(wèn)題：“如果我再等等情況會(huì)怎么樣？”以及“我是否掌握了采取行動(dòng)所需要的全部情況？”如果你覺(jué)得插手這項(xiàng)事務(wù)的時(shí)機(jī)還不成熟或者目前還沒(méi)有必要由自己來(lái)親自做出決定，那么你應(yīng)當(dāng)選擇沉默。在大多數(shù)情況下，事情根本不用你費(fèi)心，你的下屬們就會(huì)主動(dòng)地彌補(bǔ)缺漏。通過(guò)這樣縝密的考慮，你會(huì)發(fā)現(xiàn)也許有時(shí)候你的行動(dòng)是不必要的，甚至?xí)骨闆r變得更糟。（2）恰當(dāng)?shù)厥跈?quán)。當(dāng)組織發(fā)展到一定階段，隨著事務(wù)的日益增多，管理者已經(jīng)無(wú)法親自處理所有的問(wèn)題，這就需要授權(quán)。從某種意義上說(shuō)，授權(quán)是管理最核心的問(wèn)題，也是簡(jiǎn)單管理的要義，因?yàn)楣芾淼膶?shí)質(zhì)就是通過(guò)其他人去完成任務(wù)。授權(quán)意味著管理者可以從繁雜的事務(wù)中解脫出來(lái)，將精力集中在管理決策、經(jīng)營(yíng)發(fā)展等重大問(wèn)題上來(lái)。通過(guò)授權(quán)，你可以把下屬管理得更好，讓下屬獨(dú)立去完成某些任務(wù)，也有助于他們成長(zhǎng)。（3）弄清楚究竟有哪些事務(wù)你不必親自去做。既然明白了事必躬親的弊端，那么下一步你必須明確授權(quán)的范圍，也就是說(shuō)究竟哪些事務(wù)你不必親自去做。根據(jù)組織的實(shí)際情況，授權(quán)的范圍肯定會(huì)有所不同。但這其中還是有一些規(guī)律性的東西。在授權(quán)時(shí)，下面幾個(gè)因素值得考慮：第一，責(zé)任或決策的重要性。一般說(shuō)來(lái)，一項(xiàng)責(zé)任或者決策越重要，其利害得失對(duì)于團(tuán)隊(duì)或整個(gè)企業(yè)的影響越大，就越不可能被授權(quán)給下屬。第二，任務(wù)的復(fù)雜性。任務(wù)越復(fù)雜，管理者本人就越難以獲得充分的信息并做出有效的決策。如果復(fù)雜的任務(wù)對(duì)專業(yè)知識(shí)的要求很高，那么與此項(xiàng)工作有關(guān)的決策應(yīng)該授權(quán)給掌握必要技術(shù)知識(shí)的人來(lái)做。第三，組織文化。如果組織里有這樣的傳統(tǒng)或者說(shuō)背景，即管理層對(duì)下屬十分信任，那么就可能會(huì)出現(xiàn)較高程度的授權(quán)。如果上級(jí)不相信下屬的能力，則授權(quán)就會(huì)變得十分勉強(qiáng)。第四，下屬的能力或才干。這可以說(shuō)是最重要的一個(gè)因素。授權(quán)要求下屬具備一定的技術(shù)和能力。如果下屬缺乏某項(xiàng)工作的必要能力，則管理者在授權(quán)時(shí)就要慎重。克林將軍告訴我們，作為一名偉大的將軍，他的成功有很大一部分來(lái)自有效的分工帶來(lái)的“簡(jiǎn)單管理”?！拔覍?duì)很多方面都放任不管?！边@就給了他的部下很大的自由空間去決策。管理實(shí)踐：每一個(gè)管理者都應(yīng)該深刻地領(lǐng)悟到此言的涵義：授權(quán)予下，不僅可以使你從繁忙的工作當(dāng)中解脫出來(lái)，更可以增強(qiáng)下屬的工作積極性。這種一箭雙雕的事情，是每名管理者都應(yīng)該學(xué)會(huì)去做的。
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