企業(yè)是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主角，其發(fā)展受益于社會(huì)也回饋于社會(huì)。經(jīng)濟(jì)的形成是得益于服務(wù)供給人類的需求而產(chǎn)生的活動(dòng)循環(huán)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)則是作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)因子承接了這個(gè)提供價(jià)值的責(zé)任，通過(guò)輸出產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)獲得消費(fèi)者價(jià)值，然而這一切價(jià)值供給的創(chuàng)造之源是人。

       人在市場(chǎng)中稱之為勞動(dòng)力(即人力資源)，勞動(dòng)力作為創(chuàng)造價(jià)值的資源又分為腦力勞動(dòng)者和體力勞動(dòng)者。企業(yè)根據(jù)自身需要在人力資源市場(chǎng)中尋找合適的人并簽訂合約，使得企業(yè)與勞動(dòng)力形成雇傭關(guān)系，進(jìn)而形成企業(yè)的人力資源為企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展效力。

企業(yè)與人的關(guān)系

       按照人力資源管理學(xué)來(lái)看，企業(yè)的人力資源管理分為六大板塊：人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬和員工關(guān)系。六大板塊的關(guān)系并不是一個(gè)垂直結(jié)構(gòu)，而是一個(gè)循環(huán)，分布在企業(yè)的方方面面。

        人力資源規(guī)劃其實(shí)是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中戰(zhàn)略規(guī)劃的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，企業(yè)要發(fā)展業(yè)務(wù)，首先要有短、中、長(zhǎng)三期業(yè)務(wù)線經(jīng)營(yíng)規(guī)劃(但一般企業(yè)只有短期的三年規(guī)劃)，然而業(yè)務(wù)線的發(fā)展就離不開(kāi)人力規(guī)劃，規(guī)劃前應(yīng)分析：企業(yè)人力資源的職能架構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)，學(xué)歷結(jié)構(gòu)，薪資結(jié)構(gòu)，員工資歷與技能，針對(duì)公司經(jīng)營(yíng)狀況、業(yè)務(wù)需要及人員配置的優(yōu)勢(shì)與不足來(lái)制定戰(zhàn)略規(guī)劃，其中包含招聘/裁員計(jì)劃，培訓(xùn)/輪崗計(jì)劃，根據(jù)績(jī)效和業(yè)務(wù)需要進(jìn)行人員或部門(mén)的架構(gòu)重組調(diào)整和薪酬變更。因此，發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、激勵(lì)人才和使用人才要同等重視，逐步融入到公司的文化和經(jīng)營(yíng)理念中去。

中國(guó)的人力資源現(xiàn)狀

        不能否認(rèn)地說(shuō)，人力資源管理是從人事管理的基礎(chǔ)上發(fā)展衍生而來(lái)的一門(mén)學(xué)科，兩者有一定的相似性但卻有本質(zhì)上的區(qū)別。中國(guó)近些年來(lái)企業(yè)改革與國(guó)際接軌，接收了很多國(guó)外現(xiàn)代企業(yè)管理的理念，但人力資源這個(gè)體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)文化精髓的管理體系卻不能完全被各大企業(yè)所真正吸納。

          只有人事關(guān)系，沒(méi)有人力資源

       在我國(guó)企業(yè)中，人事關(guān)系永遠(yuǎn)占主導(dǎo)地位，絕大多數(shù)公司都是等級(jí)森嚴(yán)的金字塔式的層級(jí)管理，人力資源的作用也往往受制于各個(gè)部門(mén)的錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系，往往公司的規(guī)章制度虛設(shè)，暗中運(yùn)行的人事關(guān)系成了行為準(zhǔn)則，從而導(dǎo)致了官僚主義和媚上主義的滋生，人事安排也常常產(chǎn)生因人設(shè)崗，因小圈子推薦提拔的現(xiàn)象出現(xiàn)，最終導(dǎo)致人事部門(mén)成了滋生權(quán)力腐敗的附屬品。

          國(guó)內(nèi)的肥缺都是需要找關(guān)系內(nèi)推才能有面試的機(jī)會(huì)，人資招聘一個(gè)內(nèi)推職位，首先看被推薦人的關(guān)系背景情況，其次才看適不適合這個(gè)崗位。如果被推薦的人員關(guān)系背景不好，即使水平再高也會(huì)被排到一邊干等著，畢竟這個(gè)被推薦人一旦被錄用了，他自身的人脈關(guān)系還能給人力資源的招聘方持續(xù)提供未來(lái)價(jià)值。

           外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)

