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這是一本十幾年前出版的關于企業(yè)戰(zhàn)略轉型的書，放在今天讀起來感受可能更為深刻。因為十幾年前的時候，好多中國企業(yè)正享受著入世帶來的紅利，微薄的利潤也可以在巨大的市場面前存活下去。但是今天不一樣了，轉型的任務是如此迫切。這本書提示我們，時代的背景已經(jīng)變了，企業(yè)必須學會判斷所處行業(yè)面臨的是周期性的變化，還是結構性的變化，然后根據(jù)這個判斷，盡早盡快做出主動的轉型。如果是周期性的變化，還可以按照過去的方法進行調整，如果是結構性的變化將意味著這個行業(yè)根本性的改變。但讓人感嘆的是，無數(shù)的企業(yè)在理想與現(xiàn)實的差距中無奈地衰落著，能不能正確的看待變化，能不能準確的判斷變化，是轉型的基本前提。而一旦轉型，就必須科學地確定商業(yè)模式，拿出足夠的甚至是破釜沉舟式的決心與力量，堅決地予以推進，甚至不惜短期的利益和部分有功之臣，再沒有比企業(yè)的未來更重要的事情。
稱今天是變革的時代，絕對沒有問題，變化實在太快，太頻繁，讓人目不暇接。這很容易讓我們想起一句流行的話，變是這個時代唯一不變的主題。能不能看到變化已經(jīng)很不容易，而準確地把握變化并正確地因之而變化，更不容易。因為，變化無處不在，總是悄然發(fā)生，像一場春雨之后突然變綠的青草，也像拔節(jié)時玉米的一夜瘋長，當變化不期而至，那些洞若觀火者和措手不及者從此命運迥異。但變化并非難以察覺，造成我們被動的往往不是神秘莫測的黑天鵝，而是心懷僥幸或者視而不見的灰犀牛。風起于青萍之末，而我們卻在參天大樹中不肯俯視一眼，見微知著正是需要一種敏感的神經(jīng)，從而不被盲目樂觀所蒙蔽。變化也非突然間從天而降，總是讓人猝不及防，它往往給有準備的人留下了應對的時間，而讓漠然視之的人留下終身遺憾。發(fā)現(xiàn)并積極主動的應對變化，才是真正的智者，商業(yè)的競爭往往就差在領先半步之遙，就像賽跑的冠軍往往只比后來者領先半個身位。因而，洞見并及時作出轉型，就決定了企業(yè)未來的運勢。我們不得不想起海爾掌舵人張瑞敏的一句話，沒有什么成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。如果不能始終與時代同步，則定將成為歷史的企業(yè)，或者說失敗的企業(yè)，這樣的案例已經(jīng)太多了。所以，作者非常遺憾的說，在許多商業(yè)領袖身上，我們同樣看到他們正在面向過去的市場，而不是未來的市場進行規(guī)劃，就像將軍們在準備打過去的戰(zhàn)爭。最終的結局是，在錯誤的方向越發(fā)努力，距離真正的目標就會越來越遠，南轅北轍的寓言故事我們都知道，但現(xiàn)實中許多企業(yè)家卻往往找不到北。今天又有多少企業(yè)家，還在唱著昨天的歌謠？
今天，商業(yè)模式已經(jīng)被人們廣泛地掛在嘴上，是一個談論的高頻詞語，但在十幾年前，似乎還沒有形成共識。作者在觀察了大量失敗案例的基礎上，進行了總結——理想與現(xiàn)實的差距，源自人們如何認識自己企業(yè)的宗旨和方向這一根本性的問題。再具體的說，他們沒有綜合分析關系到一個企業(yè)成敗的三個基本組成部分：企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境，企業(yè)需要實現(xiàn)的財務目標，以及在給定環(huán)境中實現(xiàn)既定的財務目標所需要的內部活動和能力。作者引入商業(yè)模式這一概念，力圖幫助企業(yè)通過具體而獨特的方法，來實現(xiàn)商業(yè)目標和企業(yè)行動的真實融合。作者認為，他們開發(fā)的商業(yè)模式是一種可靠的、基于現(xiàn)實的程序，用于全方位的考慮你的企業(yè)的具體情形，把必須實現(xiàn)的財務目標、企業(yè)的外部現(xiàn)實和內部活動——包括戰(zhàn)略、經(jīng)營活動、人員的選擇和開發(fā)、組織的結構和流程等聯(lián)系在一起。同時，通過反復矯正的過程進行充分討論，確保商業(yè)模式的全面性、準確性。作者對今天的企業(yè)外部現(xiàn)實進行了判斷：數(shù)額巨大、流動性極大的資本已經(jīng)導致了全世界范圍的過度投資，以及從汽車到電子消費品和軟件業(yè)等諸多行業(yè)的產(chǎn)能過剩。這些因素加在一起已經(jīng)形成了一個全球性的買方市場。它所產(chǎn)生的結果是商業(yè)歷史上最大的變化之一：商業(yè)的力量從資本所有人和經(jīng)理的手中前所未有地轉向消費者和中間商。無論你遭受的是短期還是長期的沖擊，當務之急都是要認識到你的企業(yè)的位置并采取行動。