|
說(shuō)明：本文系上海至匯戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)咨詢機(jī)構(gòu)首席顧問(wèn)張戟老師新書(shū)《調(diào)味品經(jīng)銷(xiāo)商公司化運(yùn)營(yíng)》內(nèi)容的提煉，目前新書(shū)正在針對(duì)調(diào)味品廠商進(jìn)行眾籌，本書(shū)既適合調(diào)味品經(jīng)銷(xiāo)商，也適合調(diào)味品廠家，歡迎大家掃描文末圖片中的二維碼參與眾籌，相信您一定能從中得到有價(jià)值的收獲！ 前言：經(jīng)銷(xiāo)商的出路在于公司化經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，調(diào)味品行業(yè)涌現(xiàn)出不少大商，但仍然還有許多經(jīng)銷(xiāo)商處于初級(jí)的發(fā)展模式，即傳統(tǒng)的個(gè)體戶機(jī)制。從大商的成功經(jīng)歷來(lái)看，個(gè)體化并不能支撐經(jīng)銷(xiāo)商的持續(xù)發(fā)展，只有公司化才能夠讓經(jīng)銷(xiāo)商活得更好！因此，經(jīng)銷(xiāo)商應(yīng)該從做貿(mào)易轉(zhuǎn)向做市場(chǎng)，不要靠運(yùn)氣賺錢(qián)，而是要靠規(guī)劃和布局來(lái)賺更多的錢(qián)，要注重渠道建設(shè)、新品推廣和品牌打造，更重要還是構(gòu)建一套計(jì)劃、組織、激勵(lì)和控制的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康地發(fā)展。法則一：明規(guī)劃規(guī)劃，是經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)施公司化的第一步！不少經(jīng)銷(xiāo)商都不重視規(guī)劃，單純靠自己的經(jīng)驗(yàn)來(lái)運(yùn)作，他們習(xí)慣了靠政策驅(qū)動(dòng)，至于市場(chǎng)上的運(yùn)作過(guò)程，從產(chǎn)品組合到渠道運(yùn)營(yíng)到費(fèi)用管控等，都是碎片化的，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中沒(méi)有圍繞著戰(zhàn)略規(guī)劃形成高效的實(shí)施路徑。因此，經(jīng)銷(xiāo)商需要規(guī)劃一套商業(yè)邏輯，通過(guò)分析市場(chǎng)和自身來(lái)搞清楚未來(lái)三五年要怎么做。一、 業(yè)務(wù)規(guī)劃——選擇最有前途的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域所謂業(yè)務(wù)規(guī)劃，也就是明確經(jīng)銷(xiāo)商應(yīng)該從事和哪些品類、渠道或者用戶有關(guān)的生意。選擇業(yè)務(wù)領(lǐng)域的正確與否，直接關(guān)系到經(jīng)銷(xiāo)商能否獲得良好的發(fā)展。為了能正確地選擇業(yè)務(wù)領(lǐng)域，經(jīng)銷(xiāo)商必須摒棄過(guò)去隨意的做法，建立一套合理的分析邏輯來(lái)進(jìn)行規(guī)劃，通過(guò)市場(chǎng)吸引力-相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力兩個(gè)要素來(lái)對(duì)品類、渠道、消費(fèi)群及消費(fèi)需求進(jìn)行綜合分析，然后提煉出最合適的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。二、 產(chǎn)品規(guī)劃——構(gòu)建角色互補(bǔ)的產(chǎn)品組合有效的產(chǎn)品組合是決定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣的關(guān)鍵，其要解決的就是產(chǎn)品體系自身內(nèi)部的有機(jī)組合，也就是說(shuō)，在不同的品類之間、同一品類的不同產(chǎn)品系列之間，都要清晰地界定各自的角色定位，相互之間都實(shí)現(xiàn)功能上的互補(bǔ)。比如不同的產(chǎn)品在定位上有何差異和相互關(guān)聯(lián)；或者不同產(chǎn)品系列的價(jià)格水平有何差異和相互關(guān)聯(lián)；不同產(chǎn)品系列的規(guī)格有何差異和相互關(guān)聯(lián)。一旦構(gòu)建了系列化的產(chǎn)品組合，經(jīng)銷(xiāo)商整個(gè)產(chǎn)品體系之間的內(nèi)部關(guān)系就會(huì)非常清晰，這些產(chǎn)品在市場(chǎng)上如何參與競(jìng)爭(zhēng)也一目了然，有利于整個(gè)產(chǎn)品組合的高效運(yùn)營(yíng)。三、 品牌規(guī)劃——運(yùn)用銷(xiāo)量—毛利模型做品牌組合調(diào)味品經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)合作的品牌普遍都非常雜亂，搞不清不同品牌之間存在什么關(guān)系，不同規(guī)模、不同影響力、不同品質(zhì)、不同價(jià)格水平的品牌混雜在一起，每個(gè)品牌帶來(lái)的利益和價(jià)值是什么，不同品牌之間存在什么樣的相互影響，經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)于這些具體情況都很難說(shuō)清楚。經(jīng)銷(xiāo)商可以根據(jù)銷(xiāo)量-毛利這兩大要素對(duì)品牌進(jìn)行分析，從而形成有競(jìng)爭(zhēng)力的品牌組合，即支柱品牌+跑量品牌+形象品牌。除此之外，經(jīng)銷(xiāo)商還需要協(xié)助核心廠家品牌來(lái)制訂系統(tǒng)的策略規(guī)劃，包括：對(duì)以往工作的總結(jié)、SWOT分析、總體營(yíng)銷(xiāo)策略思路和目標(biāo)、具體的營(yíng)銷(xiāo)策略組合、營(yíng)銷(xiāo)實(shí)施計(jì)劃、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用規(guī)劃以及營(yíng)銷(xiāo)執(zhí)行評(píng)估和監(jiān)控，從而提高品牌的經(jīng)營(yíng)成效。
