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神策數(shù)據(jù)創(chuàng)始人兼CEO桑文鋒作者 | 桑文鋒 整理 | 小沐 2019年11月9日至10日，科技智庫「甲子光年」在北京舉行2019「甲子引力」大會。在11月9日舉行的“數(shù)據(jù)智能”專場上，神策數(shù)據(jù)創(chuàng)始人兼CEO桑文鋒就“SaaS企業(yè)的客戶服務(wù)方法論”為主題發(fā)表了演講。他認(rèn)為，能用產(chǎn)品解決問題就不要用服務(wù)，能用服務(wù)解決，就不要用咨詢，整體往下去壓，盡量不要變成做項(xiàng)目的公司。1.做服務(wù)的原因：to B客戶流失不起 2.神策的四層進(jìn)階：在做項(xiàng)目的邊緣試探 3.如何做服務(wù)：統(tǒng)一行動(dòng)、統(tǒng)一思想 很高興和大家做一個(gè)小的分享。我分享的主題還是圍繞to B，尤其是SaaS 和客戶服務(wù)。我們?yōu)槭裁匆峁┓?wù)？答案非常簡單，因?yàn)閠o C強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的用戶體驗(yàn)，而to B工具代替的是專業(yè)的技術(shù)能力、或業(yè)務(wù)能力，本身具有專業(yè)性。專業(yè)性的東西很難完全做到to C的用戶體驗(yàn)。如果只是給客戶交付了一個(gè)產(chǎn)品，產(chǎn)品本身如何去用？如果用不起來，對客戶來說完全是負(fù)價(jià)值。我們做to B有一個(gè)很大特點(diǎn)，客戶流失的代價(jià)非常大，這逼著我們要做好客戶服務(wù)。過去幾年里，圍繞SaaS的商業(yè)模式興起，尤其在美國SaaS市場，百億美金以上的上市公司超過20個(gè)。SaaS模式是一個(gè)非常偉大的東西，這種方式帶來什么好處？就是把刀架在乙方脖子上，要一直保持給客戶很好的服務(wù)，不然客戶下一年就會離開你。對神策來說，商業(yè)上還是做了小創(chuàng)新，產(chǎn)品本身可以私有化部署，另外又是訂閱模式。目前為止，我們80%的客戶是私有化部署，20%的客戶是CloudSaaS模式。 服務(wù)這塊，我們認(rèn)為強(qiáng)化服務(wù)體系就是強(qiáng)化銷售。這對to B非常明顯，因?yàn)槲覀儽旧砗诵脑谟诓粩嘣诎牙嫌脩舴?wù)好，尤其在垂直領(lǐng)域，可能潛在客戶一共幾百家。如果只是打新的方式去做，很快也能把新客戶拿到，但進(jìn)一步如何擴(kuò)大業(yè)務(wù)？服務(wù)做不好，客戶一旦流失，你想再拉過來，難度非常大。神策的四層進(jìn)階：在做項(xiàng)目的邊緣試探神策過去四年，恰恰經(jīng)歷了四個(gè)階段。最開始我也想用非常精英的方式做，像硅谷許多小的to B技術(shù)團(tuán)隊(duì)，只做技術(shù)、賣產(chǎn)品，也不用銷售、市場，最后發(fā)現(xiàn)根本不行。因?yàn)榭蛻艨赡苓B接口調(diào)用都完成不了，無法真正用起來。這些情況逼著我們做服務(wù)，服務(wù)就是要教客戶如何把整個(gè)過程做好、怎么去使用產(chǎn)品。等我們完成了互聯(lián)網(wǎng)客戶的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，我們在2016年底又發(fā)現(xiàn)新問題。因?yàn)槲覀冎爸饕獜氖禄ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司有個(gè)非常大的問題——“死亡率”非常高。如果我們整個(gè)業(yè)務(wù)建立在互聯(lián)網(wǎng)市場上，會非常不穩(wěn)定。哪個(gè)地方還有類似需求？還好我們擁有私有化部署能力、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集能力、PaaS平臺等，這些恰恰在業(yè)務(wù)規(guī)模大的傳統(tǒng)企業(yè)中有需求，且他們的付費(fèi)能力比較強(qiáng)。所以我們的業(yè)務(wù)開始往這塊擴(kuò)展，按照服務(wù)互聯(lián)網(wǎng)公司的模式服務(wù)“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)。但是我們把一個(gè)流程或設(shè)計(jì)文檔拋給他們（傳統(tǒng)企業(yè)），發(fā)現(xiàn)兩周都沒什么動(dòng)靜。我想這樣下去不行，于是我們專門安排了項(xiàng)目經(jīng)理的角色。他們需要跑到客戶現(xiàn)場去，幫著協(xié)調(diào)客戶部門間的關(guān)系，把他們調(diào)動(dòng)起來，啟動(dòng)項(xiàng)目，然后做方案。最終花了幾個(gè)月時(shí)間，才把整個(gè)流程做好。等我們達(dá)成了互聯(lián)網(wǎng)+的客戶交付，發(fā)現(xiàn)到了一個(gè)新階段。我們只是幫著客戶完成部署還不夠，還需要教客戶如何去使用產(chǎn)品、如何把產(chǎn)品跟業(yè)務(wù)結(jié)合起來，這就逼著我們進(jìn)一步做咨詢。