作為領(lǐng)導(dǎo)者，我所做的最重要的一件事就是論功行賞?！芸恕ろf爾奇

現(xiàn)代企業(yè)著眼于結(jié)果，實(shí)現(xiàn)結(jié)果管理，是評(píng)價(jià)員工創(chuàng)造價(jià)值和提升員工個(gè)人技能的有效手段。企業(yè)通過(guò)一系列的評(píng)價(jià)指標(biāo)，對(duì)員工的行為和行動(dòng)作出公正、合理并且令人信服的評(píng)價(jià)，從而依據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果作出晉升、降職、調(diào)動(dòng)、開(kāi)展培訓(xùn)和調(diào)換工作或辭退等等決定。

工作結(jié)果考核不僅可以對(duì)員工的當(dāng)前表現(xiàn)作出評(píng)價(jià)，而且還能影響員工以后的行動(dòng)，使之樹(shù)立績(jī)效觀念，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，進(jìn)一步改進(jìn)工作方法，提高工作的效率。

在向結(jié)果型企業(yè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，企業(yè)要想樹(shù)立員工的績(jī)效意識(shí)，提高員工的執(zhí)行力，就需要在管理中以員工的執(zhí)行結(jié)果為重點(diǎn)，運(yùn)用考核的辦法使員工改變低功效甚至于無(wú)功效的工作方式，踏踏實(shí)實(shí)地提高每一環(huán)節(jié)的工作效率。

在上世紀(jì)90年代，IBM的管理已經(jīng)到了名存實(shí)亡的地步，領(lǐng)導(dǎo)者們只在形式上用幾項(xiàng)無(wú)關(guān)緊要的指標(biāo)對(duì)員工的行為進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后就作出了獎(jiǎng)懲決定。沒(méi)有一個(gè)員工思考如何提高自己的工作績(jī)效，相反他們都在盯著那些干得更少而工資和福利并沒(méi)有太大變化的同事，并毫不掩飾地向領(lǐng)導(dǎo)者表示不滿。

由于當(dāng)時(shí)IBM的薪酬制度存在著嚴(yán)重的缺陷和不足：各級(jí)員工的待遇主要由薪水組成，此外還有很少量的獎(jiǎng)金、股票期權(quán)和部門(mén)績(jī)效工資，工資待遇級(jí)別很小而且過(guò)于強(qiáng)調(diào)福利，這就使得員工業(yè)績(jī)的好壞無(wú)法體現(xiàn)在薪資水平上。

面對(duì)這種情況，新一屆管理層首先對(duì)薪酬制度進(jìn)行了改革。變固定工資為與業(yè)績(jī)掛鉤的浮動(dòng)工資，另外加大股票期權(quán)和獎(jiǎng)金在員工總收入中的比重，對(duì)那些認(rèn)真完成工作、積極改進(jìn)績(jī)效的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)。廢除了家長(zhǎng)式的福利制度，不認(rèn)真完成工作、績(jī)效差的人只能得到保底工資，而不再像以前那樣盡管沒(méi)有完成工作，但照樣拿到豐厚的薪水。

通過(guò)此舉，公司打破長(zhǎng)久以來(lái)的“大鍋飯”作風(fēng)，在績(jī)效考核中加入了工作成果的內(nèi)容，并把員工的工作成果作為薪酬水平的衡量依據(jù)。

為了使新的薪酬制度發(fā)揮更大的效果，新的領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)一步調(diào)整了已經(jīng)嚴(yán)重脫離現(xiàn)實(shí)的績(jī)效考核制度。為員工設(shè)計(jì)了切合實(shí)際的績(jī)效目標(biāo)，以及更加科學(xué)合理的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，使員工形成了一種只有切實(shí)地作好執(zhí)行工作才有可能獲得升遷機(jī)會(huì)的思想。

這樣，IBM公司成功地改變了員工的行為方式，使他們更加注重業(yè)績(jī)和結(jié)果。員工的這種行為方式的改變，極大地促進(jìn)了IBM公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。