四、 渠道規(guī)劃——基于寬度、長(zhǎng)度和密度來(lái)進(jìn)行系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)經(jīng)銷(xiāo)商需要從多種渠道中篩選出符合自身戰(zhàn)略定位的類型，并對(duì)多個(gè)渠道進(jìn)行評(píng)估和組合，根據(jù)“市場(chǎng)容量-影響力”這兩個(gè)因素，將渠道角色劃分為：核心渠道、形象渠道、輔助渠道和補(bǔ)充渠道，由此來(lái)確定人員和費(fèi)用的投入方向。現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)要求經(jīng)銷(xiāo)商做到對(duì)市場(chǎng)的精耕細(xì)作，關(guān)鍵就體現(xiàn)在其對(duì)終端的掌控能力，能否構(gòu)建一套系統(tǒng)的終端運(yùn)營(yíng)體系。所以，經(jīng)銷(xiāo)商必須從傳統(tǒng)的多級(jí)分銷(xiāo)體系中跳出來(lái)，盡早轉(zhuǎn)向?qū)α闶劢K端的扁平化直控，這才是經(jīng)銷(xiāo)商的未來(lái)。渠道密度就是渠道的覆蓋率，誰(shuí)能夠持續(xù)保持足夠的渠道密度，誰(shuí)就能夠贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在具體操作上，渠道密度要密到什么程度，和產(chǎn)品的消費(fèi)特性、品牌定位及渠道的角色直接相關(guān)，這些都需要經(jīng)銷(xiāo)商予以明確規(guī)劃。法則二：定模式經(jīng)銷(xiāo)商公司化運(yùn)營(yíng)的成功必須從機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)，做到這一點(diǎn)的關(guān)鍵在于，必須根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃來(lái)提煉出相匹配的商業(yè)模式（即經(jīng)營(yíng)模式）。
一、 經(jīng)銷(xiāo)商傳統(tǒng)商業(yè)模式的弊端“坐批”模式就是完全依賴批發(fā)市場(chǎng)做生意，是經(jīng)銷(xiāo)商最為傳統(tǒng)的商業(yè)模式，其存在的弊端是：不了解終端銷(xiāo)售狀況；不能主動(dòng)拓展市場(chǎng)；無(wú)法掌控業(yè)務(wù)過(guò)程。隨著零售商勢(shì)力的壯大和廠家銷(xiāo)售重心的下沉，“坐批”模式必然會(huì)逐漸消弱。在經(jīng)銷(xiāo)商群體中，“竄貨”模式也是一種典型的傳統(tǒng)做法，是某些經(jīng)銷(xiāo)商賺錢(qián)的核心手段，同樣也是廠商合作中最普遍、最嚴(yán)重的沖突。“竄貨”模式存在的弊端是：破壞廠商合作規(guī)則；損害商號(hào)品牌價(jià)值；弱化市場(chǎng)精耕能力。“折價(jià)模式”就是降價(jià)銷(xiāo)售，主要表現(xiàn)為產(chǎn)品進(jìn)貨搭贈(zèng)，如十搭一、八搭一等，這對(duì)廠商帶來(lái)的危害要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)它的好處。“折價(jià)”模式存在的危害主要有兩點(diǎn)：廠商失去了運(yùn)作市場(chǎng)的費(fèi)用空間；廠商對(duì)下游渠道商失去了管控力。應(yīng)該說(shuō)，“車(chē)銷(xiāo)”配送模式是經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)步的表現(xiàn)，避免了傳統(tǒng)“坐批”及“竄貨”模式的問(wèn)題，使經(jīng)銷(xiāo)商將重心放在對(duì)本地市場(chǎng)的運(yùn)作。不過(guò)，“車(chē)銷(xiāo)”模式在現(xiàn)實(shí)中和商業(yè)邏輯上存在一個(gè)很大的問(wèn)題：缺乏業(yè)務(wù)拓展能力！在“車(chē)銷(xiāo)”配送模式中，業(yè)務(wù)人員開(kāi)展有效業(yè)務(wù)溝通的時(shí)間太少了，只不過(guò)是一個(gè)搬運(yùn)工而已，根本就沒(méi)有體現(xiàn)出應(yīng)有的業(yè)務(wù)拓展職能。二、 經(jīng)銷(xiāo)商的商業(yè)模式重構(gòu)為了構(gòu)建持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，調(diào)味品經(jīng)銷(xiāo)商必須對(duì)存在弊端的商業(yè)模式進(jìn)行重構(gòu)，其關(guān)鍵就是對(duì)渠道運(yùn)營(yíng)價(jià)值鏈的相關(guān)要素進(jìn)行重新組合調(diào)整。