商業(yè)模式 筆記君說： 后疫情時代，餐飲企業(yè)未來的發(fā)展方向是精細化管理，而精細化管理不可缺少的就是數據、工具、方法和流程。 我今天分享的主題是“如何通過數字化幫助企業(yè)開源節(jié)流”。 一、疫情前后餐飲業(yè)的 幾個變化 2020年的新冠疫情對餐飲行業(yè)的影響是史無前例，我們選取了2020年的幾個重要事件： ①疫情后，無論是街邊小店還是購物中心，消費者的整體客流量都在減少； 我們來看一組數據，數據顯示了中國餐飲業(yè)過去5年的成長情況。 2019年，外賣增長率是28.08%，外賣收入占中國餐飲總收入的12.92%。而堂食增長率只有7.06%，占中國餐飲整體收入的9.9%，因此我們估計外賣的增長率還會增加。 因為很多消費者選擇在家就餐，一方面是因為方便、便捷，另一方面是疫情原因。 所以，不是因為有了平臺才有了外賣需求，而是因為消費者有了外賣需求才催生了平臺。 今天很多企業(yè)的外賣占比非常高，但是因為平臺扣點很高，導致企業(yè)盈利困難。比如，很多餐飲企業(yè)在線上外賣平臺的扣點約18%，加上營銷推廣費用差不多25%，是非常高的。 疫情前后，全國各地很多餐飲協會都主動去和平臺商談，希望平臺能夠讓利，但作用很小。 很重要的原因在于對一個平臺而言，面對每個餐飲企業(yè)，平臺都無法形成雙贏局面，平臺少扣商家2-3個點并不會催生商家的業(yè)務增長；如果商家貢獻給平臺的點少了，平臺的業(yè)務也不會增長，平臺和商家的關系就是典型的“零和博弈”。 因此，餐飲業(yè)現在面臨的局面就是門店生意恢復很慢，外賣生意恢復很快，流量很大，但是不賺錢。 二、餐飲經營進入 “門店 線上并重”的模式 那么，餐飲業(yè)未來的出路和門店的經營發(fā)展趨勢是什么？ 目前，門店顧客在減少，消費者選擇外賣，甚至是買半成品自己在家制作，而這兩種需求增速很快，疫情之后顯得更突出了。 以前，消費者要消費我們的商品、品牌，主要是通過門店。 但是，現在消費者選擇在家消費或是在家購買半成品自己制作。未來，這兩種需求將會發(fā)展的更快。 如果我們在線上都無法經營上述兩種業(yè)務，要依靠平臺的話，高扣點將成為無法逾越的障礙。 我估計明年的營銷費用會更高，因為線上比線下的競爭更激烈。 三、“三店一體”模式 當下，餐飲業(yè)的數字化發(fā)展分三個階段： 第一個階段是數字化營銷1.0。我們以短信為媒介，實體卡作為載體，將消費者發(fā)展成為我們的會員，與我們產生關系； 第二個階段是數字營銷2.0。建立我們自己的私域，以微信為媒介，建立我們自己的私域； 第三個階段，將會是“三店一體”的模式。即堂食、外賣和商城三個業(yè)務和消費者建立互動關系。 “三店一體”的模式建立后可以形成一套完整的私域流量關系體系，目的是為了實現商品能夠在堂食、外賣、商城三個場景都能呈現給消費者，并建立粉絲群、會員群。 “三店一體”模式幾年前興起于零售業(yè)。比如，私域微商就屬于這個模式，消費者可以在門店購買商品，同樣也可以在微信端購買。 未來的“三店一體”指的是目前我們要經營好堂食業(yè)務，在此過程中提升消費者的到店頻率，促進堂食業(yè)務的發(fā)展。 當堂食業(yè)務積累了大量的會員之后，可以在微信小程序上開展會員外賣業(yè)務，會員不到店也可以在小程序店鋪里點外賣。 假如會員想購買半成品在家制作，也可以通過在微信小程序的商城購買，我們可以通過第三方物流進行配送。 這樣的架構就變成了“一個餐廳在線下開一家門店，但是在線上增加了兩家門店，一個是會員外賣，另一個是會員商城”，我們把這樣的模式稱作“三店一體”。 “一體”指的是一個品牌面對同一批消費者提供三種不同的場景服務和運營。 “三店一體”對企業(yè)的商業(yè)價值和變化是什么？ 它實現了對會員的全場景服務。 原來餐飲店的“外賣和商城”沒有自己的會員外賣之前，只能通過外賣平臺提供服務，平臺是公域流量，公域流量需要付費。 但是，通過“三店一體”的模式不但實現了面對客戶群的服務，還實現了會員價值的最大化。 