       在國(guó)內(nèi)的企業(yè)，一旦遇到經(jīng)營(yíng)困難或者新業(yè)務(wù)項(xiàng)目拓展，首先想到的就是從外部招一個(gè)現(xiàn)成的有背景資源或知名大廠的人來(lái)主抓，并期待短時(shí)間內(nèi)有可觀的回報(bào)率。內(nèi)部成長(zhǎng)起來(lái)的員工一般難有所建樹(shù)，如果不選邊站實(shí)權(quán)派的隊(duì)，往往難以得到提拔和信任，有時(shí)候會(huì)面臨坐冷板凳或被踢出局。

      然而，空降的領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)陌生的團(tuán)隊(duì)和非本行業(yè)的項(xiàng)目也難有很大的作為，很可能一個(gè)重要的項(xiàng)目進(jìn)行到一半就被換將，最終也難圓滿落地?？稍谌速Y部眼里，只要能按照經(jīng)營(yíng)層的意愿招聘到領(lǐng)導(dǎo)滿意的人，具體找到的人是否在企業(yè)里水土不服，他們就不用背這個(gè)后續(xù)的KPI考核了。

         戊辰君的朋友曾經(jīng)做過(guò)兩年國(guó)際物流管理，物流主管T是一個(gè)專業(yè)技能強(qiáng)且經(jīng)驗(yàn)豐富的大咖?？墒墙?jīng)營(yíng)層領(lǐng)導(dǎo)在負(fù)責(zé)物流部的領(lǐng)導(dǎo)調(diào)職后并沒(méi)有提拔T君，反而在人資部長(zhǎng)的游說(shuō)下請(qǐng)來(lái)了在外貿(mào)行業(yè)的另一個(gè)大咖E君。但是，論專業(yè)能力，E的水平在T君之下，卻常常因自己的一些個(gè)人因素導(dǎo)致很多業(yè)務(wù)付出了很大的成本卻遲遲不能解決，在一些重大決策和招標(biāo)項(xiàng)目中，扮演重要角色的依舊還是T君，E君對(duì)新公司的文化理解的慢，人事關(guān)系不熟悉，業(yè)務(wù)也施展不利。最終在不到一年時(shí)間里被降級(jí)為專家，可T君依舊沒(méi)有提拔也沒(méi)有被人資推薦上位。經(jīng)過(guò)一個(gè)業(yè)內(nèi)的朋友講，之所以不提拔T君是因?yàn)樯蠈雨P(guān)系不夠，之所以招來(lái)E君有兩個(gè)因素，第一，人資部長(zhǎng)可以獲得豐厚的推薦獎(jiǎng)勵(lì)和工作業(yè)績(jī)；第二，E君屬于公司局外人，政治上比較好控制，形成不了小山頭文化。

          人力資源是大佬權(quán)力的游戲場(chǎng)

       但凡有人的地方就有斗爭(zhēng)，人性中自我利益和占有欲往往能主導(dǎo)著利益的分配，從而導(dǎo)致一場(chǎng)有一場(chǎng)沒(méi)有硝煙的權(quán)斗游戲。公司經(jīng)營(yíng)管理是由人來(lái)實(shí)現(xiàn)的，因此能掌控多少人來(lái)為自己圈子服務(wù)就能掌控多少公司的話語(yǔ)權(quán)和利益瓜分。如果這么講可能大家都不太明白，那么下面的故事，可能讀者們會(huì)有深度地體悟一番。

        戊辰君的朋友曾供職一家制造業(yè)擁有兩家上市公司的500強(qiáng)集團(tuán)，集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)的海外營(yíng)銷渠道被自己旗下控股的子公司H牢牢掌控著。H的老大L君同時(shí)也是這個(gè)集團(tuán)總部的第三把手，也是當(dāng)年集團(tuán)收購(gòu)某上市公司時(shí)的高管。H老大經(jīng)過(guò)十多年的精心布局，將培養(yǎng)的嫡系部隊(duì)深入到了H公司的方方面面，集團(tuán)1號(hào)首長(zhǎng)和2號(hào)首長(zhǎng)的派系處處被排擠，即使安插進(jìn)來(lái)的人，要么培養(yǎng)不起來(lái)，要么很快就被架空。就這樣在某一年的經(jīng)營(yíng)大會(huì)開(kāi)會(huì)前，集團(tuán)抓住了一個(gè)H公司某高管因財(cái)務(wù)問(wèn)題處理不當(dāng)為由，派遣了A君和B君兩名心腹干將空降到了H公司高管團(tuán)隊(duì)：一個(gè)主抓財(cái)務(wù)，另一個(gè)掌管人事。