1、 從“車(chē)銷(xiāo)”轉(zhuǎn)向訂單預(yù)售模式由業(yè)務(wù)人員專門(mén)進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展，通過(guò)面對(duì)面的接觸促成銷(xiāo)售，而配送收款則由專門(mén)的送貨人員來(lái)完成。這樣一來(lái)，業(yè)務(wù)人員在客戶處停留的時(shí)間將比原來(lái)數(shù)倍增長(zhǎng)，對(duì)每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行“計(jì)劃訪銷(xiāo)”，開(kāi)發(fā)新客戶，推廣新產(chǎn)品，向客戶建議訂單，同時(shí)使產(chǎn)品生動(dòng)化，并安排送貨、開(kāi)賬單等必要的手續(xù)。2、 從批發(fā)轉(zhuǎn)向分銷(xiāo)聯(lián)盟模式經(jīng)銷(xiāo)商挑選出具有一定實(shí)力、網(wǎng)絡(luò)完善、關(guān)系良好、具有較好發(fā)展前景的批發(fā)商，將其發(fā)展成為分銷(xiāo)聯(lián)盟商，直接納入到廠家和經(jīng)銷(xiāo)商的管理范圍。由廠家、經(jīng)銷(xiāo)商與聯(lián)盟商簽訂合作協(xié)議，明確各方的職責(zé)和權(quán)利，為聯(lián)盟商提供區(qū)域、時(shí)間、價(jià)差和服務(wù)等四個(gè)方面的保障，使各方利益都能最大化，實(shí)現(xiàn)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的精耕細(xì)作，維護(hù)穩(wěn)定的價(jià)格體系，建立良好的市場(chǎng)秩序。法則三：搭組織經(jīng)銷(xiāo)商公司化的一個(gè)重要指標(biāo)，就是其組織化程度的完善程度，這直接決定著團(tuán)隊(duì)的發(fā)展水平和狀態(tài)。經(jīng)銷(xiāo)商要從小逐步壯大，要實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，公司化的組織建設(shè)就是一條必由之路，通過(guò)組織的力量來(lái)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)以及公司的持續(xù)發(fā)展。
經(jīng)銷(xiāo)商在構(gòu)建組織體系的時(shí)候，必須要遵循幾項(xiàng)關(guān)鍵原則，確保組織運(yùn)行的成效，具體包括：遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向、體現(xiàn)職能專業(yè)化、兼顧命令鏈+流程鏈、層級(jí)不要過(guò)長(zhǎng)、匹配規(guī)模和人力資源、循序漸進(jìn)。構(gòu)成組織體系的主要因素包括職能定位、部門(mén)設(shè)置、組織層級(jí)、崗位設(shè)置、崗位職責(zé)及互動(dòng)關(guān)系等，其中最核心的要素是職能定位。所謂職能，就是指一個(gè)部門(mén)或崗位所承擔(dān)的使命、功能和角色，其來(lái)源于公司的經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈活動(dòng)，每個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)鍵活動(dòng)都能轉(zhuǎn)化為組織的核心職能，把那些具有相同任務(wù)、相同性質(zhì)、相同模式的職能合并在一起，就能夠成為部門(mén)或崗位。同時(shí)，基于這些職能，還能進(jìn)一步細(xì)化出每個(gè)崗位的職責(zé)和工作內(nèi)容。所以，構(gòu)建組織體系的關(guān)鍵在于對(duì)核心職能的提煉和分配組合。通常來(lái)說(shuō)，一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商的組織體系需要具備規(guī)劃性、業(yè)務(wù)性、支持性和輔助性四大類核心職能，這些職能和公司運(yùn)營(yíng)中的關(guān)鍵活動(dòng)密切相關(guān)。從組織貢獻(xiàn)來(lái)分，企業(yè)存在四大類活動(dòng)：第一種是創(chuàng)造結(jié)果的活動(dòng)，能產(chǎn)生可測(cè)量的結(jié)果，直接或間接地與企業(yè)的結(jié)果和績(jī)效掛鉤。第二種是支持性活動(dòng)，本身不產(chǎn)生結(jié)果，只有企業(yè)其他部分應(yīng)用其“產(chǎn)出”才可實(shí)現(xiàn)結(jié)果。第三種是與經(jīng)營(yíng)結(jié)果不存在直接甚至間接關(guān)系的活動(dòng)，只是輔助性的活動(dòng)，如行政管理等。第四種是最高管理層活動(dòng)，與上述所有活動(dòng)有著不同的特征。其中，規(guī)劃性職能和最高管理層活動(dòng)密切相關(guān)，涉及對(duì)公司各個(gè)層面的方向性規(guī)劃，比如戰(zhàn)略規(guī)劃、銷(xiāo)售政策等；業(yè)務(wù)性職能和創(chuàng)造結(jié)果的活動(dòng)密切相關(guān)，也就是業(yè)務(wù)拓展；支持性職能則與支持性活動(dòng)對(duì)應(yīng)，為經(jīng)營(yíng)性職能提供相關(guān)支持，比如物流配送、促銷(xiāo)推廣等；輔助性職能則與輔助性活動(dòng)相對(duì)應(yīng)，為經(jīng)營(yíng)性職能提供后勤保障，比如行政管理、人力資源、財(cái)務(wù)管理等。