眾所周知，從2018年下半年開始，房地產(chǎn)行業(yè)的震蕩形勢尤為凸顯，在市場下行背景下，房企均在醞釀自身的變革，這場從2018年下半年開始頻繁發(fā)起的房企組織架構調整也自然而然延續(xù)到現(xiàn)在。

實際上，在2016年，旭輝采取大平臺+小集團+項目集群的三級模式，做到頭精、腰粗、腿快。一是業(yè)務前移，二是經(jīng)營下沉，三是一線當家。總部抓總、區(qū)域主營、職能主建、項目主戰(zhàn)。集團的管控模式從差異化的業(yè)務管控轉變到弱業(yè)務管控偏戰(zhàn)略管控。

6月以來，旭輝集團接連對組織架構“動刀”。

6月3日，旭輝還合并原浙江、福建兩個區(qū)域的業(yè)務，成立了東南區(qū)域集團。

6月5日，旭輝宣布成立廣桂區(qū)域事業(yè)部，合并原廣州事業(yè)部和南寧公司。整合后的旭輝廣桂區(qū)域事業(yè)部將下轄廣西、廣州、中山、佛山、肇慶、清遠等地域，區(qū)域總部設在廣州，統(tǒng)籌負責旭輝在“廣桂”地區(qū)的戰(zhàn)略發(fā)展和經(jīng)營管理。

相比2019年，旭輝今年的組織變革及區(qū)域整合動作明顯加速，一季度已相繼完成華北區(qū)域集團成立、太原并入西北區(qū)域事業(yè)部的舉措。

目前，旭輝已成立了7個區(qū)域集團，明年將基本完成組織轉型。根據(jù)年報，2019年旭輝實現(xiàn)合約銷售額2006億元，同比增長32%。其中，東南、江蘇、皖贛、上海、西南、山東、華北七個區(qū)域集團貢獻銷售均超百億元，且江蘇、浙江突破超過300億，而江蘇區(qū)域集團公司在2019年6月才成立。

在大多數(shù)房企通過區(qū)域整合進一步提高產(chǎn)能的同時，碧桂園卻不走“尋常路”。今年5月，碧桂園對滬蘇、安徽、湖南、湖北等規(guī)模較大的區(qū)域進行了拆分，調整后，碧桂園下轄區(qū)域數(shù)量由47個增至73個。

碧桂園方面表示，區(qū)域架構調整的目的，始終圍繞提高管理效能，調整依據(jù)主要是根據(jù)所在區(qū)域市場容量、業(yè)績規(guī)模、管理半徑、區(qū)域運營團隊的綜合能力水平等方面的實際情況。“讓瘦子增肌”或“讓胖子瘦身”，從而使區(qū)域達到相對均衡的“體態(tài)。

為未來而變，房企組織架構調整的路徑大致可分為裂變、整合以及發(fā)展新業(yè)務。但無論如何變動，降低成本、優(yōu)化管理、提升效益成為房企組織架構調整的重要目的和核心思路。

中小房企的融資渠道越來越緊，融資成本飛速上漲。房地產(chǎn)行業(yè)是資金密集型行業(yè)，需要投入的資金量大，一般的小企業(yè)主體自有資金有限，融資能力弱，很容易因為資金問題陷入麻煩。

由于前期的戰(zhàn)略方向問題，中小房企已經(jīng)失去了擴張的好時機。2019年，一些實力雄厚的大房企放棄了公開市場拍賣獲取土地，而是通過舊改和收并購，尋找便宜的項目。但一些中小房企由于強烈的做大做強的訴求，在土地市場舉牌廝殺，他們高價拿地之后的盈利空間要打上一個問號。

縱觀房企的發(fā)展歷程，萬科、華潤、融創(chuàng)、中梁、融信、陽光城等大型房企隨著區(qū)域布局和規(guī)模擴大，大都進行了大區(qū)制或區(qū)域集團化變革。

1、發(fā)現(xiàn)問題，識別瓶頸，營造危機感和緊迫感；

2、確定變革目標，設定成功標尺；

3、建立變革組織、變革的決策機制和激勵機制；

4、預判內外部的變革障礙，制定可操作的變革計劃；

5、分步實施變革，評估、激勵階段性變革成果；

6、最高領導介入變革的關鍵環(huán)節(jié)，并堅守變革的初心；

7、變革成果的應用、沉淀、標準化。

未來房企組織架構調整將成為行業(yè)常態(tài)

“一年沖規(guī)模，兩年調架構”，這是房企的共識。當企業(yè)實現(xiàn)一定的規(guī)模時，管理架構、人員配置、銷售機制都需要進行調整，從而適應這一規(guī)模下的運營需求。

面對競爭越發(fā)激烈的市場，一些區(qū)域性房企在全國化過程中，以往的組織結構和管理模式不足以支撐戰(zhàn)略發(fā)展，架構調整已迫在眉睫。

第一，根據(jù)企業(yè)規(guī)模調整

房企到了多大的規(guī)模，就要匹配相應的組織架構?；旧线~過千億門檻的房企，在組織架構調整方向基本上都有相似性。

第二，根據(jù)市場環(huán)境和政策調整

不同的形勢，打法不同。新時代有九大特征：疫情時代、VUCA時代、高位盤整窄幅震蕩時代、集中度上升時代、超級分化時代、微利時代、高質量發(fā)展時代、向存量過渡時代、智勇兼?zhèn)湔邉俚臅r代。面對這樣的特征，房企紛紛降杠桿增效，向精細化管理過渡。

在這樣的形勢下，如何激發(fā)組織活力，讓個體形成協(xié)同，為共同的目標去努力，并釋放出最大的效率是當下房企組織架構調整的目標。

第三，當領導發(fā)生變化而做調整

俗話說：“問題出在前三排，根子就在主席臺”，主席臺的C位正是老板。無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，能不能做好，主要看老板。

不同的領導有著不同的管理風格，他們通常調整組織架構來布局自己的戰(zhàn)略，這樣往往也會造成組織架構的調整。

在房地產(chǎn)行業(yè)增速逐漸見頂以及行業(yè)競爭加劇的現(xiàn)實情況下，房企積極調整組織架構，既能最大程度地整合各類資源，又能進一步降低管理成本。

《房企集中架構大調整》

《公司｜千億級房企集中謀變 2019年超15家房企進行組織架構調整》

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