原來你只能在門店實現對會員的服務，現在用戶不到店一樣可以享受服務。 此外，還有流量增值和流量變現。 我們依靠門店積累了很多會員，但是當我們希望利用會員的時候卻作用甚微，原因在于在運營方面做得不夠好。 因此，我們可以把“三店一體”打造成企業(yè)與消費者之間溝通的橋梁和紐帶，讓私域流量為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。 未來的三店一體是什么樣的系統(tǒng)？ 是全場景的——品牌與消費者在同一個系統(tǒng)里統(tǒng)一管理、統(tǒng)一運營。 所有的場景包括商城、堂食、外賣、預訂等等，這些場景是和消費者互動的場景。 由后臺的同一個數據庫作為支撐，所有流量在一個數據庫里進行保存，可以跨越不同的場景去運營。 “三店一體（會員）”運營的關鍵是什么？ 第一，企業(yè)需要有三店一體化的工具； 第二，企業(yè)需要一套新的方法論； 第三，需要專業(yè)的團隊做運營。 今天任何體系的運營的復雜度已經遠遠超過了之前，遠非找一個大學生或非專業(yè)人士就能做到，工具、方法和專業(yè)顧問成為它存在很重要的基礎。 疫情之后，我們和很多餐飲企業(yè)進行了交流、溝通，幫助一些企業(yè)實現了“三店一體”的升級，其中有一部分企業(yè)在探索過程中也取得了小小的成績。 以玉林烤鴨為例。 玉林烤鴨創(chuàng)立于1993年，擁有“中國十佳魯菜名店”的美譽，主營魯菜、烤鴨，兼容川湘粵美味，市場認可度極高。 早期，我們幫玉林烤鴨做的是會員運營，那時還沒有“三店一體”的概念。 疫情之前，玉林烤鴨的堂食生意非常好，外賣量并不大。 疫情期間，玉林烤鴨面臨的最大問題是到店顧客的數量大幅度減少。 此時，很多社區(qū)消費者就有“點外賣”的需求，但是玉林烤鴨外賣做得很少，在外賣平臺上并沒有得到很多訂單。 這時，我們做了會員推廣，我們主動在社區(qū)里通知玉林烤鴨的會員可以在小程序“點外賣”，同時展開了折扣活動。 第一個月，整體運營數量不高； 第二個月，很多消費者都知道了玉林烤鴨的活動，開始在彼此之間傳播，同時我們讓每一個營業(yè)員進行傳播，之后訂單量實現穩(wěn)步增長； 上線“會員外賣”不到三個月，玉林烤鴨的訂單量共計3332單，訂單總金額436,925元，玉林烤鴨實現了疫情下餐飲企業(yè)最大化的開源節(jié)流，企業(yè)私域流量價值逐漸顯現，同時品牌價值獲得了極大提升。 2020年6月24日我們打通了玉林烤鴨的會員，實現儲值資產同步，會員可以使用儲值余額支付會員外賣訂單，極大地提升會員體驗，加快了儲值沉淀消耗，拉動了會員消費頻次。 會員券可以在小程序上使用，活動上線后訂單量呈現出爆炸式增長。 為什么會有這樣的效果？ 原因非常簡單，消費者因為疫情不敢出門去門店消費，但是又喜歡吃這家餐廳的菜品。 而我們只是通過數字化的手段，讓這件事情變得更容易、更方便而已。 截至到7月，玉林烤鴨的會員外賣訂單總金額超過40萬，但這僅僅是剛剛開始，未來還有很大的增長空間。 玉林烤鴨全年采用“會員外賣”的形式，而不是利用平臺。按照當前的形勢，預計一年可以多盈利100萬。 當下，外賣平均利潤率只有5%左右，對于玉林烤鴨來說，要多賺取100萬利潤就需要獲得2000萬的收入，這個比例對企業(yè)來講，收入支出完全不成正比。 目前，很多企業(yè)在平臺上的年收入有1000萬，甚至是5000萬。但是，利潤很低。 我們認為，中餐企業(yè)的經營管理需要更加精細化，用合理的營銷成本實現收入提升，企業(yè)才有利可圖。 四.私域運營開源， 從采購中節(jié)省成本 企業(yè)的發(fā)展除了開源，還有節(jié)流。特別是在生意不好的情況下，如何通過節(jié)流讓企業(yè)實現利潤的提升至關重要。 接下來，我講一下如何通過數字化的工具和方法讓企業(yè)實現節(jié)流。 上圖是2019年中外餐飲成本管理現狀一覽表。 我們可以看到美國和日本的平均利潤率只有2%-5%。 很多人會有疑問，日美企業(yè)的成熟度和管理能力比中國企業(yè)要好，為什么利潤率反而更低？ 