互聯(lián)網(wǎng)帶來的影響讓每個經(jīng)銷商都已經(jīng)感受到了冷冷的寒意，特別是前兩天阿里巴巴正式推出了1688服務(wù)商以來，所有的經(jīng)銷商朋友不約而同的一個感受是：經(jīng)銷商的生意看來真的快要被淘汰了。

真的是這樣嗎？在筆者看來不盡然，魏慶老師說過：“不要看馬云能干什么，要看馬云干不了什么，他的軟肋是坐銷，那行銷還是要靠我們經(jīng)銷商自己來干”，但是可以肯定的是，如果還是按照原來的干法肯定是不行了，渠道就是經(jīng)銷商的命，終端就是你的命根子，掌控終端網(wǎng)點，是不需要辯論的正確選擇，通過高效高質(zhì)量的服務(wù)來增加你的核心競爭力，這才是你在互聯(lián)網(wǎng)時代不被革命掉的根本。筆者近期總結(jié)了幾點2016年可以運營的模式，與大家一起探討一下：

一、面對互聯(lián)網(wǎng)、一不能逃避，二不要對抗，而是要擁抱互聯(lián)網(wǎng)

要學(xué)會用互聯(lián)網(wǎng)的新工具來武裝自己，互聯(lián)網(wǎng)的特點是打破了一切信息不對稱，使溝通效率得到了提升，經(jīng)銷商身邊還是有很多工具都可以利用的，比如說通過微信來進行公司部門之間的有效的信息傳達與溝通，利用銷售管理軟件來提升團隊的銷售管理效率，通過本地化的互聯(lián)網(wǎng)媒體進行人員的招聘以及產(chǎn)品的宣傳推廣與促銷，這都是通過互聯(lián)網(wǎng)來武裝自己的方式。

面對新的商業(yè)模式，我們要以開放的心態(tài)及時的跟進，并且在跟進的同時及時調(diào)整好自己自身在整個供應(yīng)鏈當中的價值，簡單就拿本地化的B2B平臺來說，他們的特點就是通過集中配送降低了物流成本，甚至在推廣期還進行補貼來增加促銷力度，這表面上來看是斷了我們與終端的聯(lián)系，但是如果終端是掌控在我們自己的手里呢？他們集中配送，是不是降低了我們的運營成本以及車輛運營風(fēng)險？

經(jīng)銷商要記住：除了成交環(huán)節(jié)，一切都是成本！我們做的所有的工作都是圍繞著讓消費者買走做動作。只要與終端店商品的談判交易以及終端的生動化服務(wù)掌控在我們自己的手里，其他的一切都可以外包出去，什么物流車輛以及倉庫，只要是成本低，誰來做都可以。甚至不遠的未來，經(jīng)銷商只做一個專業(yè)的本地化銷售公司都是一種可能。

二、終端數(shù)據(jù)化，團隊創(chuàng)業(yè)化

互聯(lián)網(wǎng)的另一個優(yōu)勢就是大數(shù)據(jù)優(yōu)勢，簡單舉個栗子，你今天想吃新疆的葡萄干，京東可能在一個星期前就已經(jīng)從新疆開始運，等你下單，不超過12個小時就可以送到你的門前，京東為什么可以預(yù)測到？京東并不是預(yù)測到你想吃，而是他根據(jù)大數(shù)據(jù)測算出當?shù)厥袌雒磕昝吭缕咸迅傻匿N售量，他們通過預(yù)測的數(shù)據(jù)提前將商品用超低的物流成本配送過來，這就是大數(shù)據(jù)的力量，而反而觀之我們的經(jīng)銷商朋友，現(xiàn)在向廠家訂貨還憑感覺，終端銷售還憑經(jīng)驗，就靠模棱兩可差不多，你憑什么和互聯(lián)網(wǎng)巨頭競爭？

終端數(shù)據(jù)的掌控，是經(jīng)銷商決策的基礎(chǔ)，經(jīng)銷商要學(xué)會利用終端銷售管理軟件來使自己的終端銷售數(shù)據(jù)化，對終端門店的銷售單品，銷售額，銷售頻率以及銷售特點進行數(shù)據(jù)掌控，并做出向應(yīng)的數(shù)據(jù)分析，從而使我們的決策更精準，效率更高。

