農(nóng)業(yè)企業(yè)是企業(yè)嗎？可以說是也可以說不是。因為在某種程度上，農(nóng)業(yè)企業(yè)也受到了農(nóng)業(yè)不同于工業(yè)的影響，現(xiàn)代企業(yè)制度建立相當(dāng)困難。比如上市的農(nóng)業(yè)企業(yè)，很典型的一個問題就是財務(wù)，與農(nóng)民打交道，現(xiàn)金往來沒有發(fā)票，這在農(nóng)村稀松平常，但按照上市公司制度則不被允許，而一旦要規(guī)范就要增加管理成本和操作難度；還有庫存的問題，工業(yè)企業(yè)按庫存商品價值統(tǒng)計，而農(nóng)業(yè)企業(yè)種在地里的、養(yǎng)在圈里的該怎么算？然而，既然農(nóng)業(yè)企業(yè)要走向市場，做大做強，就必須建立現(xiàn)代企業(yè)制度，規(guī)范管理，在加強管理中發(fā)展壯大。在現(xiàn)實中，好多人埋怨農(nóng)業(yè)企業(yè)做不大，這其中一個重要的原因恰恰是企業(yè)管理上不去。

一個農(nóng)業(yè)企業(yè)是繼續(xù)停留在“土包子”的狀態(tài)，還是迅速成長為現(xiàn)代企業(yè)，其分水嶺往往在企業(yè)管理，特別是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營制度上。記得在2000年前后，陜西有兩家村辦乳品企業(yè)同時超過1億元的產(chǎn)值，這在當(dāng)時是為人津津樂道的事情，雖然陜西民營企業(yè)整體并不發(fā)達，但以乳品為代表的農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)發(fā)展卻生機勃勃。又是一個十年后，這兩家企業(yè)中一個還維持在億元級的水平，而另外一家已經(jīng)步入國家級乳品企業(yè)梯隊，產(chǎn)值達到20多億元。何以如此？企業(yè)經(jīng)營體制是一個重要原因。成為國家級企業(yè)的這家，迅速建立現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營體制和機制，從村辦企業(yè)轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代大型乳品加工企業(yè)并及時入駐工業(yè)園區(qū)，后來還在境外上市融資，企業(yè)發(fā)展有了質(zhì)的提升。而另外一家，繼續(xù)保持村辦企業(yè)體制，企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)與村“兩委會”領(lǐng)導(dǎo)一肩挑，三年一屆的村“兩委會”選舉往往帶來人事更替，直接影響企業(yè)發(fā)展，經(jīng)營思路有可能貪功冒進，也可能保守倒退，反復(fù)折騰，企業(yè)沒有垮下已是萬幸了。

　　再回頭看好多農(nóng)業(yè)企業(yè)，起家時往往靠領(lǐng)導(dǎo)的個人能力，不僅吃苦能干而且經(jīng)營頭腦敏銳，迅速打開天地，但到了一定程度則逐漸力不從心，既當(dāng)老板又當(dāng)伙計，辛苦不說，經(jīng)營的天花板很難打破。按照一般管理學(xué)理論，團隊人數(shù)超過50個，管理層的存在就不可避免。那些做得好的農(nóng)業(yè)企業(yè)老板，不是高度自信，親力親為的；而是自知能力不足，及時請進人才，組建核心管理團隊，不斷提升管理水平。

除過那些資本下鄉(xiāng)而來的農(nóng)業(yè)企業(yè)，土生土長的農(nóng)業(yè)企業(yè)好多是家族制的。正所謂“打虎親兄弟，上陣父子兵”，能經(jīng)歷數(shù)次風(fēng)險不斷壯大的農(nóng)業(yè)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)過程中的主力往往是本家人。家族企業(yè)國內(nèi)外都有，但國外的一般經(jīng)營都比較平穩(wěn)，而國內(nèi)的家族企業(yè)卻很容易出現(xiàn)夫妻反目、父子成仇的現(xiàn)象，根本原因在于國外的家族企業(yè)雖然是家族化的，但產(chǎn)權(quán)是社會化的，包括松下、洛克菲勒等著名家族企業(yè)，股權(quán)都是分散化的，不因家族內(nèi)部問題而影響企業(yè)的正常經(jīng)營；而中國的家族企業(yè)往往帶有強烈的宗法特征，股權(quán)封閉，企業(yè)的經(jīng)營只能維系于家族成員的能力水平。更重要的是，中國的家族企業(yè)不僅在產(chǎn)權(quán)上沒有社會化，而且也沒有個人化，只能表述為這是我們家的，父子、夫妻、兄弟如何分配沒有明確，為后來的內(nèi)部紛爭埋下隱患，這些年民企的分家潮已經(jīng)上演了多少次家族情仇！所以，理清產(chǎn)權(quán)是農(nóng)業(yè)企業(yè)也是一般民營企業(yè)發(fā)展必須重視的制度性問題。