因此，只要經(jīng)銷(xiāo)商將這四類職能搞清楚，并將整體經(jīng)營(yíng)規(guī)劃中的關(guān)鍵活動(dòng)都分別轉(zhuǎn)化到這幾類職能之中，就能夠?qū)⒁粋€(gè)組織體系成功地構(gòu)建起來(lái)。同時(shí)，為了讓組織能夠運(yùn)作高效，經(jīng)銷(xiāo)商還必須在組織體系中提煉出運(yùn)營(yíng)過(guò)程的價(jià)值鏈，再對(duì)其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行流程設(shè)計(jì)，使整個(gè)組織從“靠領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)”轉(zhuǎn)向?yàn)椤翱苛鞒掏苿?dòng)”，簡(jiǎn)化工作決策的環(huán)節(jié)，提高各部門(mén)的執(zhí)行力。法則四：塑文化很多調(diào)味品經(jīng)銷(xiāo)商都很苦惱于一個(gè)問(wèn)題：怎樣才能招募到優(yōu)秀人才？人，是當(dāng)前經(jīng)銷(xiāo)商在發(fā)展中所面臨的最大瓶頸。一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商要做到讓人忘不下、愿意來(lái)，來(lái)了還不愿走，那就需要建立起這家公司的人格魅力，這個(gè)魅力就是組織的精神，即：企業(yè)文化。  圖片來(lái)源于網(wǎng)絡(luò)一、 企業(yè)文化是驅(qū)動(dòng)組織運(yùn)作的動(dòng)力企業(yè)文化就是在組織成員相互作用的過(guò)程中形成的、為大多數(shù)成員所認(rèn)同、信奉并附諸于實(shí)踐的一套價(jià)值體系。企業(yè)文化為組織之魂，優(yōu)秀的公司必須建立一套科學(xué)、系統(tǒng)、清晰的價(jià)值體系，方能引領(lǐng)企業(yè)健康有序發(fā)展。企業(yè)文化雖然看不見(jiàn)摸不著，但卻能體現(xiàn)出濃厚的組織氛圍，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中起著不可替代的作用。管理制度強(qiáng)制人達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，而企業(yè)文化引導(dǎo)人超越標(biāo)準(zhǔn)，以強(qiáng)權(quán)來(lái)達(dá)到管理目標(biāo)的剛性管理是迫不得已的下下策，經(jīng)銷(xiāo)商更應(yīng)該倡導(dǎo)以文化來(lái)引領(lǐng)，以員工內(nèi)在自省、自覺(jué)、自律作為內(nèi)心的激勵(lì)力，讓員工忘記制度的束縛，促使員工超越標(biāo)準(zhǔn)、超越自我。企業(yè)文化對(duì)于組織具有以下幾種作用：1、 導(dǎo)向性：企業(yè)文化集中反映了整個(gè)組織的共同價(jià)值觀、理念和利益，對(duì)每個(gè)員工具有一種強(qiáng)大的感召力，可以把員工的思想、行為引導(dǎo)到實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上。2、 凝聚性：企業(yè)文化通過(guò)共同的價(jià)值觀，使員工產(chǎn)生對(duì)工作的責(zé)任感、自豪感和使命感，從而增強(qiáng)對(duì)集體的認(rèn)同感和歸屬感。3、 激勵(lì)性：在良好的企業(yè)文化氛圍下，通過(guò)使命、愿景、價(jià)值觀等內(nèi)容，能夠有效衡量員工做出的貢獻(xiàn)，不僅包括業(yè)績(jī)指標(biāo)。4、 約束性：良好的企業(yè)文化氛圍能夠以無(wú)形的、非正式的、非強(qiáng)制性的方式，對(duì)所有團(tuán)隊(duì)成員的思想和行為進(jìn)行約束，就算沒(méi)有規(guī)章制度，團(tuán)隊(duì)也不會(huì)違背公司的行為規(guī)范。5、 協(xié)調(diào)性：企業(yè)文化能協(xié)調(diào)內(nèi)部員工之間、部門(mén)之間的關(guān)系，共同為了完成工作目標(biāo)而高效協(xié)作，在整個(gè)組織中實(shí)現(xiàn)“多贏”。1、 使命：是公司存在的理由和意義，其要回答的是企業(yè)“要做什么、為什么要做”，體現(xiàn)了組織中所有人員的行為共識(shí)，是引導(dǎo)和激發(fā)全體員工為企業(yè)不斷發(fā)展而努力奮斗的動(dòng)力之源。2、 愿景：是公司對(duì)自身長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和終極目標(biāo)的規(guī)劃和描述，也是最高領(lǐng)導(dǎo)者頭腦中的一種概念，不斷激勵(lì)著團(tuán)隊(duì)奮勇向前、拼搏向上。愿景需要回答三個(gè)問(wèn)題：我們要到哪里去？我們未來(lái)是什么樣的？我們的目標(biāo)是什么？3、 核心價(jià)值觀：是公司所有人都必須遵循的價(jià)值準(zhǔn)則。4、 行為規(guī)范：是公司所有人普遍接受的具有一般約束力的行為標(biāo)準(zhǔn)。法則五：造團(tuán)隊(duì)再好的戰(zhàn)略和組織，最終都需要通過(guò)團(tuán)隊(duì)來(lái)高效執(zhí)行，對(duì)此，經(jīng)銷(xiāo)商需要建立經(jīng)營(yíng)“人”的理念，在戰(zhàn)略和企業(yè)文化的指引下，為團(tuán)隊(duì)構(gòu)建一個(gè)良好發(fā)展的平臺(tái)。打造團(tuán)隊(duì)的第一步，自然是從選擇人開(kāi)始，能否選對(duì)人，關(guān)系到經(jīng)銷(xiāo)商的組織能不能良好地運(yùn)作。經(jīng)銷(xiāo)商應(yīng)該圍繞公司價(jià)值觀和崗位匹配度這兩項(xiàng)要素來(lái)建立選人標(biāo)準(zhǔn)，如下所示：