企業(yè)管理者不僅要在績(jī)效考核中加入執(zhí)行結(jié)果的內(nèi)容，還要在整個(gè)結(jié)果管理的過(guò)程中注意執(zhí)行力的提升。只有在結(jié)果管理實(shí)施的過(guò)程中倡導(dǎo)執(zhí)行結(jié)果，企業(yè)才能更快更好地改變員工的行為方式，使之改進(jìn)工作業(yè)績(jī)，提高績(jī)效意識(shí)。

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在整個(gè)結(jié)果管理的流程中，都必須深入到具體問(wèn)題中去，真正指導(dǎo)員工改善業(yè)績(jī)水平。只有領(lǐng)導(dǎo)者以身作則、注重實(shí)際，員工才會(huì)改變行為、注重執(zhí)行，也只有領(lǐng)導(dǎo)者不斷地與員工進(jìn)行充分的溝通，企業(yè)的績(jī)效管理水平才會(huì)得以提高。

大眾汽車(chē)公司一直被認(rèn)為是最為科學(xué)和理性的公司，而最能體現(xiàn)其理性特點(diǎn)的莫過(guò)于其結(jié)果管理。在大眾汽車(chē)公司，結(jié)果管理工作被當(dāng)作一個(gè)系統(tǒng)工程。主管和員工共同討論和制定績(jī)效目標(biāo)，并且這個(gè)結(jié)果目標(biāo)必須是具體的、可執(zhí)行的、有明確時(shí)間表的。只有員工能夠準(zhǔn)確地描述自己的具體工作是什么、這些工作的具體標(biāo)準(zhǔn)是什么、為什么要做這些工作以及這些工作的時(shí)間期限等等，績(jī)效計(jì)劃的工作才能告一段落。

大眾的績(jī)效考核十分注意對(duì)員工的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核。大眾汽車(chē)在考核中引入了六西格瑪概念，用它來(lái)解決管理人員、公關(guān)人員的考核不易量化的難題。而員工也可根據(jù)這些行為準(zhǔn)則評(píng)價(jià)自己的上司。對(duì)于具體執(zhí)行工作，能量化的盡可能用嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)量化，如公關(guān)人員的工作量化可以用接了多少個(gè)電話、回了多少個(gè)電話、用多少時(shí)間來(lái)回答、安排了多少采訪等進(jìn)行。通過(guò)對(duì)這些十分具體的工作的考查，不僅公關(guān)人員、管理人員更加務(wù)實(shí)和注重結(jié)果了，其他的員工也深受結(jié)果文化的感染，積極改變自己的行為方式。

除了對(duì)工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核以外，大眾汽車(chē)公司還對(duì)員工的價(jià)值觀等方面進(jìn)行考核。每一個(gè)進(jìn)入大眾汽車(chē)公司的員工都要經(jīng)過(guò)一系列的價(jià)值觀培訓(xùn)，使員工理解和強(qiáng)化公司的價(jià)值觀?？己瞬皇亲寙T工背誦價(jià)值觀，而是考查員工是否在平時(shí)的工作和生活中用實(shí)際行動(dòng)和工作的結(jié)果來(lái)說(shuō)明價(jià)值觀。

通過(guò)大眾汽車(chē)的結(jié)果管理，我們不難看出公司對(duì)于員工是否用實(shí)際行動(dòng)執(zhí)行計(jì)劃、實(shí)踐戰(zhàn)略的重視，以及對(duì)各級(jí)管理人員在執(zhí)行和關(guān)注具體結(jié)果方面的高要求。

無(wú)數(shù)的事實(shí)已經(jīng)證明，企業(yè)要想建立起以結(jié)果為導(dǎo)向的執(zhí)行文化，提高整個(gè)企業(yè)的實(shí)力，必須在管理中加入結(jié)果績(jī)效的內(nèi)容，并把這一內(nèi)容作為考核的核心，牢固樹(shù)立員工的績(jī)效意識(shí)。此外還要求各級(jí)管理者在結(jié)果管理的全過(guò)程中起到榜樣作用，才能使企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)員工行為方式的改變。

有效的業(yè)績(jī)考核制度，能將員工個(gè)人工作表現(xiàn)的狀況和企業(yè)的目標(biāo)緊密地結(jié)合起來(lái)。