　　這也提出中國家族企業(yè)需要思考的一個重要課題，什么才是家族企業(yè)的永續(xù)發(fā)展，那絕不是始終保持在自己家庭成員的手中或者后代的手中，而是學(xué)習(xí)西方讓企業(yè)成為社會的一部分，就像讓水成為海洋的一部分，這樣才永遠不會干涸。

有一個看起來挺有趣的故事講出了農(nóng)業(yè)企業(yè)管理的根本性問題。一群有著名校博士和海歸的管理團隊在管理一個農(nóng)場時一籌莫展，這時企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的鄉(xiāng)下母親前來散心，在農(nóng)場溜達了一圈，卻意外而準確地點出了管理的癥結(jié)，她看到公司雇用農(nóng)民像城里的工廠一樣上下班，其勞動的情節(jié)疑似人民公社再現(xiàn)，勞動積極性與效益從何而來？此后，管理層采取了類似聯(lián)產(chǎn)承包的辦法，生產(chǎn)效率與農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量迅速提升上來。這個故事說明的是，農(nóng)業(yè)企業(yè)管理的核心是管人，而且不是表面的制度與規(guī)范，根本在于符合經(jīng)濟與社會規(guī)律，讓員工產(chǎn)生工作的動力。其實不唯農(nóng)業(yè)企業(yè)如此，整個企業(yè)管理的核心也是人。在暢銷財經(jīng)管理書《高效能人士的七個習(xí)慣》中，把東西方管理理念在“人”的層面做到了融合，即管理核心在人而非事，盡管目的是事，但根本在于人的精神問題而非物質(zhì)問題，主要解決的是人的品德問題而非能力問題，管理的理想境界是人的集合協(xié)調(diào)而非個人的單打獨斗。

　　既然是管人，就要以人為本。現(xiàn)在大家都講顧客第一，但在《日本最了不起的公司:永續(xù)經(jīng)營的閃光之魂》一書中，則明確提出，經(jīng)營公司是為了履行對“五個人的使命與責(zé)任”，依次是員工及家人、外包下游廠商、顧客、當(dāng)?shù)厣鐣约肮蓶|，排在第一位的就是員工。為什么要以員工為第一？因為企業(yè)的員工并不只是追求利益，他們尋求的是工作中的幸福感與尊嚴；當(dāng)企業(yè)尊重了員工的需求，他們就會自發(fā)地努力工作，為公司忠誠效力；在以員工為第一的情況下，必然讓員工及其家屬產(chǎn)生一種強烈的感動和工作動力，然后會轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)和服務(wù)的上乘，最終便體現(xiàn)為顧客高度滿意。

從實踐看，農(nóng)業(yè)企業(yè)要重點管理好三類人。一類是核心管理團隊，事關(guān)企業(yè)發(fā)展根本，經(jīng)常讓人有“千軍易得、一將難求”之感。要找到好的管理團隊，要靠企業(yè)美好的發(fā)展愿景，沒有前途的企業(yè)是留不住人的；要靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力，干事總要靠感情，靠志同道合；還要靠有效的激勵機制，伙計不能當(dāng)一輩子，晉商老早就發(fā)明了身股，現(xiàn)代企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的股權(quán)激勵制度也相當(dāng)成熟，需要有效應(yīng)用。

　　第二類是科技人才，現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的發(fā)展在本質(zhì)上是靠現(xiàn)代科技來推動的，專業(yè)人才決定著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略能否順利實施與未來的發(fā)展方向，對科技人才要在感情上尊重，待遇上優(yōu)厚，生產(chǎn)中賦權(quán)，給予寬松的能力發(fā)揮空間。

　　第三類是大量的員工包括大量的農(nóng)民，其實農(nóng)業(yè)生產(chǎn)過程是幾乎難以標準化評估和有效監(jiān)督的，所以世界上絕大多數(shù)農(nóng)業(yè)經(jīng)營單位是家庭經(jīng)營，因為只有這樣才能把勞動積極性調(diào)動起來，實現(xiàn)為別人勞動到為自己勞動的轉(zhuǎn)變。

　　當(dāng)然，管理這個詞本身也是可以討論的，某種程度上不是管而是理，理是理念、理性、理解，以服務(wù)來實現(xiàn)管理。要以有影響的品牌來吸引凝聚團隊，要以有內(nèi)涵的文化來引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展，要以內(nèi)心的真實尊重讓團隊持久跟隨。當(dāng)然，這些已經(jīng)不是農(nóng)業(yè)企業(yè)的問題了，而是一般企業(yè)都會遇見的問題，也沒有標準答案可以提供，需要在實踐中不斷探索和總結(jié)。

　　                                  （二○一四年五月二十七日）