除了必選和不選這兩類人之外，經(jīng)銷(xiāo)商必須處于慎選和可選的候選人進(jìn)行深入分析：1、 慎選：如果候選人處于這個(gè)象限，經(jīng)銷(xiāo)商老板可以根據(jù)自身的掌控力強(qiáng)弱來(lái)判斷是否選擇，掌控力強(qiáng)可以選擇，否則就放棄。2、 可選：處于這個(gè)象限的候選人意味著對(duì)公司比較合適，對(duì)加盟進(jìn)來(lái)也有意愿，但是他的綜合能力與求職的崗位不太匹配。此時(shí)有兩個(gè)做法：第一，看看有沒(méi)有其他適合候選人的崗位，并和其進(jìn)行溝通，了解其轉(zhuǎn)換崗位的意愿，同時(shí)告知其在公司表現(xiàn)合格，仍然有機(jī)會(huì)通過(guò)學(xué)習(xí)或培訓(xùn)來(lái)進(jìn)行內(nèi)部轉(zhuǎn)崗；第二，考慮一下有沒(méi)有可能根據(jù)候選人的能力特長(zhǎng)，為其特別設(shè)立一個(gè)崗位，使其能力發(fā)揮出來(lái)，待其勝任并熟悉公司情況之后再進(jìn)行調(diào)整。二、 構(gòu)建團(tuán)隊(duì)職業(yè)規(guī)劃體系經(jīng)銷(xiāo)商老板應(yīng)該將成就團(tuán)隊(duì)作為企業(yè)文化中的一項(xiàng)核心內(nèi)容，只有這種大格局、大胸懷才能吸引更多的優(yōu)秀人才。為此必須構(gòu)建一套系統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)職業(yè)規(guī)劃體系，為每個(gè)員工理清在公司平臺(tái)的職業(yè)生涯發(fā)展路徑，并且?guī)椭麄儾粩嗵嵘约?，最終在公司平臺(tái)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。經(jīng)銷(xiāo)商必須了解員工（特別是骨干）的職業(yè)發(fā)展愿景是什么，他來(lái)公司的初衷是什么，是賺錢(qián)還是學(xué)東西，或者是積累經(jīng)驗(yàn)，亦或是當(dāng)作跳板，這些想法都要盡量了解清楚，這樣才能知道公司到底能不能夠滿足他。從公司層面，可以通過(guò)員工的工作表現(xiàn)、績(jī)效成果及團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)等方面來(lái)判斷其是否勝任；從員工本人層面，可以對(duì)自己的工作表現(xiàn)、績(jī)效成果做出一個(gè)評(píng)價(jià)。經(jīng)銷(xiāo)商可以將公司和個(gè)人的評(píng)估結(jié)合在一起進(jìn)行對(duì)比，就能夠從差異中發(fā)現(xiàn)其能否有效勝任崗位要求。3、 員工對(duì)公司的價(jià)值認(rèn)同度這反映了員工是否愿意在公司繼續(xù)干下去，其中包括兩個(gè)方面：一是員工認(rèn)為自己為公司帶來(lái)的價(jià)值大不大；二是員工認(rèn)為公司為自己帶來(lái)的價(jià)值大不大。通過(guò)了解差異，經(jīng)銷(xiāo)商就能夠及時(shí)做出反應(yīng)，想出針對(duì)性的舉措與員工進(jìn)行溝通，共同解決相關(guān)問(wèn)題，從而消除員工心中的不認(rèn)同。法則六：構(gòu)體系體系是確保戰(zhàn)略和模式有效運(yùn)作的保障，其目的在于創(chuàng)造一個(gè)良好的內(nèi)部環(huán)境，以充分整合統(tǒng)籌其他所有資源，使戰(zhàn)略和模式能夠得以有效運(yùn)作。
產(chǎn)品管理是一套跨部門(mén)的運(yùn)作體系，產(chǎn)品經(jīng)理更多不是靠命令和權(quán)力，而是依靠流程、制度和規(guī)范來(lái)推動(dòng)各部門(mén)的高效協(xié)作，為此，經(jīng)銷(xiāo)商必須推動(dòng)各部門(mén)嚴(yán)格遵循流程和制度要求開(kāi)展工作，如此才能保障產(chǎn)品管理的生命力。同時(shí)，由于銷(xiāo)售人員與產(chǎn)品經(jīng)理角色不同，常常導(dǎo)致雙方產(chǎn)生沖突，造成戰(zhàn)略規(guī)劃難以實(shí)現(xiàn)。經(jīng)銷(xiāo)商必須確定不同產(chǎn)品的銷(xiāo)售目標(biāo)，并且在產(chǎn)品經(jīng)理和銷(xiāo)售部門(mén)之間劃分好費(fèi)用權(quán)限，同時(shí)針對(duì)雙方建立KPI考核體系，這樣才能使各方的精力朝向同一處，產(chǎn)生最大化的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。要實(shí)現(xiàn)高效的渠道運(yùn)營(yíng)，不僅規(guī)劃重要，過(guò)程中的管理也很重要。只有建立了規(guī)范化的渠道管理體系，經(jīng)銷(xiāo)商才能確保渠道規(guī)劃的落地執(zhí)行。具體如下：三大機(jī)制：包括利益保障機(jī)制、管控機(jī)制和服務(wù)支持機(jī)制，利益機(jī)制的內(nèi)容有價(jià)差、返利和其它激勵(lì)政策，管控機(jī)制的內(nèi)容就是對(duì)渠道進(jìn)行系統(tǒng)管理，服務(wù)支持機(jī)制的內(nèi)容則是培訓(xùn)和服務(wù)等。