華為毫無疑問是世界頂級企業(yè)，

而且是極其可怕的超級狼性企業(yè)，

2016年華為的銷售收入為5200億，

相當于5個格力、2個聯(lián)想、5個阿里巴巴

是什么使華為在經(jīng)濟寒冬中仍然能夠保持高速增長？

它的核心秘密是什么？

眾說紛紜

有深入研究過華為的人說，

華為的核心秘密在于其出色的“利潤分配機制”，

也叫作“人才激勵機制”

我今天想聊幾句

當然不是解密華為的技術(shù)機密

而是透過

華為人才管理的核心秘密——“利潤分配機制”

聊聊民營醫(yī)療行業(yè)的留人用人機制

讓我們先看看華為的利潤分配發(fā)展史：

1990年，華為搞了一套員工持股計劃，員工以每股1元參股，以稅后利潤的15%作為分紅。

優(yōu)點：1、以內(nèi)部融資方式獲得了現(xiàn)金流，幫企業(yè)渡過了融資難關(guān)；

          2、增強員工的歸屬感，穩(wěn)住了創(chuàng)業(yè)團隊。

缺點：人才流動過快，導(dǎo)致很多離職員工繼續(xù)擁有公司股權(quán)，分享企業(yè)剩余價值，這對企業(yè)發(fā)展來講很不利。

1997年，華為將原來的員工持股計劃改為虛擬股權(quán)計劃。你在企業(yè)工作，則持有虛擬股權(quán)，分享企業(yè)利潤，如果離職，對不起，公司以凈資產(chǎn)的方式定價，回購離職員工所持的虛擬股權(quán)，并將其出售給新員工。

優(yōu)點：在職員工為企業(yè)做貢獻后，才能分享企業(yè)利潤，離職員工則不能再靠股權(quán)坐享紅利，這種分配機制使得新員工能夠不斷參與到公司股權(quán)中，分享利潤，得到激勵，所以它本質(zhì)上是一種利潤分享計劃。

缺點：華為多年的高速發(fā)展，給持股員工帶來了豐厚的收益，然而一些高管或老員工擁有相當數(shù)量的公司股權(quán)以后，因為每年的股權(quán)分紅已經(jīng)遠超出公司給他的工資和獎金，導(dǎo)致一些老員工坐享豐厚分紅而在工作上“怠惰”的情況發(fā)生，同時也挫傷了一些工作努力的員工的積極性。

2008年，華為對虛擬股制實行飽和配股制，即規(guī)定員工的配股上限，每個級別達到上限后，就不再參與新的配股，給新員工留下激勵空間。

2011年4月，任正非與華為公司高層召開“如何與奮斗者分享利益”的座談會，出臺具體措施去識別“奮斗者”。此后，華為又對利潤分配機制進行了改革，改為獲取分享制。

即股東每年分享利潤要減少，把每年創(chuàng)造的大量利潤收益，以獎金利潤分享的方式，分享給當年創(chuàng)造價值的人。如：規(guī)定股東每年只能分享利潤的25%，簡化股東收益，75%要通過獎金分享給當年創(chuàng)造價值的人。

這套機制目前來看是非常成功的，它激勵員工持續(xù)不斷地去奮斗，只有持續(xù)為企業(yè)做出貢獻才能獲得企業(yè)的價值，光靠股權(quán)，如果不持續(xù)奮斗，你的收益將變成最少。

華為之所以能夠發(fā)展成如今天這樣的巨型國際型高科技公司，靠的不是任正非一個人，而是他手下的一幫子猛將與強兵，而如何讓“將”與“兵”都能心甘情愿地為企業(yè)“賣命”，靠的就是華為這不斷改革的、出類拔萃的利潤分配機制。

企業(yè)賺得多，也要讓員工得到更多，而員工一旦能夠通過工作能力公平地體現(xiàn)自己的價值，就會迸發(fā)出十倍、百倍的工作能量，轉(zhuǎn)而為企業(yè)賺取更高的利潤。這種良性循環(huán)，正如一個上足了潤滑油的車輪，滾滾向前，越奔越勇。

談完了華為，我想再來談?wù)勂蜗怠?/span>

莆系醫(yī)療曾經(jīng)趕上了一個黃金時代，發(fā)展到今天，最早的一批也有二十年了，然而卻很難有成長為類似于華為這樣的企業(yè)。

我跟很多莆系老板打過交道，他們普遍感覺到瓶頸的壓力，不管怎么努力，企業(yè)似乎也再難有上升空間。

也有不少老板問過我這個問題，我說，企業(yè)發(fā)展的瓶頸說倒底還是人才問題，而人才問題說到底還是利潤分配機制的問題。

讓我們來看看莆系中普遍默認的利潤分配機制，尤其是對“自己人”的利潤分配機制。這里的“自己人”指的是由親戚介紹、朋友推薦等非常規(guī)招聘方式入職的員工。

在多年和莆田系打交道的過程中，我發(fā)現(xiàn)莆系中有一個很重要的規(guī)律，就是：

“老板大部分都是被逼才做的。”