我認為當一個行業(yè)走向成熟的時候，行業(yè)標準就是平均利潤率達到較低的水平，但是行業(yè)是可以持續(xù)長期發(fā)展的。 今天，大部分中國餐飲企業(yè)的利潤率可以維持在8%-10%，可想而知，未來的利潤率還會不斷地被擠壓。 我們選取了兩個最重要的因素：食材成本，人力工資。 中國餐飲的人力工資成本占比為15%-22%，美國和日本則是25%-30%，中國的食材成本占比40%-45%，美國和日本則是25%-30%。 所以，最大的“改進空間”是食材成本，因為未來十年人力成本上漲是必然的。 那我們在運營上有哪些缺陷？ 第一，數據的滯后。 當前，由于數據的滯后造成很多餐飲企業(yè)的管理存在問題。 去年4-5月份，大量食材漲價，如果管理者不在月初做出判斷，等到8號或10號財務數據出來時候，可能一個月中已經有半個月是處在溢價購買食材的經營局面了。 第二，是管理過程中數據不準確，造成我們企業(yè)做判斷的時候，很難做出準確的判斷。 不準確包含數據的維度、數據的準確性和及時性不夠上的欠缺。當下的企業(yè)管理者如果沒有準確、及時、多維度的數據，單單憑經驗判斷，這是十分困難的。 特別是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，憑經驗管理會出現管理滯后。 如何通過提升效率，節(jié)省成本？ 首先，看一下食材管理過程。 我們將食材管理分成三個階段： 第一，是采購的管理。采購管理，管的是買——是錢的效率； 第二，是用料管理。用料管理，管的是用——是物的效率； 第三，是加工管理。加工中心，管的是控——是人的管理。 做好采購管理，就是用100元錢買到更好、更多、更便宜的東西，這是采購管理的問題。 “用料”是我們買了100斤豬肉，我們能夠做出更多優(yōu)質的食品、商品。 “控”就是我們用更少的人力，來實現加工中心和門店之間的效率。 今天，我們談的關于效率提升、成本優(yōu)化的這些話題，對企業(yè)影響最大的是采購管理。 采購管理的提升空間比“用和控”的空間大很多，如果能把采購和供應商通過科學的方法有機結合起來，餐飲企業(yè)將會有更大的空間節(jié)省成本。 舉個例子。 我們在無錫有一個客戶叫“夏聯福記”，是典型的社區(qū)店。 去年5月，他們接入了成本管家的體系。同時，當地的豬肉漲價70%、藕漲價101%、雞蛋漲價35%，其中82種食材漲價超過10%。 “夏聯福記”通過監(jiān)控數據，通知門店和后廚，及時調整配方和銷售，采購協同增效360萬。 這是根據數據部門掌握了實時數據之后做出的一整套管理動作，在當月1號做出應對，當月的虧損就不會太多，通過管理彌補虧損，這就是協同管理。 協同管理的前提就是能夠獲得及時、準確、多維度的數據，為管理團隊和業(yè)務團隊提供決策支持。 通過這個系統(tǒng)，餐飲企業(yè)可以做到：
結語 餐飲企業(yè)未來的發(fā)展方向是精細化管理，而精細化管理不可缺少的就是數據、工具、方法和流程。 沒有精細化管理的方法、手段和工具，憑經驗辦事，餐飲企業(yè)的路會越來越難走，利潤空間會被不可控的因素吃掉。 任何一個行業(yè)的發(fā)展都要經歷“從粗放到精細”的過程。 當前，中國餐飲業(yè)的競爭并沒有激烈到讓大家難以生存的境地，很多餐飲企業(yè)的利潤率還是很高，說明還有大量的紅利亟待挖掘。 但是餐飲行業(yè)未來的發(fā)展方向一定是朝著精細化管理發(fā)展。 未來，餐飲企業(yè)要想有更好的成長和發(fā)展，一定要用數字化的工具武裝自己，讓精細化管理成為企業(yè)管理的基石。 主辦方簡介—— 紅餐網是專業(yè)餐飲新媒體，成立于2014年6月，除深耕內容外，近年來打造了優(yōu)質的餐飲峰會論壇以及一系列移動產品。紅餐網連接餐飲企業(yè)、餐飲人、消費者、餐飲供應鏈和餐飲周邊快消企業(yè)，覆蓋數百萬大眾用戶，其中包含約200萬餐飲從業(yè)人員。 |
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