八大重點(diǎn)：包括客情維護(hù)、產(chǎn)品規(guī)劃、價(jià)格管控、進(jìn)銷(xiāo)存管理、產(chǎn)品推廣、終端建設(shè)、區(qū)域秩序及團(tuán)隊(duì)配合這八項(xiàng)，經(jīng)銷(xiāo)商必須建立這八個(gè)方面的管理規(guī)范，以其來(lái)指導(dǎo)及推動(dòng)渠道商的經(jīng)營(yíng)管理，從而有效地將核心渠道成員納入到管控范圍，確保戰(zhàn)略的有效落地。三、 有計(jì)劃的銷(xiāo)售需求管理體系目前經(jīng)銷(xiāo)商在和廠家合作的過(guò)程中，始終有一個(gè)問(wèn)題沒(méi)有得到解決：銷(xiāo)售需求計(jì)劃，也就是銷(xiāo)售預(yù)測(cè)。要改變這種狀況，經(jīng)銷(xiāo)商和廠家銷(xiāo)售人員都要共同關(guān)注銷(xiāo)售預(yù)判。一方面，經(jīng)銷(xiāo)商要推動(dòng)業(yè)務(wù)人員根據(jù)向下游客戶提出的建議訂單來(lái)制定每周和每月的銷(xiāo)售需求計(jì)劃，并改變零散隨意的下訂單方式，根據(jù)銷(xiāo)售需求計(jì)劃比較均衡地下達(dá)訂單；另一方面，經(jīng)銷(xiāo)商還要協(xié)同廠家銷(xiāo)售人員做好銷(xiāo)售需求計(jì)劃，了解廠家總部的庫(kù)存和生產(chǎn)動(dòng)態(tài)，從而做到對(duì)需求計(jì)劃和訂單下達(dá)心中有數(shù)，強(qiáng)化與廠家銷(xiāo)售人員的溝通對(duì)接，在訂單處理方面建立快速的反應(yīng)機(jī)制。現(xiàn)金流比利潤(rùn)更重要。影響現(xiàn)金流的關(guān)鍵要素如下：1、 資金結(jié)構(gòu)：即經(jīng)銷(xiāo)商流動(dòng)資金和固定資金的占比，流動(dòng)資金占比越高，現(xiàn)金流就越充沛。2、 利潤(rùn)水平：經(jīng)銷(xiāo)商的利潤(rùn)和兩個(gè)要素有關(guān)：利潤(rùn)率和資金周轉(zhuǎn)率，經(jīng)銷(xiāo)商需要盡力將這兩個(gè)要素都維持在較高水平。1） 存貨：如果存貨周轉(zhuǎn)率低，就意味著有大量的貨放在倉(cāng)庫(kù)里，對(duì)現(xiàn)金流會(huì)產(chǎn)生很大的風(fēng)險(xiǎn)。2） 賬期：如果能夠得到廠家的授信，經(jīng)銷(xiāo)商就可以獲得充裕的現(xiàn)金流。3） 資金代墊：廠家對(duì)代墊資金的核銷(xiāo)時(shí)間，也決定著經(jīng)銷(xiāo)商的現(xiàn)金流。4） 賒銷(xiāo)：這是經(jīng)銷(xiāo)商下游客戶產(chǎn)生的欠賬，主要包括大型商超、餐飲店和部分中小終端，應(yīng)予以嚴(yán)格控制。外部融資也是提高現(xiàn)金流的一種路徑，包括長(zhǎng)期負(fù)債和短期負(fù)債，能在一定程度上有效解決經(jīng)銷(xiāo)商資金短缺的問(wèn)題。法則七：追執(zhí)行在經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，執(zhí)行和規(guī)劃都同等重要，它們就是“一枚硬幣的兩面”，規(guī)劃時(shí)要考慮執(zhí)行，執(zhí)行時(shí)要基于規(guī)劃。一、 以目標(biāo)管理推動(dòng)規(guī)劃執(zhí)行為了推動(dòng)規(guī)劃的有效執(zhí)行，經(jīng)銷(xiāo)商有必要導(dǎo)入目標(biāo)管理體系，以此作為整體規(guī)劃的推動(dòng)機(jī)制，確保其在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中得到高效執(zhí)行。目標(biāo)管理從本質(zhì)上講就是戰(zhàn)略執(zhí)行體系。目標(biāo)是戰(zhàn)略規(guī)劃的成果體現(xiàn)，是評(píng)估公司價(jià)值實(shí)現(xiàn)程度的標(biāo)準(zhǔn)，而目標(biāo)管理作為有效的工具，將與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程結(jié)合起來(lái)，使整個(gè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈的各項(xiàng)活動(dòng)都能夠在目標(biāo)的指引下高效運(yùn)行。目標(biāo)管理的一大特點(diǎn)就是追求在經(jīng)營(yíng)過(guò)程實(shí)現(xiàn)自我控制，組織中的各個(gè)部門(mén)和成員通過(guò)明確自身的目標(biāo)，比較實(shí)際結(jié)果和目標(biāo)的差距來(lái)評(píng)估自己的績(jī)效，以便做進(jìn)一步改善，在工作中實(shí)現(xiàn)自我控制，以此代替上級(jí)主管命令式的單向管理，充分發(fā)揮組織成員的積極性和創(chuàng)造性。二、 基于關(guān)鍵業(yè)務(wù)過(guò)程制定管理制度成功的商家必定擁有強(qiáng)大執(zhí)行力的組織，而失敗的商家，必然是由于組織無(wú)法有效執(zhí)行整體戰(zhàn)略。讓一個(gè)人做好一件事情比較容易，要讓一群人把同一件事情做好極為不易，人越多，想法就越多，行為方式也越多樣化，結(jié)果也就大相徑庭。