是的，除了少數(shù)莆系老板是在最初就雄心壯志的，“我一定要自己干”，“一定要自己說了算”，“現(xiàn)在的一切努力都是為了未來成為自己做主的老板”……

除了少數(shù)這樣的人外，大部分莆系的老板都是被逼才做的。

莆系里一般都有這個規(guī)律：后勤出老板

后勤學(xué)徒階段：首先家人找親戚介紹，進莆系老板的XX公司，一開始，就是拿著一點點生活費（即便是現(xiàn)在也常常只拿一兩千、兩三千），做后勤、打雜。

這個階段，這點錢連養(yǎng)自己都不夠，當然更不用講養(yǎng)老婆了。（莆系人結(jié)婚早，往往出來前就結(jié)婚有小孩了，所以只能家里父母一起幫帶孩子、養(yǎng)家。）

剛出來的莆系人一般都很稚嫩，甚至很多人還很土氣，也很膽小，跟古時代的學(xué)徒工一樣，天天跟著經(jīng)歷更長一點的親戚、后勤或者總經(jīng)理/執(zhí)行董事/老板學(xué)徒，這個階段時間并不短，往往要熬三五年，一兩年就算少的了。

但不管是多少時間，這些后勤的工資，往往是很難市場化的，永遠就是兩三千，三四千，很少有超過五千的。

后勤鼎力階段：隨著時間的推移，同樣稚嫩出來做后勤的人，因為個性和天賦不同，開始出現(xiàn)分化。

有的依然只能做它老實本份的后勤工作；

有的開始涉足請客喝酒吃飯進入做公關(guān)的層面；

有的開始學(xué)著頂住壓力處理一些危機公關(guān)；

有的開始涉足核心人才的哄、留、用（實際的管理層工作）；

有些更有能力和野心的則開始涉足具體的經(jīng)營管理（總經(jīng)理或者幕后實際總經(jīng)理/執(zhí)行董事）……

但不管是做什么崗位，這些作為公司鼎力支柱的后勤的工資永遠難以和市場接軌。

“自己人嘛，怎么能這么在乎錢？”

“醫(yī)院一直在虧錢，哪有錢漲工資？”

“你別看醫(yī)生工資高，沒有醫(yī)生了，醫(yī)院還能開嗎？”

“別的總經(jīng)理工資高？別的總經(jīng)理都是過客，你遲早是要做老板的，下一個點你投資股份呀……”

……

自己人吃虧似乎是理所當然的。

所以，為什么有那么多的莆系企業(yè)在創(chuàng)業(yè)的第一階段都能凝聚家族員工，把企業(yè)做好，但很少有莆系能把這些在自己機構(gòu)成長起來的人才長期留住，讓自己的機構(gòu)不斷做大、做強？

分配機制不合理是一個重要原因。

莆系老板在分配機制方面的普遍心態(tài)：

“兌現(xiàn)承諾相對容易，論功行賞太艱難。”（心理承受層面）

所以，最終很多莆系的后勤、總經(jīng)理最后都被逼自己干，自己做老板了。

我也曾問過不少莆系的中小老板，

“如果之前你表哥的公司，給你10%，甚至5%的管理股，如果一年能讓你拿到50萬，或者100萬、200萬，你當初還會自己做老板？”

“那我肯定不自己干，自己干太辛苦、風(fēng)險太大了?！?/em>大部分人這么回答。

“那你怎么現(xiàn)在還是這么對你的親戚后勤，也還是永遠那么低工資？他們不又遲早又出去自己做老板了？”

“這個，這個……我真沒有想過，我們那邊都是這樣的。”

“那如果能夠留著這些人，你是不是可以開更多的醫(yī)院，每家新開的機構(gòu)有更大的成功把握？”

“……好像是……但是……”

是的，莆系的那么多的中小老板，就是這么被逼出來的。

也正因這種慣性思維，莆系很少有超大型企業(yè)，雖然他們的市場化思維是超乎尋常的優(yōu)秀。

但利潤分配機制永遠是莆系老板很難跨越的心理鴻溝。

一個機構(gòu)要發(fā)展，必然要在市場化工資這里有咬個牙，提前支付的心理承受力。

一個機構(gòu)發(fā)展了，要留住員工，不僅要留住直接創(chuàng)造營業(yè)額的好員工，也要留住經(jīng)常在沒有硝煙戰(zhàn)場上打仗的好員工。

隱形付出很難秤出市場價值，心理付出更沒有市場公平秤。

思維有價值嗎？

思維決策的價值應(yīng)該如何秤，如何衡量，如何落實到分配機制？

太難了吧？！

“多做事多拿錢”，聽起來誰都覺得有道理，但落實到分配機制太難了。

一個人的市場價值，是變量的，變化的，留住對自己公司市場價值高的員工，是需要智慧評估的。

“共患難共苦容易，共享富貴很艱難。”古來如此，想要超越，從自己的人性開始。

“舍得……舍得……”，作為老板的我們其實一直希望員工永遠是“舍”，永遠不要提“得”的難題來讓我們做痛苦抉擇。

我的一位90后的美女老板朋友李夢瑤曾說過一句很有魄力的話：“我們只能要求做老板的自己大氣，我們不能要求我們的員工大氣?！?/strong>

最后，

一個是大方給員工分配利潤，把產(chǎn)值做到5000億的華為；

一個是永遠自己人吃虧，脫離不了家族企業(yè)做不大怪圈的莆系。

我想，

這就是"舍"與"得"給出的最直接的答案，

也是“財散人聚”和“財聚人散”的最好詮釋。

黃石頭

2018.01.23