經(jīng)銷商現(xiàn)在不得不面臨的一個難題是人不好招，不好管，不好留，我覺得對員工最好的激勵就是讓他為自己打工，經(jīng)銷商銷售額過了2千萬團隊基本上就已經(jīng)不小了，經(jīng)銷商務(wù)必要進行組織架構(gòu)的重新梳理，使銷售團隊責(zé)權(quán)利清晰，盡量做到部門獨立核算，自負盈虧，有條件的甚至可以做到部門承包，通過給予足夠的權(quán)限和薪資激勵使員工自發(fā)的工作和努力。

三、選品要品牌、要特色、要產(chǎn)品力

消費者的眼睛越來越尖，品味越來月高，雜牌子想要靠模仿和跟風(fēng)，基本上沒有機會，15年黑牛死掉的雞尾酒就是一個很典型的案例，一線品牌的產(chǎn)品研發(fā)能力與推廣能力，對經(jīng)銷商在當?shù)厥袌龈偁幜Φ挠绊懯俏阌怪靡傻?，品牌是未來互?lián)網(wǎng)時代下消費者消費的信任背書，經(jīng)銷商手里沒有一兩個品牌，基本上不要考慮未來三年的發(fā)展了。

快消品行業(yè)產(chǎn)品目前的更新?lián)Q代的速度越來越快，這已經(jīng)不再是一招鮮吃遍天的時代了，經(jīng)銷商要時時刻刻多關(guān)注行業(yè)新品的動態(tài)，針對有產(chǎn)品力，有特色的小眾商品，只要渠道對路，一樣可以賣的很好，另外本地化的商品，有天然的認知優(yōu)勢，只要產(chǎn)品力不錯，經(jīng)銷商不妨考慮側(cè)重的做一下。

講了這么多，可能很多朋友看的云里霧里，講一個運作的不錯的經(jīng)銷商案例給經(jīng)銷商朋友做參考吧：

背景：

人口：80萬

代理品牌：5個

年銷售額：3000萬

模式：

1、業(yè)務(wù)員用銷售管理軟件直控終端進行線路拜訪；

2、利用銷售POS機下建議訂單開票；

3、物流外包，二批整車打款接貨，只負責(zé)配送訂單，不負責(zé)實際銷售；

4、終端采取預(yù)付款制，通過一年三次訂貨會，經(jīng)銷商拿到終端大量的現(xiàn)金，卻向廠家付承兌匯票。

我們來分析一下這個模式的優(yōu)點：

1、經(jīng)銷商通過銷售管理軟件掌控了終端門店過去三年銷售其商品的所有銷售數(shù)據(jù)（銷售額，銷售產(chǎn)品數(shù)量，銷售頻率，退貨等數(shù)據(jù)）；

2、物流外包，極大的降低了物流的費用和風(fēng)險，經(jīng)銷商只給二批物流0.5-2元/件的配送費用。

3、物流外包，經(jīng)銷商只有倉庫面積非常小，只負責(zé)KA等渠道的供貨緩沖。

4、自有資金使用量非常小，利用二批打款，終端收款以及承兌的時間差，解決了經(jīng)銷商做多品牌的運作資金問題。

從上面的數(shù)據(jù)來看，經(jīng)銷商通過銷售分工，將不能產(chǎn)生效益的物流成本轉(zhuǎn)移出去。只抓銷售成交環(huán)節(jié)。使銷售效率得到提升。通過銷售軟件進行規(guī)范的線路管理、銷售開單，解決了經(jīng)銷商做多品牌的團隊終端作業(yè)管理問題以及終端數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析的問題。

當經(jīng)銷商做到這樣，你還覺得物流是必不可少的嗎？

經(jīng)銷商不要顧及一得一失，抓住競爭的本質(zhì)與核心，圍繞網(wǎng)點重點做文章，其他的一切有人來替你做，那就讓他做去吧。

-END-