         經(jīng)過(guò)一年的財(cái)務(wù)核查和人事關(guān)系摸排，在第二年的H公司經(jīng)營(yíng)大會(huì)上，將H公司老大革職，僅保留L君H公司董事長(zhǎng)和集團(tuán)高管的虛職，經(jīng)營(yíng)大權(quán)在撤換掉L君派系的大部分海外分公司高管和本部中層人員的職位后，成功交接給了主抓財(cái)務(wù)的A君負(fù)責(zé)，B君完成人事使命后從這個(gè)權(quán)斗場(chǎng)全身而退去了其他分公司繼續(xù)擔(dān)任高管。人事調(diào)整完畢后，集團(tuán)的2號(hào)首長(zhǎng)以為大局已定，便想趁機(jī)脅迫董事會(huì)以1號(hào)首長(zhǎng)年事已高來(lái)逼宮其退位。趁兩位首長(zhǎng)斗法期間，L君憑借海外并購(gòu)的東風(fēng)，帶著人資部長(zhǎng)趁機(jī)遠(yuǎn)赴被并購(gòu)的公司進(jìn)行一系列人事調(diào)整，并確立自己的地位，與此同時(shí)，暗中讓自己尚存的實(shí)力派屬下遠(yuǎn)赴其他主要分公司進(jìn)行人事整合。經(jīng)過(guò)四個(gè)多月的調(diào)整，海外主要市場(chǎng)的分公司控制權(quán)又重新掌控在了L君的手里，由于A君在H公司的勢(shì)力尚未形成，因此對(duì)局面掌控?zé)o能為力，與此同時(shí)，集團(tuán)的2號(hào)首長(zhǎng)由于實(shí)力不夠，被1號(hào)首長(zhǎng)驅(qū)逐出董事會(huì)后被迫稱病引咎辭職。當(dāng)集團(tuán)1號(hào)首長(zhǎng)將新人提拔為新2號(hào)首長(zhǎng)后再回師巡視H公司時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)H公司又一次落入L君的實(shí)控中。接下來(lái)的一年可想而知，A君被L君處處牽制，由于缺少公司內(nèi)部的根基培植和海外的工作經(jīng)驗(yàn)，A君的指令處處達(dá)而不行，L君將H公司的所有優(yōu)質(zhì)資源都用在了自己開(kāi)辟的新業(yè)務(wù)上，使得A君負(fù)責(zé)的公司經(jīng)營(yíng)一落千丈，A君也因此被集團(tuán)處分降職，L君與集團(tuán)1號(hào)首長(zhǎng)的權(quán)斗也進(jìn)入了白熱化階段。

          第四年的經(jīng)營(yíng)大會(huì)上，L君重新將海外主要市場(chǎng)負(fù)責(zé)人進(jìn)行了大調(diào)整，集團(tuán)1號(hào)首長(zhǎng)也將其中一小部分經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和市場(chǎng)通過(guò)集團(tuán)董事會(huì)對(duì)H公司施壓收回。L君手下的得力干將接管了H公司的經(jīng)營(yíng)大權(quán)并勒令人資部借著經(jīng)濟(jì)大環(huán)境不好裁員為由清洗主要市場(chǎng)非嫡系人員，而A君被架空只保留部分行政職能。H公司的人力資源部全然不了解業(yè)務(wù)和勞動(dòng)合同法的情況下，在幾年的權(quán)斗游戲里，只是機(jī)械地盲從上層的意志指示對(duì)一部分員工進(jìn)行異己清理，完全淪為了個(gè)人權(quán)力游戲的屠宰工具，沒(méi)有發(fā)揮出應(yīng)該以人為本去發(fā)掘員工潛能、發(fā)展員工特長(zhǎng)和合理利用人員的技能資源去融入到公司的發(fā)展中去。

            輪崗不足，培訓(xùn)缺失

        當(dāng)年戊辰君還是個(gè)職場(chǎng)新人的時(shí)候，干招聘和培訓(xùn)的兩位“資深人士”自豪的聲稱作為國(guó)內(nèi)某行業(yè)龍頭企業(yè)向來(lái)是有輪崗文化和傳幫帶的傳統(tǒng)，不會(huì)讓新人學(xué)不到經(jīng)驗(yàn)，也絕不會(huì)讓新人感受到成長(zhǎng)的天花板?？墒聦?shí)上，戊辰君除了新員工的洗腦培訓(xùn)和去工廠參觀實(shí)習(xí)外，在自己本職工作的培訓(xùn)上幾乎沒(méi)有一個(gè)嚴(yán)格的學(xué)習(xí)過(guò)程，絕大多數(shù)時(shí)間都是在自己摸索和請(qǐng)教中艱難度過(guò)的(幸好當(dāng)年同部門(mén)的老同事都比較熱心且專業(yè))。人資口中的傳幫帶和輪崗只停留在遙遠(yuǎn)的記憶里，時(shí)至今日回想起來(lái)人資的兩位資深大姐的吹噓，再看看一茬又一茬的新韭菜們，不由自主地為他們的職場(chǎng)生涯默哀了一分鐘，很多人做了好多年，公司的整體業(yè)務(wù)流程都說(shuō)不清楚。

