同學(xué)，你好：

我是北山——歡迎圍觀我在混沌大學(xué)的81天。

這是混沌大學(xué)創(chuàng)新學(xué)院81天學(xué)習(xí)計劃的第28篇：

海底撈

牛肉、羊肉，吃進(jìn)去變成自己的肌肉。

海底撈的戰(zhàn)略杠桿是什么？

1

一，創(chuàng)新紅利，尋找要素十倍速變化。

二，核心能力，舍九取一，擊穿閾值。

三，增長飛輪，搭建正反饋增長模型。

四，戰(zhàn)略支點(diǎn)，找到不變的真北指標(biāo)。

海底撈在剛創(chuàng)業(yè)的時候，和全球擴(kuò)張的時候，戰(zhàn)略杠桿肯定是不一樣的。

海底撈的成長有三個重要的階段：

一是四川簡陽創(chuàng)業(yè)期；

二是走到北京走出西安，全國擴(kuò)張期；

三是上下游產(chǎn)業(yè)鏈一體化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)發(fā)展期。

在創(chuàng)業(yè)期，張勇是四無人員，沒背景、沒實力、沒錢，最重要的是沒能力。

他火鍋底料都抄不好，如果做的不好吃，怎么辦？只能拼服務(wù)。

所以，歪打正著，海底撈找到了自己的核心能力——好服務(wù)。

2

初創(chuàng)企業(yè)，是應(yīng)該從內(nèi)部的核心能力出發(fā)，還是外部的創(chuàng)新紅利出發(fā)？

從核心能力出發(fā)是關(guān)注自身，自己擁有什么資源，這樣的創(chuàng)業(yè)者風(fēng)險偏好相對較低；

從外部創(chuàng)新紅利出發(fā)，勇于投身其中，這樣的創(chuàng)業(yè)者風(fēng)險偏好更高，更激進(jìn)。

根源是不同的人風(fēng)險偏好不同，為什么會不同呢？

有的人是思考多于行動的人，另一種是行動多于思考的人。

前者謹(jǐn)慎，后者膽大。

創(chuàng)業(yè)本身就是面臨巨大不確定的事，不可能等到都看清楚看明白那一天。

肯定有那一天，你都看明白了，別人也都看明白了。

那是不是只有膽大妄為的人才有創(chuàng)業(yè)的基因呢？

當(dāng)然不是，提升自我認(rèn)識，能夠先人一步，多看清一點(diǎn)就足夠了。

早期如何切入，不如后期無比的專注更重要。

3

到了第二階段需要全國連鎖，張勇總結(jié)企業(yè)的核心競爭力是——人力資源體系。

讓好服務(wù)能夠連鎖復(fù)制的人力資源體系，所以，海底撈建立了獨(dú)特的師徒制激勵體系，這一點(diǎn)才是靈魂。

海底撈通過重點(diǎn)評價客戶滿意度、員工積極性、干部培養(yǎng)這三個指標(biāo)，激勵員工和店長不斷成長。

從戰(zhàn)略杠桿的角度看：

從供給端看，有一批希望通過雙手改變命運(yùn)的勞動力供給；

從內(nèi)部核心能力看，好服務(wù)，以及打造可復(fù)制的人力資源體系；

戰(zhàn)略支點(diǎn)，就是人們渴望被尊重被重視的需求；

增長飛輪是好口碑，好口碑會帶來更多客戶，客戶越多收益越多，員工越滿意，服務(wù)就越好。

戰(zhàn)略支點(diǎn)的四個要素是相互關(guān)聯(lián)的，海底撈是構(gòu)建了一套可以不斷復(fù)制好服務(wù)的體系，這個是別的企業(yè)很難學(xué)的會的。

而如今的海底撈又進(jìn)化了，已經(jīng)發(fā)展成為上下游產(chǎn)業(yè)鏈一體化的集團(tuán)公司。

海底撈——第一火鍋品牌，早知道，才知道