恰當(dāng)、有效的激勵機(jī)制，是提高員工積極性、促進(jìn)企業(yè)工作效率提高的手段之一。給員工以晉升的機(jī)會，就是其中一個不可或缺的激勵因素。它帶給員工的不僅僅是一份更得體的薪水和一張更寬闊的辦公桌，它同時還表明了一種認(rèn)可，一種身份，一種榮譽(yù)和尊敬，它為員工帶來的是滿足與責(zé)任。因此提升在任何時候都具有強(qiáng)大的激勵力和凝聚力。它使人自信，主動追求卓越；使人充分發(fā)揮潛在的能力，處于持續(xù)不斷的發(fā)展過程中。 但若按資歷提拔不但不能鼓勵員工爭創(chuàng)佳績，反而會養(yǎng)成他們坐等觀望的態(tài)度。這會降低晉升的激勵作用，甚至產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，打擊員工的工作士氣。最好的方法是“通過衡量員工的業(yè)績?nèi)ト斡谩?。事實表明，用員工的個人成就決定員工的提拔升遷，將會更有效地激勵員工，培養(yǎng)員工向優(yōu)秀員工看齊的企業(yè)精神。 “業(yè)績決定晉升”，固然會給員工帶來一定的工作壓力，但重要的是它把握在員工的手中。擁有了晉升主動權(quán)的員工可以直觀地看到自己努力與進(jìn)步的軌道，讓他們深切感受到贏得勝利的悸動。這一切均可產(chǎn)生強(qiáng)大的激勵力，促使員工更加努力地工作，使勞動生產(chǎn)率達(dá)到最大化。 在美國施樂公司，為了促使員工努力工作，管理者在“提升員工”上狠下工夫。他們首先根據(jù)員工為公司創(chuàng)造利潤的多少，將員工分為三類：工作模范，能勝任工作和需要督促工作的員工。員工要想被提升到公司最高層的領(lǐng)導(dǎo)崗位上，首先必須讓自己的業(yè)績達(dá)到工作模范的標(biāo)準(zhǔn)。而要想成為較低層次上的管理者，最起碼要達(dá)到能勝任工作的底線。至于需要別人督促工作的那一類員工，則根本得不到提升的機(jī)會。施樂公司通過這種機(jī)制讓每個員工明白：“只要你能不斷創(chuàng)造更好的業(yè)績，永遠(yuǎn)將有更高的職位等著你。反之亦然?！?/span> 比爾·卡特就是“業(yè)績決定晉升”的受益者。初進(jìn)施樂公司時，他只是一名普通的推銷人員，但他工作積極勤奮并善于思考。為了推銷更多的產(chǎn)品，他讓妻子在他的車?yán)锓派弦淮蠊迿幟手鸵恍┟姘?，這樣他可以一天不停地在外面奔跑銷售，而不必回家吃飯。卡特有自己的推銷策略。他認(rèn)為，褲子右口袋處常有磨損的推銷人員絕不可能取得成功。因為這說明他在同客戶握手之前，總要在褲子上將手中的汗擦掉，這是缺乏自信的表現(xiàn)。而推銷人員要想成功必須具備自信。 卡特靠自己超人的智慧和吃苦耐勞的精神，為公司銷售了大量的產(chǎn)品，銷售業(yè)績一度高居公司榜首。為了鼓勵卡特再接再厲，獲得更好的成績，公司將他提拔為銷售部經(jīng)理。迅速的提升，使卡特對工作充滿了更大的熱情和干勁。即使在街道上散步，他也會觀察兩旁的建筑群，思考如何使每一幢建筑里的公司，都成為施樂復(fù)印機(jī)的用戶。于是他一再被提拔，最終被提升為負(fù)責(zé)全國銷售業(yè)務(wù)的經(jīng)理。事實還證明，“以業(yè)績決定晉升”，也是留住優(yōu)秀員工，讓人才為公司效力的最大原動力。 因為人才在工作中不只滿足于工作本身，更強(qiáng)調(diào)自我的體現(xiàn)。這個道理雖然簡單明了，可是許多管理者往往做不到。重要的是他們常跟著感覺走，被表面的現(xiàn)象欺騙，以致失去了判斷力。在很多時候，他們提升一個人，是因為這個人與自己投脾氣。 若管理者是快刀斬亂麻的人，他就愿意提升那些干脆利落的員工；若管理者是個十分穩(wěn)當(dāng)、凡事慢三拍的人，就樂意提升性格優(yōu)柔寡斷、小心謹(jǐn)慎的員工；管理者若愛出風(fēng)頭、講排場，就不喜歡那些踏實做事的人。這是晉升的一個誤區(qū)。 工作一段時間后，被雇用的人才掌握了大量的工作經(jīng)驗，輕而易舉地就能把工作做好。這時，他的工作能力與現(xiàn)有的位置已極不相稱，晉升是解決這個問題的有效手段，通過晉升可以把人才的創(chuàng)造力長久地保持?？上У氖牵芏喙芾碚叱３：鲆暳诉@一現(xiàn)象的存在。結(jié)果人才因能力被束縛而備受壓抑，工作熱情逐漸降低，失去了原有的生氣和活力。 弗蘭克是一家跨國集團(tuán)的副總裁。在一次到加州分公司視察時，弗蘭克發(fā)現(xiàn)那里的銷售經(jīng)理科爾曼是個難得的人才，立即將他調(diào)到總部，擔(dān)任總部銷售科經(jīng)理助理。弗蘭克知道，以科爾曼的才華來講，這個位置有點(diǎn)大材小用。他打算讓科爾曼先熟悉一下總部的銷售工作，然后再另行安排工作。沒想到一個月后，弗蘭克被調(diào)任到某亞洲大國的分部，全權(quán)負(fù)責(zé)那里的工作。弗蘭克在那里一干就是五年。五年后，弗蘭克再次回到總部。他記起自己一度賞識的科爾曼，心想：“他現(xiàn)在應(yīng)該成為某分公司的負(fù)責(zé)人了吧？” 但一切出乎預(yù)料。站在弗蘭克面前的科爾曼，已不再是充滿激情和活力的年輕人，他變得憤世嫉俗，固執(zhí)，目中空洞無物。弗蘭克難過極了，怎么會這樣呢？原來，科爾曼到總部后，很快就展示出他過人的才華，把經(jīng)理助理的工作干得近乎完美，后來甚至全盤接管了經(jīng)理的工作。他的上級深感離不開他，絲毫沒有讓他調(diào)走的想法?？茽柭缓猛Ａ粼诮?jīng)理助理的位置上，多次晉升的機(jī)會與他擦肩而過。最初科爾曼沒有什么想法，但隨著時間的推移，科爾曼對前途失去了信心，對工作也不再認(rèn)真對待。 從某種程度上講，如果企業(yè)不能為員工提供足夠的升遷機(jī)會，多半是因為企業(yè)整體或某些部門停滯不前的緣故。這時企業(yè)必須下定決心采取行動，設(shè)計一定的級別和頭銜并創(chuàng)造出足夠的層次，或者采用“優(yōu)勝劣汰”等方法騰出位子，以便能讓有能力的員工一次又一次地提升。 管理實踐：業(yè)績管理是管理者必備的管理能力，業(yè)績考核有助于管理者進(jìn)行系統(tǒng)性的思考，如工作職責(zé)、工作目標(biāo)、如何評價、如何激勵員工發(fā)展等一系列內(nèi)容。管理者進(jìn)行業(yè)績考核時，一定要從全面出發(fā)，做到公平、公正。 |
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