實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的核心要素，歸根結(jié)底都可以歸結(jié)到人身上，如何讓一群人按照同樣的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)做事，并且最終達(dá)到相似的結(jié)果，是經(jīng)銷(xiāo)商必須解決的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵在于必須制定規(guī)范化的管理制度，為整個(gè)團(tuán)隊(duì)建立一種明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，從而使團(tuán)隊(duì)在工作中對(duì)戰(zhàn)略和模式的認(rèn)識(shí)高度一致，從而迅速提升戰(zhàn)略執(zhí)行力。經(jīng)銷(xiāo)商應(yīng)該根據(jù)整體策略規(guī)劃和關(guān)鍵業(yè)務(wù)的要求，制定出系統(tǒng)的關(guān)鍵管理制度，通過(guò)嚴(yán)格的規(guī)范來(lái)明確業(yè)務(wù)運(yùn)作過(guò)程中的工作標(biāo)準(zhǔn)，從而保障策略規(guī)劃和關(guān)鍵業(yè)務(wù)的正確執(zhí)行。需要注意的是，管理制度不能大而全或者事無(wú)巨細(xì)，一定要圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)來(lái)建立，并與整體策略規(guī)劃相關(guān)聯(lián)。法則八：強(qiáng)激勵(lì)許多經(jīng)銷(xiāo)商非常缺乏科學(xué)化、規(guī)范化的薪酬體系，往往憑借主觀印象進(jìn)行判斷，容易在團(tuán)隊(duì)中造成不公平、不公開(kāi)、不公正的感覺(jué)，影響團(tuán)隊(duì)積極性的發(fā)揮。公司的發(fā)展本質(zhì)上也是分配問(wèn)題，一個(gè)強(qiáng)執(zhí)行力的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)必須要構(gòu)建起一套富有激勵(lì)的分配機(jī)制。
一、 經(jīng)銷(xiāo)商薪酬體系的構(gòu)成薪酬不僅僅是員工貢獻(xiàn)的承認(rèn)或回報(bào)，還是一套推動(dòng)員工有效實(shí)施戰(zhàn)略的管理體系。經(jīng)銷(xiāo)商的薪酬體系應(yīng)該包括以下幾個(gè)部分：1、 基本工資：基本工資反映的是不同崗位對(duì)整個(gè)組織的貢獻(xiàn)價(jià)值，是整個(gè)薪酬體系的基礎(chǔ)。經(jīng)銷(xiāo)商在設(shè)計(jì)崗位基本工資體系時(shí)，需要遵循“寬幅”原則，為同一個(gè)崗位設(shè)計(jì)多個(gè)工資級(jí)別，以實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的逐級(jí)激勵(lì)，小步快跑，不升職可加薪，減薪不降職，對(duì)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)更為靈活。2、 績(jī)效獎(jiǎng)金：績(jī)效獎(jiǎng)金反映的是員工在崗位上維持了高質(zhì)量水準(zhǔn)，或者高效執(zhí)行了公司戰(zhàn)略和企業(yè)文化所要求的事項(xiàng)而獲得的回報(bào)。3、 業(yè)績(jī)提成：業(yè)績(jī)提成反映的是業(yè)務(wù)性崗位員工為公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成做出貢獻(xiàn)后獲得的回報(bào)，非業(yè)務(wù)性的崗位一般沒(méi)有這項(xiàng)激勵(lì)。4、 津貼福利：如工齡補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、職務(wù)補(bǔ)貼及禮品、旅游等福利，這些項(xiàng)目的金額一般不會(huì)太高，但是會(huì)給員工帶來(lái)良好的心理感受。5、 利潤(rùn)分紅：用利潤(rùn)分紅的方式來(lái)激勵(lì)骨干員工，將骨干員工與公司發(fā)展緊密地捆綁在一起。二、 建立“過(guò)程—結(jié)果”雙輪驅(qū)動(dòng)績(jī)效考核體系績(jī)效考核與經(jīng)銷(xiāo)商的戰(zhàn)略方向和規(guī)劃密切相關(guān)，戰(zhàn)略要得以正確有效地執(zhí)行，必須通過(guò)績(jī)效考核來(lái)加以引導(dǎo)。相反，績(jī)效考核要發(fā)揮作用，就必須充分體現(xiàn)出戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，這主要表現(xiàn)在政策導(dǎo)向和資源支持兩個(gè)方面。如果經(jīng)銷(xiāo)商未能將績(jī)效考核與戰(zhàn)略規(guī)劃有效聯(lián)系起來(lái)，將根本無(wú)法產(chǎn)生應(yīng)有的效果。KPI是一種非常實(shí)效、易于操作的績(jī)效考核體系。經(jīng)銷(xiāo)商既要設(shè)定明確的考核指標(biāo)，又不能對(duì)業(yè)務(wù)人員職責(zé)范圍內(nèi)的所有事項(xiàng)進(jìn)行考核，還要考慮操作上的便利性，因此通過(guò)設(shè)立KPI，可以讓業(yè)務(wù)人員將注意力放在推動(dòng)戰(zhàn)略有效實(shí)施的核心環(huán)節(jié)，使績(jī)效考核更富有針對(duì)性。