作者預計，大多數(shù)企業(yè)都會被要求在今后的十年中越來越頻繁的進行變革。而今天，正是作者所預見的十年后。什么才是科學的商業(yè)模式？作者對過去企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中的缺陷進行了批評，即在確定企業(yè)航向的任何計劃工作開始之前，沒有清晰、綜合地了解企業(yè)的現(xiàn)實狀況，那些非常詳實、復雜、充滿了各種數(shù)據(jù)的戰(zhàn)略分析，很少有對企業(yè)外部環(huán)境的冷靜、細致的分析，以及根據(jù)外部環(huán)境的約束而制定的可行的財務指標和切實的行動計劃，有的根本就脫離實際，由此把企業(yè)帶到了錯誤的方向上去。所以，必須有一種商業(yè)模式，對此進行通盤的考慮。作者所要創(chuàng)建的商業(yè)模式，表現(xiàn)了企業(yè)獲取財富的各個組成部分，比如利潤率和現(xiàn)金流，與外部因素之間的相互關系，比如市場形態(tài)、競爭局面和行業(yè)趨勢，以及企業(yè)的戰(zhàn)略和組織能力，它是一種系統(tǒng)性的手段，也是一種早期預警系統(tǒng)，還是可以采取行動所依據(jù)的藍圖。具體而言，在評估外部現(xiàn)實方面，需要考慮大范圍的商務環(huán)境、行業(yè)及其主要角色的歷史盈利狀況、你的基本客戶群和根源分析；在財務目標方面，不是為了追求三年期內的準確性，而是要觀察外部、內部的變化及其后果；在戰(zhàn)略、經(jīng)營活動、人員和組織結構方面，不是先有戰(zhàn)略，再有內外環(huán)境分析和財務目標，而是先要分析外部環(huán)境，確定財務目標，然后再確定戰(zhàn)略，配合戰(zhàn)略再作出經(jīng)營活動、人員和組織結構的調整。可惜的是，許多企業(yè)的戰(zhàn)略往往是由領導人牽頭起草的，然后圍繞著領導人確定的戰(zhàn)略進行分析，把程序顛倒了。必須強制灌輸以客戶為中心的思想，企業(yè)中的各個層次的人都必須就顧客和消費者問題提供自己的見解，再將這些見解融入到公司的決策、產(chǎn)品研發(fā)、推銷方案制定直至銷售隊伍的選擇之中。
作者在書中列舉了四大類型的轉型，危機轉型，代表有EMC和思科公司；重整轉型，家居倉儲企業(yè)為代表；創(chuàng)新轉型，新3M公司的故事；前瞻轉型，湯姆森公司的故事。它們的共同特點是，領導人一絲不茍地研究了自己的商業(yè)模式，了解外部環(huán)境，預計到了新的變化，對自己的現(xiàn)有業(yè)務活動進行了仔細的搜尋，尋找能夠通過開發(fā)而保持一個新商業(yè)模式的活動，并開發(fā)出了指導自己成長的戰(zhàn)略；在公司的建設過程中時刻關注商務模式的財務目標，開展必要的變革，保證整個轉型工作必需的機構和人員配備。但變革的道路充滿了荊棘坎坷，高級管理層的人員更換帶來了混亂，而新的正規(guī)化經(jīng)營方式疏遠了許多為公司效力多年的老員工，持有批評意見的人們抱怨說趕走了有才能的員工，毀滅了公司充滿生機的文化，一些措施的執(zhí)行走了樣則因為大家沒有完全理解。除非已經(jīng)做好了轉型的準備，否則企業(yè)依舊無法轉型，那些最有成效的企業(yè)，都要求有實事求是的領導作風和注重實際的獎懲體制。企業(yè)主要領導人的作用是關鍵的，也是顯而易見的。作者特別提醒到，領導作風要變得親力親為；雖然重大舉措耗費著你的情感資源，但你必須永不疲倦，信心和激情必須透過每次講話和交談而表現(xiàn)出來，重復甚至夸張是必要的工具，同樣必要的是偶爾爆發(fā)的烈火般的激情。你必須強調宣布并不斷強化一個事實，該舉措是公司競爭力的關鍵，是必須堅持下去。而從失敗的教訓來看，領導人宣布一項大膽的新計劃，然后把他甩給其他人，如果不重視的話，沒有人把它當回事，最終會無疾而終。保證足夠的精力和必要的人事調整，是不得不考慮的因素。要徹底實現(xiàn)轉型，領導者必須掌握本質內容，投入足夠的時間和精力，挑選合適的人員啟動這項工作，堅定而勇敢，這是領導轉型必須做到的四件事情。作者勸誡到：有時需要嘮叨的叫人心煩，才能告訴組織里的所有人，領導人說的話是真的，并且那些話必須認真對待。用我們今天熟悉的詞語來表述，那就是真理不怕重復，重要的事情說三遍。也要讓人們知道，不支持該舉措就得為后果負責?？梢栽试S大家有遲疑，開始時可以小步探索，實現(xiàn)一個小目標，循序漸進。但是如果確實不能說服懷疑者去面對當前的現(xiàn)實情形，就必須對一些人員進行調整。公司在資源等方面的足夠配套更是必須的。總之，面對轉型，必須積極、敏銳、不屈不撓，立刻行動起來！
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