           人資裁員的套路

        有人說(shuō)企業(yè)的人力資源部像極了大明帝國(guó)的東廠，也很像國(guó)民黨時(shí)期的軍統(tǒng)特務(wù)。這個(gè)比喻沒(méi)有對(duì)人力資源這個(gè)行業(yè)刻意地去貶低，話雖然不中聽(tīng)，但不得不說(shuō)形容的入木三分。

          每當(dāng)企業(yè)裁員的時(shí)候，都是企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善、受外部環(huán)境惡化波及或者找借口清理非自己派系老員工。大多數(shù)企業(yè)都是前兩種情況居多，但第三種情況，戊辰君就有幸親身體驗(yàn)過(guò)一回。

          那是在己亥年末的冬月，集團(tuán)經(jīng)營(yíng)困難需要大量裁員，當(dāng)?shù)玫竭@個(gè)消息的時(shí)候人人自危，戊辰君的團(tuán)隊(duì)要裁掉一半，大家一面相互取暖一面找各自的大佬來(lái)八仙過(guò)海各顯神通保自己度過(guò)危機(jī)。轉(zhuǎn)眼到了庚子年的春天，全球出現(xiàn)了不知名的疫情擴(kuò)散，原本經(jīng)營(yíng)不善的企業(yè)遭遇外部環(huán)境迅速惡化的疊加，已經(jīng)裁掉一半的部門(mén)又要繼續(xù)裁員，人資們像禿鷲尋找尸體一樣四處盤(pán)旋查考勤，原本能正常下班的時(shí)間點(diǎn)都在這些勤勞的人們嚴(yán)格監(jiān)督下集體往后拖了近兩小時(shí)。時(shí)間來(lái)到五月份，人資派出一個(gè)人以“公司名義”跟戊辰君詳談，要求交出手中業(yè)務(wù)把崗位交出來(lái)進(jìn)行待崗，這個(gè)人資先后用苦情戲、親情戲和狐假虎威等方式進(jìn)行了幾輪表演，或許因?yàn)槲斐骄瞄L(zhǎng)言辭上巧奔妙逃，不僅沒(méi)有被抓住突破口，反而讓這個(gè)人資陷入了工作困局。緊接著，人資部長(zhǎng)和主管輪番威逼利誘十余次，妄圖多番攻擊一舉拿下戊辰君，不曾想人資們?cè)趦绍妼?duì)壘中紛紛敗下陣來(lái)。

          時(shí)間來(lái)到八月中旬，人資們?nèi)翰呷毫唇Y(jié)法務(wù)部門(mén)給戊辰君強(qiáng)行待崗并講離職補(bǔ)償條款降到了最低，妄圖用這種壓力逼迫就范?？伤自捴v：爾有張良計(jì)，吾有過(guò)墻梯。戊辰君以不變之心迎萬(wàn)變之境，方可在一切斗爭(zhēng)里閑庭信步。經(jīng)過(guò)咨詢律師，在法律條文和人社局勞動(dòng)保護(hù)的協(xié)助下，成功化解了這一場(chǎng)卑劣的行徑。

       但戊辰君要提醒大家的是：對(duì)簿公堂是成本最高的一種斗爭(zhēng)方式。一旦遇到勞資糾紛首先要留好錄音原件(非復(fù)制版本)、文字和郵件證據(jù)，不要給對(duì)方留下任何不利于自己的口實(shí)，然后通過(guò)撥打人社局12333尋求勞動(dòng)者權(quán)益保護(hù)，如果還解決不了，就需要走合理合法的法律程序了。

人力資源的發(fā)展展望

         人力資源跟資本一樣，都是為企業(yè)不斷煥發(fā)生機(jī)的必要條件，是企業(yè)不斷發(fā)展和傳承的源泉。培養(yǎng)員工就像養(yǎng)花護(hù)林一樣需要有耐心和恒心，創(chuàng)造公平公正有愛(ài)的平臺(tái)。

        企業(yè)要以人為本，這里的“人”是在全權(quán)尊重人權(quán)的基礎(chǔ)上進(jìn)行人性化管理而非死板機(jī)械地管控和收割員工的勞動(dòng)血汗，通過(guò)對(duì)員工真正的身心健康關(guān)懷、收入獎(jiǎng)勵(lì)和生活條件質(zhì)量等方面進(jìn)行激勵(lì)，員工亦會(huì)通過(guò)激發(fā)自身主觀能動(dòng)性來(lái)為公司節(jié)約成本并創(chuàng)造可觀的價(jià)值，讓每一個(gè)人都能完全理解并能參與到企業(yè)戰(zhàn)略愿景的發(fā)展中去，最終形成企業(yè)與員工共同做大做強(qiáng)蛋糕，一起享受創(chuàng)造財(cái)富帶來(lái)的共同進(jìn)步。