三、 讓業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)成為利潤(rùn)中心經(jīng)銷(xiāo)商激勵(lì)團(tuán)隊(duì)必須考慮公司的費(fèi)用控制和團(tuán)隊(duì)平衡，既要充分激勵(lì)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，也不能缺乏合理的約束和要求，更要將激勵(lì)和公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成結(jié)合起來(lái)，讓業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)和公司實(shí)現(xiàn)雙贏。為此，經(jīng)銷(xiāo)商可以采用“利潤(rùn)分成”的機(jī)制來(lái)激勵(lì)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，而不用傳統(tǒng)按銷(xiāo)量或者收入提成的方式。這有兩個(gè)好處，其一，將業(yè)務(wù)人員的行為與公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)結(jié)合起來(lái)，其二，推動(dòng)業(yè)務(wù)人員從“要我干”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙伞?。這樣一來(lái)，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的角色在公司中也從原來(lái)單純的“業(yè)務(wù)中心”轉(zhuǎn)變成了“利潤(rùn)中心”，不但創(chuàng)造更多的收入，還能創(chuàng)造更多的利潤(rùn)，為公司的持久發(fā)展添加更多動(dòng)力。法則九：建聯(lián)盟從現(xiàn)實(shí)中的廠商沖突可以發(fā)現(xiàn)，雙方經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀和商業(yè)模式的不匹配，就是造成廠商沖突的根本原因。商業(yè)合作之所以復(fù)雜，就在于每個(gè)合作方的利益訴求各不相同，每個(gè)廠商都希望按照自己利益最大化的方式來(lái)合作。在這種情況下，能否在最大程度上找到雙方利益的平衡點(diǎn)，關(guān)系到雙方合作的順暢程度。
廠商要形成良好的合作，就必須在三個(gè)層面上達(dá)成一致：這是廠商實(shí)現(xiàn)緊密合作的根源，如果價(jià)值觀不一致，導(dǎo)致許多問(wèn)題產(chǎn)生。如果大家的價(jià)值觀不一致，干脆就不要合作，既然要合作，就要按照共同的價(jià)值觀做事。這是廠商實(shí)現(xiàn)緊密合作的關(guān)鍵。僅有價(jià)值觀是不行的，沒(méi)有商業(yè)模式的支撐，就無(wú)法有效將戰(zhàn)略執(zhí)行落地。廠商的商業(yè)模式既要和各自的價(jià)值觀一致，在雙方之間也要一致，比如物流配送型的經(jīng)銷(xiāo)商可以選擇市場(chǎng)主導(dǎo)型的廠家，渠道運(yùn)營(yíng)型的經(jīng)銷(xiāo)商可以選擇渠道管控型或利益激勵(lì)型的廠家，商業(yè)模式匹配了，雙方的資源、人員、服務(wù)等方面才能緊密合作。這是廠商實(shí)現(xiàn)緊密合作的保障。價(jià)值觀和商業(yè)模式一致，雙方在利益方面就容易達(dá)成一致，比如銷(xiāo)售任務(wù)、返利、費(fèi)用支持、壓貨、價(jià)格管控等?，F(xiàn)在很多廠商之間沖突嚴(yán)重，本質(zhì)上都是因?yàn)樵趦r(jià)值觀和商業(yè)模式有很大的差異，簡(jiǎn)單說(shuō)就是大家都沒(méi)選對(duì)人，自然在利益上會(huì)出現(xiàn)大量的問(wèn)題。真正意義上的“廠商一體化”合作，絕不是傳統(tǒng)交易型的合作，而是廠商雙方在整個(gè)渠道運(yùn)作的價(jià)值鏈中，對(duì)渠道價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)共同參與、共同建立合作關(guān)系的一種模式。實(shí)施“廠商一體化”合作模式，就是要在整條渠道價(jià)值鏈上構(gòu)建一種聯(lián)營(yíng)機(jī)制，使廠商雙方都共同參與價(jià)值鏈，并且在價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)分別確定各自應(yīng)承擔(dān)的功能，從而最大化地發(fā)揮自身的作用，實(shí)現(xiàn)廠商利益的最大化。張戟，上海至匯戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)咨詢機(jī)構(gòu)總經(jīng)理、首席顧問(wèn)，資深戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)及商業(yè)模式實(shí)戰(zhàn)專家，“鏈?zhǔn)綘I(yíng)銷(xiāo)”、“市場(chǎng)邊界戰(zhàn)略”理論創(chuàng)立者，《調(diào)料家》戰(zhàn)略顧問(wèn)，《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》、《糖煙酒周刊》、《品牌農(nóng)業(yè)與市場(chǎng)》、《新食材》、《新食品》等媒體高級(jí)專家，著有《調(diào)味品企業(yè)八大必勝法則》、《調(diào)味品經(jīng)銷(xiāo)商公司化運(yùn)營(yíng)》，服務(wù)過(guò)阜豐、飯掃光、鵑城、百利、百味佳、草原紅太陽(yáng)、致美齋、美樂(lè)等多家知名調(diào)味品企業(yè)。 · END · 喜報(bào):眾籌開(kāi)始，目前新書(shū)眾籌數(shù)量已經(jīng)近三千本！
|