去年我們發(fā)現(xiàn)，做到這一步還是不夠。跟傳統(tǒng)客戶合作，你會發(fā)現(xiàn)信任關(guān)系在to B中非常重要。一旦跟客戶建立信任關(guān)系，客戶巴不得所有的事情讓你去做，這時(shí)候你能不能做？對神策來說，我們只是做數(shù)據(jù)分析，能夠解決的問題比較有限，客戶許多其他數(shù)據(jù)相關(guān)問題是解決不了的。于是我們開始打造數(shù)據(jù)便利店、做產(chǎn)品矩陣，從多個(gè)角度解決問題。經(jīng)過這個(gè)過程，我們逐步演化出這樣的體系：把用戶服務(wù)分成三層，大的來說都叫服務(wù)，最底層是產(chǎn)品矩陣，中間層是服務(wù)，服務(wù)之上就是咨詢。能用產(chǎn)品解決問題就不要用服務(wù)，能用服務(wù)去解決問題，就不要用咨詢，整體往下去壓，不要變成做項(xiàng)目的公司。如何做服務(wù)：統(tǒng)一行動(dòng)、統(tǒng)一思想
圍繞“如何做服務(wù)”，我又抽象了三塊：第一塊是流程、第二塊是組織、第三塊是效率工具。其實(shí)服務(wù)能不能被干掉？我相信干不掉。但服務(wù)內(nèi)容在不斷變化，因?yàn)橐M量把服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品化，然后再去做新服務(wù)。服務(wù)本身會持續(xù)存在，但服務(wù)內(nèi)容會變化。通過流程的方式，我們盡量給客戶一致體驗(yàn)，只要按照一個(gè)流程都能把客戶真正服務(wù)好。不管是一位新員工還是資深員工，都能給客戶一致的體驗(yàn)，客戶在合作中也更有底。組織其實(shí)就是分工，避免只依賴能力很強(qiáng)的員工，市場上又招聘不到。第三點(diǎn)圍繞“效率工具”，其實(shí)人少不了，但如果提供更好的工具，比如之前用的是步槍，現(xiàn)在是機(jī)關(guān)槍，這本身就能提高效率。對to B企業(yè)來說，人效指標(biāo)最關(guān)鍵，就是每名員工能創(chuàng)造的產(chǎn)出。圍繞以上具體的三點(diǎn)，一個(gè)是流程，服務(wù)客戶時(shí)把流程想得非常細(xì)、盡量標(biāo)準(zhǔn)化，每個(gè)客戶走到什么階段，都標(biāo)準(zhǔn)化。另外從工具角度，我們本身做to B，也買了十幾種其他to B工具，也自研了現(xiàn)在使用的CSM（客戶成功管理）系統(tǒng)。目前國內(nèi)有CSM管理的企業(yè)還是比較少。to B是“產(chǎn)品+人”共同服務(wù)，所以對人的管理非常重要。我自己做了很多圍繞中國歷史和偉大企業(yè)的研究，發(fā)現(xiàn)和西方還是不太一樣的。西方的管理理念比較強(qiáng)調(diào)行動(dòng)管理，而中國的管理理念包含兩個(gè)層面，一個(gè)是思想管理，一個(gè)是行動(dòng)管理。思想管理上，組織要有信仰，并且要把一個(gè)人的信仰變成一群人的信仰。要有錘煉，把不能跟隨組織的人員及時(shí)調(diào)整。還要有組織機(jī)制，你要建立怎樣的機(jī)制讓它變得更好？我把組織建設(shè)分成三對耦合體，一對就是圍繞組織架構(gòu)和決策機(jī)制；另外是文化和制度，也是一對耦合體；第三是人才與激勵(lì)。具體到神策，我自認(rèn)為兩方面做得好：一是關(guān)于人才、二是關(guān)于文化建設(shè)。人才這塊，要嚴(yán)進(jìn)嚴(yán)出，加培訓(xùn)。管理者要能上能下。公司在職員工280人之前，每個(gè)人最后一面都是我面的。我就考察三點(diǎn)：是否對大數(shù)據(jù)分析感興趣，是否積極主動(dòng)，是否具有快速學(xué)習(xí)能力。其實(shí)就是要有信仰、積極主動(dòng)。不能改變的東西盡量把作為篩選準(zhǔn)則提出來。圍繞文化建設(shè)，也就是價(jià)值觀統(tǒng)一。我們強(qiáng)調(diào)給客戶帶來價(jià)值，把事情做到極致，盡量專注你要做的，把它做到90分。我寧愿讓大家一群人一起掉坑里再爬出來，而不是有些人在坑里有些人在坑外，要保持統(tǒng)一。我覺得對一個(gè)企業(yè)來說，“思想統(tǒng)一”意義非常大。其次，圍繞培訓(xùn)，神策軍校每月搞一次。同時(shí)，我們成立了文化建設(shè)委員會。企業(yè)文化，不只是我作為CEO講，還要落地到每個(gè)人。他怎么看、怎么做，要把這個(gè)落地下來。to B企業(yè)業(yè)務(wù)鏈條較長，技術(shù)人員可能不了解客戶到底需要什么，所以我們做了小報(bào)，客戶現(xiàn)場服務(wù)有什么問題，把問題都在小報(bào)中暴露出來，讓所有人都感受到前線情況。最后，我們把toB運(yùn)作看做一種蝴蝶效應(yīng)，蝴蝶的軀干是產(chǎn)品，一邊翅膀是營銷，一邊翅膀是服務(wù)。產(chǎn)品通過營銷和服務(wù)傳遞給客戶，又把客戶的反饋傳遞回產(chǎn)品，這樣不斷迭代。END.
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